Период отступления закончен Два этюда об Уралмаше, навеянные одной пресс-конференцией

ОАО "Уралмаш" входит в крупнейшую в России корпорацию, выпускающую горное оборудование, — холдинг "Уральские машиностроительные заводы". Кроме Уралмаша в составе холдинга ОАО "Ижорские заводы", ОАО "Истьинский машиностроительный завод", Завод сварных машиностроительных конструкций (Верхняя Пышма), НПО "Буровая техника" и некоторые другие предприятия. На них выпускается почти 90% отечественных буровых станков, карьерных экскаваторов, дробильно-размольного и обогатительного оборудования. Для проведения единой маркетинговой и технической политики, организации сервисного обслуживания в структуре холдинга создан Инженерный центр горного оборудования. В канун нового года Уралмаш покинул его генеральный директор Виктор Викторович Коровин. Он был семнадцатым по счету директором с момента пуска завода, а каждый из них — это целая эпоха в жизни предприятия. Виктору Коровину достались, может быть, самые трудные годы — он руководил заводом 8 лет перехода экономики страны на совершенно новые рельсы, смены формы собственности, и сумел не допустить хаоса и паралича завода. Его уход знаменует собой конец эпохи вынужденного отступления в жизни Уралмаша. В 1999 г. машиностроительные предприятия Свердловской области впервые после нескольких лет непрерывного падения дали прирост объемов производства: в целом по отрасли индекс физического объема составил 121,6%, а темп роста в отпускных ценах — 149,2%, объем полученной прибыли — 1701 млн руб. Это в 8 раз больше, чем было в 1998 г., и составляет 13% общего объема прибыли, полученной всеми промышленными предприятиями области (второй показатель среди промышленных отраслей — больше только у цветной металлургии — 67,5%). Хотя областной машиностроительный комплекс включает значительно более двух сотен предприятий, в т.ч. и крупнейшие заводы ВПК, но олицетворяет его все-таки в первую очередь Уралмаш. Это — уникальное предприятие, у него особая роль в экономике нашей страны: машины, выпущенные на Уралмаше, уже десятки лет служат на доброй половине металлургических и горнообогатительных комбинатов, угольных разрезов и нефтяных разработок бывшего Советского Союза. И по самочувствию "завода заводов" можно в принципе судить о состоянии нашей промышленности в целом. Флагман долгое время находился в очень тяжелом положении, и причиной тому было не только и может быть не столько всеобщая потеря оборотных средств, сколько катастрофическое сужение внутреннего рынка уникального металлургического, горного, нефтяного оборудования: его потенциальные заказчики не имели средств на капитальные вложения в обновление и расширение производства. В результате объемы выпуска на Уралмаше упали во много раз: в 1998 г., не самом худшем в череде перестроечных лет, из цехов завода вышло 36 тыс. т механоизделий (а мощность предприятия позволяла изготовлять и 250 тыс. т). Изменившаяся ситуация, оживление в экономике, и в первую очередь в металлургии, сразу отозвались на Уралмаше — завод явно ожил. Сегодня на заводе вспомнили слово "аврал", цеха с большим напряжением справляются с выполнением заказов. "Первая проблема 2000 г. — не продажи, не рынок, не поиск потребителей, а проблема производства". Это слова нового генерального директора предприятия Олега Дмитриевича Белоненко, сказанные на его первой пресс-конференции 2 февраля с.г. На встрече с журналистами он рассказал об итогах прошедшего года и планах на будущее. Уралмаш поставил перед собой задачу стать конкурентоспособной компанией не только в нашей стране, но и в мире. И здесь уже предпринимают реальные шаги к достижению этой цели. Все сказанное на пресс-конференции — интересно и поучительно, и, как представляется, достойно внимания читателей.

Реструктуризация завершена,
да здравствует реструктуризация!

С конца 1998 г. на заводе действовал план оперативной реструктуризации — оздоровления экономики предприятия, находящегося в сложной, неустойчивой ситуации. "ДК" уже писал об основных направлениях этой программы (см. "ДК" № 39,99), главная цель которой — увеличить объемы продаж, сократить издержки производства и обеспечить безопасность и устойчивость компании. Программа была  рассчитана на 1 год — время, "необходимое и достаточное" для того, чтобы при грамотном плане и квалифицированном менеджменте  любую компанию отвести от опасной черты. Ее реализация контролировалась практически ежедневно. Принятые меры дали вполне ощутимый результат. По сравнению с 1998 г. физический объем выпуска механоизделий вырос на 18% (с 36 до 45 тыс. т), выпуск товарной продукции — на 44,2%, объем продаж — на 40,9%. Примерно 20% поставок ушло на экспорт. Получена балансовая прибыль 34305 тыс. руб. (темп роста прибыли — 52,5%).
Полностью ликвидировано отставание по выплате зарплаты. У промперсонала в декабре 1999 г. по сравнению с декабрем 1998 г. она увеличилась на 52,1%  (в целом по заводу — на 36%).
Таким образом, по словам г-на Белоненко, после 8 лет устойчивого полета вниз завод не только стабилизировал ситуацию (собственно этот период начался еще раньше, в 1998 г.), но и значительно улучшил свое финансово-экономическое положение. Восстановлены прерванные связи с партнерами и потребителями, полностью сформирован портфель заказов на 2000 г. с переходом на 2001-2003 гг. Все это дало возможность определить рыночные предпочтения Уралмаша на более далекую перспективу, по крайней мере на ближайшие 5 лет, наметить дальнейшие цели и определить конкретные задачи для их достижения. Завершив программу оперативной реструктуризации, менеджмент компании приступил к разработке программы стратегической реструктуризации. В общем виде Олег Дмитриевич Белоненко сформулировал их так: "Проанализировав состояние, динамику рынка,  конкурентную борьбу, оценив свое положение на нем, мы выработали для себя направления движения, исходя из намеченной цели создать устойчивую конкурентоспособную машиностроительную компанию". В цифровом выражении — это увеличение объема реализации за год на 70% — до 77 тыс. т механоизделий (в ценовых показателях — рост в 2,5 раза). Причем 90%  плана-2000 подкреплено конкретными подписанными договорами. (Пожалуй, это одно из главных достижений прошедшего года — в 1999 год завод входил, имея законтрактованным всего 20% плана.)
Два обстоятельства способствовало формированию такого большого портфеля заказов. Во-первых, то что произошло с рублем 17 августа 1998 г., хотя и основательно испортило жизнь отдельных российских граждан, но значительно улучшило положение компаний-партнеров Уралмаша. У металлургических, горнодобывающих и даже угольных предприятий расширились возможности и эффективность экспорта, соответственно, появились средства на  капитальные вложения в развитие. Надо еще иметь в виду, что к этому моменту действующий в стране парк, например, горного оборудования изношен примерно на 80%, не лучше ситуация и в металлургии. Таким образом, прежде стагнирующий, лежащий внутренний рынок значительно активизировался — на нем появился ранее отложенный спрос. Производители оборудования, потенциально готовые к такому повороту событий, сумели этим воспользоваться. В их числе и Уралмаш, который "зацепился" за добрую половину этого "пирога". А надо напомнить, что половина российского проката получается на уралмашевском оборудовании, как и почти 70% разливки стали. Т.е., металлургия, работающая сегодня с огромной рентабельностью, — его традиционный рынок. Сегодня в числе заказчиков Уралмаша Магнитка, Сургутнефтегаз, Востсибуголь, Северсталь, Лебединский, Высокогорский, Качканарский ГОКи, Печенганикель, Лензолото и т.д.
Готовность предприятия определилась именно проведенной оперативной реструктуризацией: были созданы так называемые "стратегические бизнес-единицы" — структуры, в которых объединены сотрудники, занимающиеся собственно продажами, и разработчики оборудования.  Для наших крупных машиностроительных предприятий это, можно сказать революционный шаг, у нас конструктора никогда не участвовали в сбыте, хотя именно они знают не только, где работает та или иная выпущенная ранее заводом машина, но и что и когда ему нужно предложить.  Уралмаш собрал в бизнес-единицы все лучшие, молодые, талантливые кадры. Структуры себя оправдали, они стали действовать на рынке энергично и эффективно. Так что в 1999 г. удалось не только сформировать устойчивый надежный портфель 2000 г., но и получить задел на 2001-2003 гг. Фактически сегодня служба продаж завода работает над формированием долгосрочного портфеля.
Однако мало набрать гору заказов, надо еще суметь их выполнить. Проблема не в том, чтобы выпустить 77 тыс. тонн механоизделий, проблема в том, чтобы выпустить их в четко определенной номенклатуре, в оговоренный срок, высокого качества и с низкими затратами.
Для Уралмаша выполнить такой план будет очень непросто. Можно сказать, что по сегодняшнему техническому и особенно кадровому состоянию предприятия это — "подъем планки на почти невозможный предел". И дело даже не в том, что изношено оборудование и устарели многие технологии или катастрофически не хватает квалифицированных рабочих рук, дело в первую очередь в том, что такое предприятие, как Уралмаш, — очень инерционный корабль, не приспособленный для резких скачков. Отсюда — проблемы в ежедневном и регулярном анализе текущего состояния, в правильном планировании и диспетчировании, в организации всех ресурсов.

В начале февраля на Уралмаше прошла международная научно-практическая конференция "Качество, надежность, эффективная эксплуатация горно-транспортного оборудования: современное состояние и перспективы". В конференции приняли участие представители 55 предприятий — заказчиков и партнеров Уралмаша из всех регионов России, стран СНГ, Болгарии и Германии. За 51 год завод изготовил 242 шагающих экскаватора и свыше 5 тыс. карьерных гусеничных экскаваторов марки ЭКГ-5А. Почти все они до сих пор в строю. Новая машина ЭКГ-12, так же как и ЭКГ-5А, отмечены Золотым Знаком качества третьего тысячелетия. Такой же оценки добились и уралмашевские конусные дробилки, на которых перерабатывается сегодня до 85% железных руд в России.
В декабре на Уралмаше прошел семинар "Применение агрегатов малой мощности в металлургии". Участие в нем приняли представители многих металлургических заводов области, АХК "ВНИИмаш", ОАО "Уралгипромез". Состоялся разговор о тенденциях развития плавильных, заготовочных, листовых и мелкосортных агрегатов для мини-заводов и имеющихся разработках металлургического оборудования. По прогнозу специалистов, к 2020 г. заводы с полным циклом будут выплавлять не более 30% стали. Остальное — мини-заводы. В связи с этим существует потребность в оборудовании и агрегатах малой единичной мощности, легко переналаживаемых для выпуска металлопродукции небольшими партиями в широком ассортименте.    

Старо как мир, но актуально вечно:
кадры решают все

Персонал — ключевое слово в развороте компании к рынку, ее главное богатство и постоянная забота. Печальный опыт российских экономических реформ показывает, что во многом вина за сложное положение предприятия ложится на его менеджмент, не сумевший правильно оценить ситуацию и не готовый адекватно действовать. Требуются время и силы, чтобы управленческая команда адаптировалась к новым условиям.
Уралмаш в этом смысле не исключение: за прошедший год обновилось почти все верхнее руководство компании, причем люди, возглавляющие теперь производство и управление, — в большинстве уралмашевцы. Дело не только в руководстве. В 80-х-90-х годах завод выпускал до 250 тыс. т продукции, а численность персонала доходила до 35 тысяч человек. Но долгих 8 лет падали объемы производства и соответственно сокращалась численность работающих. На сегодня осталось 14 тысяч — самых стойких, но уже, увы, не самых молодых.  Начавшийся подъем производства выявил одну из сложнейших проблем — проблему персонала, причем всех уровней: как высшего менеджмента, так и специалистов, начальников цехов, руководителей производств, рабочих. Как сказал г-н Белоненко, "оказалось, что за забором никто не стоит. Оказалось, что 8 лет никто не готовил молодых и сегодня найти расточника или сварщика высокой квалификации в возрасте 27-28 лет — невозможно." И все эти годы завод принимал от силы 5-8 молодых специалистов (да они и не рвались особенно на лежащее предприятие).
В 2000 г. предполагается принять 500-600 человек, в первую очередь рабочих основных профессий (станочников, сварщиков и т.д.) и молодых специалистов. Их надо не просто найти, но и закрепить. Нужна система оплаты труда, связанная с его результатами (цепочка: рост объемов производства — рост выработки на одного рабочего — рост фонда оплаты труда) и в то же время адекватная сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы на машиностроительных предприятиях Екатеринбурга. На заводе уже начали поднимать зарплату, и в целом за 2000 г. она должна вырасти минимум на 50%. В этом же ряду и втрое увеличенный объем средств на охрану здоровья. Исследования по проблемам социальной напряженности выявили, что проблема здравоохранения стоит в первой тройке. Поэтому на заводе намерены вернуться к старой системе, на новом уровне и в новом качестве. Сегодня завод дает работу многим предприятиям области, размещая заказы в Пышме, Буланаше и т.д.
Особое внимание уделяется начальникам цехов: на заводе выросло поколение руководителей, которые не знали большой уралмашевской работы. Полет вниз расслабляет, у начальника в период отступления другие задачи — спасти свой коллектив и сохранить цех, и это вырабатывает соответствующий менталитет. Напряженная работа требует другой психологии, и этому надо учить.
Что касается молодых специалистов, то разработана целая программа их привлечения и закрепления: подписан договор о взаимодействии с УГТУ-УПИ, практически весь выпуск 1999 г. пришел на Уралмаш. Компания берет на себя дополнительные расходы, предоставляя молодым специалистам повышенные стартовые возможности на год-два до освоения ими специальности. Есть решение о перестройке части общежитий под квартиры и закреплении их на долгосрочной основе за молодыми специалистами. Но самое  главное — компания вложила $ 1 млн в развитие технической базы конструкторских работ, это первая очередь современной системы проектирования оборудования, которой пока не обладает ни одно машиностроительное предприятие Свердловской области. На реализацию проекта придется затратить в текущем году еще примерно столько же, но только создав условия для интересного творческого, труда, можно надеяться на приток талантливых молодых специалистов. Основная цель всей этой широкой программы — сделать так, чтобы те молодые, которые приходят на Уралмаш, не отвернулись от него и не отговорили следующие поколения студентов.
В течение 8 лет Уралмаш почти не вкладывал средства в развитие производства и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Как говорится, "не до жиру, быть бы живу". Ресурсов едва хватало на элементарное поддержание работоспособности и оборотные средства. Еще в 1998 г. на техническое перевооружение было потрачено 15 млн руб., в 1999 г. — уже 70 млн. На нынешний год правление компании утвердило программу, запланировав потратить на обновление производства 250 млн руб. Средства будут направлены на решение трех основных задач: снижение расходов на производственно-хозяйственную деятельность компании, обеспечение необходимого качества продукции и совершенствование инженерного, в первую очередь конструкторского, труда. Реализация всего проекта внедрения САПР позволит значительно сократить сроки подготовки производства (заметим в скобках, что сегодня для успеха на рынке требуется переход на более современный технологический уровень, то, что называется "compression time technologi", ускоренную подготовку производства, высокие скорости обработки).
Объем средств, которые компания выделяет на НИОКР, по сравнению с прошлым годом вырастет в 8 раз. Это острейшая необходимость — за те годы, что Уралмаш выбирался из трясины кризиса, конкуренты активно двигались вперед, вкладывая в разработки новой техники огромные средства. Если этим не заниматься сегодня, завтра компания не сможет предложить потребителям конкурентоспособную технику. У заводских конструкторов (НИИтяжмаш) в запасе не более 3-4 лет, чтобы довести имеющийся задел новых идей до воплощения в реальные новые машины. 

Все эти планы могут воплотиться в реальность только при условии, что высокоинтеллектуальное оборудование будут выпускать интеллектуалы  — и в КБ и у станка. "Необходимо, чтобы человек не просто крутил гайку или выполнял токарную работу, необходимо, чтобы персонал завода был максимально вовлечен в осознанное и активное участие в выполнении задач, стоящих перед компанией". Именно на создание такого коллектива направлена новая информационная политика ОАО "Уралмаш".