В финансовую яму Уралмашзавод провалился вслед за своими клиентами. Когда доходы производственников рухнули, они первым делом порезали расходы на инвестпрограммы — отказались от продукции Уралмаша.
Новых заказчиков Уралмашзаводу Назим Эфендиев ищет в Азии. Чтобы дожить до платежей, режет издержки на труд, энергетику и материалы. Договаривается об отсрочках с банками. Порой удачно. Назим Эфендиев
Родился 16 декабря 1963 г. в Баку.
Образование: в 1985 г. окончил Военный институт иностранных языков по специальности «военный переводчик»;
в 1996 г. окончил Академию народного хозяйства по программе МВА.
Карьера: 1996-2000 гг. — заместитель коммерческого директора Саянского алюминиевого завода («Сибирский алюминий»), директор торгового дома Самарского металлургического завода;
2000-2001 гг. — глава прокатного дивизиона РУСАЛа;
с 2001 г. работал директором по сбыту в компаниях «НОСТА» и «Уральская сталь»;
2004-2006 гг. — генеральный директор «Уральской стали»;
2006-2007 гг. — первый заместитель, исполнительный директор УК «Металлоинвест»;
с марта 2007 г. — генеральный директор ОАО «Уралмашзавод», затем генеральный директор машиностроительной корпорации «Уралмаш».
Семья: женат, воспитывает четырех детей.
— К концу прошлого года расходы на труд составляли 30% себестоимости. Стандарт для отрасли — 15-20%. И понятно, что оптимизировать издержки мы начали с этой статьи.
Простора для фантазий не было. Снизить затраты на персонал можно двумя способами: резать зарплату или увольнять сотрудников. Пришлось прибегнуть и к тому, и к другому.
Перевели цеха на сокращенную рабочую неделю или на простой. Зарплата по заводу снизилась в два раза. В прошлом году наш среднестатистический рабочий получал 23 тыс. руб. Сейчас он зарабатывает 12,9 тыс. руб.
Сделать это было легко. Особого ума не нужно. Но это очень опасная мера. Понятно, что она вызвала шок и негодование.
Потому сразу же, как пошли сокращения зарплат, я и мой зам по производству отправились в цеха. Объясняли причины: «Послушайте, эта мера вынужденная. Сами видите, что работы нет. Либо мы вам сокращаем зарплату, либо увольняем всех».
Основной аргумент у меня был такой: «Я вам зарплату режу не потому, что я такой жадный. Узнаете, что я себе новую машину или дачу купил, — выгоняйте меня к чертовой матери». Вроде сработало. Пока, слава богу, люди понимают. Ворчат, конечно, но понимают.
Снизив зарплату, мы перешли к самой непопулярной мере — начали увольнять рабочих. Предыдущие годы мы собирали штат по крупицам. Успели нанять порядка 1,5 тыс. человек. А сейчас почти столько же вынуждены уволить.
Сократили уже 350 человек. Придется уволить еще порядка 600 сотрудников.
ФОТ сократили в два раза. Но радоваться тут нечему. Эти примитивные формы снижения издержек крайне опасны. И Уралмашзавод от них страдал уже не раз.
За историю предприятия кампания сокращения персонала — уже третья. Первые две показали: когда зарплата падает, а штат разгоняют, происходит люмпенизация рабочего класса.
Хороший специалист на сухом пайке сидеть не будет — уйдет в средний и малый бизнес, где последствия кризиса чувствуются не так остро.
Я опасаюсь повторения той картины, которую застал, когда только-только пришел на завод. Тогда зарплата рабочего тоже держалась на уровне 12 тыс. руб. И я увидел — нормальных людей почти не осталось. Остались те, кому по большому счету все, простите, пофиг. Они сидят за свои 10 тыс. руб. и работать не рвутся.
Такой картины мне не надо. Потому перед службой персонала сейчас стоит сложная задача — держать ценных работников всеми силами. От начальников цехов они собирают весточки. Как только узнают, что нормальный адекватный сотрудник планирует свинтить, делают все, чтобы он передумал. Ищут резервы, чтобы выдать хоть какую-нибудь премию.
Так же работаем и в плане сокращения штатов. Рубить с плеча нельзя. Увольнять нужно выборочно. К примеру, у меня в штате 300 конструкторов. Работой заняты только 150. Но остальных я не разгоняю. Понимаю — потом обратно не соберем. Хорошие юристы есть, грамотных финансистов — пруд пруди, а толкового конструктора не найти. Если совсем прижмет, мне будет проще уволить своего заместителя по финансам, чем такого специалиста.
Кланяться кредиторам, но не врать
— Затраты на энергетику, налоги и кредиты я отношу к одной категории, потому что работать с ними нужно примерно одинаково. Для себя уяснил — сделать эту долговую нагрузку меньше в абсолютном выражении не получится. Хотя некоторые пытаются.
Крупные предприятия не так давно бились за сокращение тарифов на газ и электричество. Собирали даже заседания областного правительства. Не сработало. Лобби энергетиков оказалось сильнее. Тарифы только выросли.
Точно так же с банками и налоговиками. Проценты по кредитам и налоговые отчисления меньше не станут. Но можно договориться об отсрочке. Если уж даже налоговики разрешили рассрочку по платежам до месяца, с банками стоит поговорить о таких поблажках.
Приведу пример с банкирами. В этом отношении у нас положение сейчас невеселое. Кредитов набрали много. Когда брали — ориентировались на свой портфель заказов. В конце прошлого года он составлял примерно 16 млрд руб. Были составлены графики платежей. И мы особенно не волновались.
А в октябре — бах! Нет ни новых заказов, ни денег по старым. Типичная ситуация: предоплату клиент уже внес, но этим и ограничился. Заморозил контракт на год-два. А нам что делать? Денег нет, а кредиты-то никуда не делись.
Выход один — отрывать одно место от стула и идти к банкирам на поклон. Посылать вместо себя кого-то нельзя. Я считаю, только первое лицо компании должно этим заниматься. Во всяком случае я пошел по кредиторам сам.
Сразу решил: вешать лапшу на уши не буду. Нельзя рассказывать банкирам, как у меня скоро все замечательно будет. Они ведь проверят, поймут, что врешь, и ничего ты не добьешься. Я приезжал и по-честному рассказывал, в каком положении сейчас находится завод.
Не скажу, что в 100% случаев эта тактика работает. Но удачный пример привести могу. У нас есть долг перед ЮниКредит Банком. Когда сроки выплат уже горели, я пришел к ним и по пунктам изложил суть своих затруднений.
— И что ты хочешь? — спросили они.
— Хочу отсрочку хотя бы на полгода.
Сейчас выплачиваем им по 50 млн руб. в месяц. За отведенные полгода, думаю, рассчитаемся. Так нам расплачиваться проще — без рассрочки мы бы не потянули.
Есть и негативный пример. В Альфа-Банке, когда узнали, что мне нужна рассрочка, стали угрожать техническим дефолтом и судебными исками. Позиция у них очень жесткая.
Один из топов этого банка мне пояснил тогда: «Мы не Сбербанк. Мы частная структура, которая живет на деньги вкладчиков. А пойти тебе навстречу — значит навредить им». Тоже позиция. Можно понять. Чтобы рассчитаться с Альфой, пришлось просить денег у учредителей. Слава богу, наскребли и расплатились.
План на сегодня писать сегодня. Каждый отвечает за каждого
— Любое крупное предприятие страдает от того, что его отделы действуют независимо друг от друга. Каждый сидит на своем стуле, распределяет свой бюджет и в чужие дела не лезет. В кризис такая тактика не работает.
Дальше одного дня вперед заглянуть не получается. Потому сейчас все мои замы каждое утро собираются в одной комнате и решают, что сегодня нужно сделать.
Я уйму времени потратил на то, чтобы заставить их работать вместе. Нет у нас личных сфер ответственности. В случае чего виноваты будут все: и зам по производству, и зам по финансам, и зам по кадрам. Все! Цель-то у всех одна должна быть — выживание.
Признаюсь, во многих сферах поделать ничего не можем. Понимаем, что колоссальный резерв экономии — в технологиях. К примеру, если модернизировать сталеплавильные печи, затраты на газ упадут в разы. Но сделать мы этого не можем.
Пока все было хорошо, о модернизации никто особенно не думал. Задумались, когда прижало. А денег уже нет.
Но способы находим. К примеру, часто издержки растут из-за производственной халатности. Металлурги недосмотрели — выпустили негодную заготовку. Исправить это можно. Но тогда на следующем этапе ее прокатывают не один раз, а шесть. Понятно, что наши расходы от этого увеличиваются пропорционально.
Раньше особенно не контролировали переделки. Сейчас следим за каждой плавкой. Стоит специальный человек и высматривает — нет ли нарушения технологии. Если есть — под раздачу попадает начальник цеха, а вслед за ним и непосредственный виновник.
Продаем в Азию. Каждый на заводе — продавец
— Расходы сократили — теперь ищем, как повысить доходы. Перспектива есть за рубежом. В отличие от России в Китае и Индии, например, нет такой глубокой рецессии. В той же КНР государство уже закачало в экономику $500 млрд.
В страны Азии можно поставлять практически все, что мы производим: от уголков до шагающих экскаваторов.
Но раньше на зарубежные рынки особого внимания мы не обращали. Ошибались. Сейчас возможности там есть, только мы о них не знаем.
Последний пример. Не так давно я был на конференции в Японии. Там меня нашел один местный бизнесмен, с которым состоялся занимательный разговор.
— Здравствуйте, господин Эфендиев, — начал он. — Вы знаете, мы у вас в 2001 г. покупали шагающий экскаватор.
Я аж побледнел. «Ну все, — думаю, — сломался, испортился». А сам вкрадчиво так спрашиваю:
— Работает хоть?
— Да! Работает! Все отлично, господин Эфендиев. Мы его в Монголию перепродали. И наш клиент очень доволен.
Я впал в легкий ступор. Но спросил:
— И чего вы хотите?
— Хотим дальше сотрудничать — поставлять ваши экскаваторы в Китай, Монголию, в Австралию. Нам с вами приятно работать. Передавайте наш привет Мишагин-сану.
Я в состоянии аффекта возвращаюсь на завод. Нахожу того самого специалиста, которому японец передавал привет, и говорю ему:
— Слушай, Мишагин-сан, ты с японцами работал?
— Работал, — совершенно не смутившись, отвечает он.
— Так чего же ты молчишь?!!
Это очень показательная история. Она, во-первых, о том, что на предприятии срочно нужно налаживать внутреннюю коммуникацию. А во-вторых, о том, что к поиску клиентов надо подключать технический персонал. Он, конечно, прямого отношения к продажам не имеет, но влияет на лояльность заказчика куда сильнее, чем я или любой из моих замов.
Решение работать с Уралмашзаводом принимается вовсе не на уровне генерального директора или собственника компании-клиента. Решение это зависит от технарей. Как технолог скажет — так и будет. Именно он подбирает сырье и механизмы для производства.
И воздействовать на него нужно через тех, кто говорит на его языке, — через таких же технологов. И я своим объясняю: «Вы чего бездельничаете? Встали и поехали по выставкам, конференциям и по предприятиям. Общайтесь, вызнавайте, что им нужно, рассказывайте, что есть у нас. И будут вам заказы».
Государственных денег не ждать. Они сами придут по цепочке
— Уралмашзавода в списке системообразующих предприятий страны нет. То есть денег от государства мы не получим. Да и не нужны эти деньги по большому счету.
Ну получу я миллиард. И что? Проем его за год, потрачу зря. Заказов-то у меня от этого не появится. Мне же спрос нужен, а не деньги.
Государству стоит направить средства в инфраструктуру. Как тот же Китай в реальный сектор деньги закачивает? Дороги строит, рельсы кладет и тоннели копает.
И китайская экономика оживает по цепочке. Появляется работа у самих строителей этих дорог. От них текут заказы к металлургам. А дальше — к машиностроителям. Параллельно начинают зарабатывать производители бетона, асфальта, горнодобывающие предприятия. Появляются рабочие места, как следствие, растет платежеспособный спрос на другие товары. И так — все дальше по цепочке.
Дмитрий Шлыков
Родился 16 декабря 1963 г. в Баку.
Образование: в 1985 г. окончил Военный институт иностранных языков по специальности «военный переводчик»;
в 1996 г. окончил Академию народного хозяйства по программе МВА.
Карьера: 1996-2000 гг. — заместитель коммерческого директора Саянского алюминиевого завода («Сибирский алюминий»), директор торгового дома Самарского металлургического завода;
2000-2001 гг. — глава прокатного дивизиона РУСАЛа;
с 2001 г. работал директором по сбыту в компаниях «НОСТА» и «Уральская сталь»;
2004-2006 гг. — генеральный директор «Уральской стали»;
2006-2007 гг. — первый заместитель, исполнительный директор УК «Металлоинвест»;
с марта 2007 г. — генеральный директор ОАО «Уралмашзавод», затем генеральный директор машиностроительной корпорации «Уралмаш».
Семья: женат, воспитывает четырех детей.
В финансовую яму Уралмашзавод провалился вслед за своими клиентами. Когда доходы производственников рухнули, они первым делом порезали расходы на инвестпрограммы — отказались от продукции Уралмаша.
Число заказов начнет расти только к концу года, прогнозирует Назим Эфендиев, генеральный директор Уралмашзавода. А до уровня 2008 г. спрос восстановится только лет через пять.
— К концу прошлого года расходы на труд составляли 30% себестоимости. Стандарт для отрасли — 15-20%. И понятно, что оптимизировать издержки мы начали с этой статьи.
Простора для фантазий не было. Снизить затраты на персонал можно двумя способами: резать зарплату или увольнять сотрудников. Пришлось прибегнуть и к тому, и к другому.
Перевели цеха на сокращенную рабочую неделю или на простой. Зарплата по заводу снизилась в два раза. В прошлом году наш среднестатистический рабочий получал 23 тыс. руб. Сейчас он зарабатывает 12,9 тыс. руб.
Сделать это было легко. Особого ума не нужно. Но это очень опасная мера. Понятно, что она вызвала шок и негодование.
Потому сразу же, как пошли сокращения зарплат, я и мой зам по производству отправились в цеха. Объясняли причины: «Послушайте, эта мера вынужденная. Сами видите, что работы нет. Либо мы вам сокращаем зарплату, либо увольняем всех».
Основной аргумент у меня был такой: «Я вам зарплату режу не потому, что я такой жадный. Узнаете, что я себе новую машину или дачу купил, — выгоняйте меня к чертовой матери». Вроде сработало. Пока, слава богу, люди понимают. Ворчат, конечно, но понимают.
Снизив зарплату, мы перешли к самой непопулярной мере — начали увольнять рабочих. Предыдущие годы мы собирали штат по крупицам. Успели нанять порядка 1,5 тыс. человек. А сейчас почти столько же вынуждены уволить.
Сократили уже 350 человек. Придется уволить еще порядка 600 сотрудников.
ФОТ сократили в два раза. Но радоваться тут нечему. Эти примитивные формы снижения издержек крайне опасны. И Уралмашзавод от них страдал уже не раз.
За историю предприятия кампания сокращения персонала — уже третья. Первые две показали: когда зарплата падает, а штат разгоняют, происходит люмпенизация рабочего класса.
Хороший специалист на сухом пайке сидеть не будет — уйдет в средний и малый бизнес, где последствия кризиса чувствуются не так остро.
Я опасаюсь повторения той картины, которую застал, когда только-только пришел на завод. Тогда зарплата рабочего тоже держалась на уровне 12 тыс. руб. И я увидел — нормальных людей почти не осталось. Остались те, кому по большому счету все, простите, пофиг. Они сидят за свои 10 тыс. руб. и работать не рвутся.
Такой картины мне не надо. Потому перед службой персонала сейчас стоит сложная задача — держать ценных работников всеми силами. От начальников цехов они собирают весточки. Как только узнают, что нормальный адекватный сотрудник планирует свинтить, делают все, чтобы он передумал. Ищут резервы, чтобы выдать хоть какую-нибудь премию.
Так же работаем и в плане сокращения штатов. Рубить с плеча нельзя. Увольнять нужно выборочно. К примеру, у меня в штате 300 конструкторов. Работой заняты только 150. Но остальных я не разгоняю. Понимаю — потом обратно не соберем. Хорошие юристы есть, грамотных финансистов — пруд пруди, а толкового конструктора не найти. Если совсем прижмет, мне будет проще уволить своего заместителя по финансам, чем такого специалиста.
Кланяться кредиторам, но не врать
— Затраты на энергетику, налоги и кредиты я отношу к одной категории, потому что работать с ними нужно примерно одинаково. Для себя уяснил — сделать эту долговую нагрузку меньше в абсолютном выражении не получится. Хотя некоторые пытаются.
Крупные предприятия не так давно бились за сокращение тарифов на газ и электричество. Собирали даже заседания областного правительства. Не сработало. Лобби энергетиков оказалось сильнее. Тарифы только выросли.
Точно так же с банками и налоговиками. Проценты по кредитам и налоговые отчисления меньше не станут. Но можно договориться об отсрочке. Если уж даже налоговики разрешили рассрочку по платежам до месяца, с банками стоит поговорить о таких поблажках.
Приведу пример с банкирами. В этом отношении у нас положение сейчас невеселое. Кредитов набрали много. Когда брали — ориентировались на свой портфель заказов. В конце прошлого года он составлял примерно 16 млрд руб. Были составлены графики платежей. И мы особенно не волновались.
А в октябре — бах! Нет ни новых заказов, ни денег по старым. Типичная ситуация: предоплату клиент уже внес, но этим и ограничился. Заморозил контракт на год-два. А нам что делать? Денег нет, а кредиты-то никуда не делись.
Выход один — отрывать одно место от стула и идти к банкирам на поклон. Посылать вместо себя кого-то нельзя. Я считаю, только первое лицо компании должно этим заниматься. Во всяком случае я пошел по кредиторам сам.
Сразу решил: вешать лапшу на уши не буду. Нельзя рассказывать банкирам, как у меня скоро все замечательно будет. Они ведь проверят, поймут, что врешь, и ничего ты не добьешься. Я приезжал и по-честному рассказывал, в каком положении сейчас находится завод.
Не скажу, что в 100% случаев эта тактика работает. Но удачный пример привести могу. У нас есть долг перед ЮниКредит Банком. Когда сроки выплат уже горели, я пришел к ним и по пунктам изложил суть своих затруднений.
— И что ты хочешь? — спросили они.
— Хочу отсрочку хотя бы на полгода.
Сейчас выплачиваем им по 50 млн руб. в месяц. За отведенные полгода, думаю, рассчитаемся. Так нам расплачиваться проще — без рассрочки мы бы не потянули.
Есть и негативный пример. В Альфа-Банке, когда узнали, что мне нужна рассрочка, стали угрожать техническим дефолтом и судебными исками. Позиция у них очень жесткая.
Один из топов этого банка мне пояснил тогда: «Мы не Сбербанк. Мы частная структура, которая живет на деньги вкладчиков. А пойти тебе навстречу — значит навредить им». Тоже позиция. Можно понять. Чтобы рассчитаться с Альфой, пришлось просить денег у учредителей. Слава богу, наскребли и расплатились.
План на сегодня писать сегодня. Каждый отвечает за каждого
— Любое крупное предприятие страдает от того, что его отделы действуют независимо друг от друга. Каждый сидит на своем стуле, распределяет свой бюджет и в чужие дела не лезет. В кризис такая тактика не работает.
Дальше одного дня вперед заглянуть не получается. Потому сейчас все мои замы каждое утро собираются в одной комнате и решают, что сегодня нужно сделать.
Я уйму времени потратил на то, чтобы заставить их работать вместе. Нет у нас личных сфер ответственности. В случае чего виноваты будут все: и зам по производству, и зам по финансам, и зам по кадрам. Все! Цель-то у всех одна должна быть — выживание.
Признаюсь, во многих сферах поделать ничего не можем. Понимаем, что колоссальный резерв экономии — в технологиях. К примеру, если модернизировать сталеплавильные печи, затраты на газ упадут в разы. Но сделать мы этого не можем.
Пока все было хорошо, о модернизации никто особенно не думал. Задумались, когда прижало. А денег уже нет.
Но способы находим. К примеру, часто издержки растут из-за производственной халатности. Металлурги недосмотрели — выпустили негодную заготовку. Исправить это можно. Но тогда на следующем этапе ее прокатывают не один раз, а шесть. Понятно, что наши расходы от этого увеличиваются пропорционально.
Раньше особенно не контролировали переделки. Сейчас следим за каждой плавкой. Стоит специальный человек и высматривает — нет ли нарушения технологии. Если есть — под раздачу попадает начальник цеха, а вслед за ним и непосредственный виновник.
Продаем в Азию. Каждый на заводе — продавец
— Расходы сократили — теперь ищем, как повысить доходы. Перспектива есть за рубежом. В отличие от России в Китае и Индии, например, нет такой глубокой рецессии. В той же КНР государство уже закачало в экономику $500 млрд.
В страны Азии можно поставлять практически все, что мы производим: от уголков до шагающих экскаваторов.
Но раньше на зарубежные рынки особого внимания мы не обращали. Ошибались. Сейчас возможности там есть, только мы о них не знаем.
Последний пример. Не так давно я был на конференции в Японии. Там меня нашел один местный бизнесмен, с которым состоялся занимательный разговор.
— Здравствуйте, господин Эфендиев, — начал он. — Вы знаете, мы у вас в 2001 г. покупали шагающий экскаватор.
Я аж побледнел. «Ну все, — думаю, — сломался, испортился». А сам вкрадчиво так спрашиваю:
— Работает хоть?
— Да! Работает! Все отлично, господин Эфендиев. Мы его в Монголию перепродали. И наш клиент очень доволен.
Я впал в легкий ступор. Но спросил:
— И чего вы хотите?
— Хотим дальше сотрудничать — поставлять ваши экскаваторы в Китай, Монголию, в Австралию. Нам с вами приятно работать. Передавайте наш привет Мишагин-сану.
Я в состоянии аффекта возвращаюсь на завод. Нахожу того самого специалиста, которому японец передавал привет, и говорю ему:
— Слушай, Мишагин-сан, ты с японцами работал?
— Работал, — совершенно не смутившись, отвечает он.
— Так чего же ты молчишь?!!
Это очень показательная история. Она, во-первых, о том, что на предприятии срочно нужно налаживать внутреннюю коммуникацию. А во-вторых, о том, что к поиску клиентов надо подключать технический персонал. Он, конечно, прямого отношения к продажам не имеет, но влияет на лояльность заказчика куда сильнее, чем я или любой из моих замов.
Решение работать с Уралмашзаводом принимается вовсе не на уровне генерального директора или собственника компании-клиента. Решение это зависит от технарей. Как технолог скажет — так и будет. Именно он подбирает сырье и механизмы для производства.
И воздействовать на него нужно через тех, кто говорит на его языке, — через таких же технологов. И я своим объясняю: «Вы чего бездельничаете? Встали и поехали по выставкам, конференциям и по предприятиям. Общайтесь, вызнавайте, что им нужно, рассказывайте, что есть у нас. И будут вам заказы».
Государственных денег не ждать. Они сами придут по цепочке
— Уралмашзавода в списке системообразующих предприятий страны нет. То есть денег от государства мы не получим. Да и не нужны эти деньги по большому счету.
Ну получу я миллиард. И что? Проем его за год, потрачу зря. Заказов-то у меня от этого не появится. Мне же спрос нужен, а не деньги.
Государству стоит направить средства в инфраструктуру. Как тот же Китай в реальный сектор деньги закачивает? Дороги строит, рельсы кладет и тоннели копает.
И китайская экономика оживает по цепочке. Появляется работа у самих строителей этих дорог. От них текут заказы к металлургам. А дальше — к машиностроителям. Параллельно начинают зарабатывать производители бетона, асфальта, горнодобывающие предприятия. Появляются рабочие места, как следствие, растет платежеспособный спрос на другие товары. И так — все дальше по цепочке.
Дмитрий Шлыков