Почему в кризис директор по продажам должен сам идти «в поле»

Любая система управления всегда основана на ресурсах, привязана к их количеству. Не может менеджмент работать одинаково при наличии ресурсов и при их отсутствии! Основных различий в управлении бизнесом на растущем и падающем рынках три.

1. Когда рынок растет, компании требуется стратегическое управление, основанное на привлечении внешних ресурсов для развития. При падении рынка стратегическое управление практически невозможно, может быть организовано только оперативное управление (его цель — организация имеющихся ресурсов) и антикризисное (приведение существующих ресурсов в рабочее состояние).
2. Меняются местами задачи управленческой и исполнительских систем на предприятии.
3. Меняется система мотивации персонала. В условиях спада главная мотивация — сохранение рабочего места в нестабильный рыночный период, а не рост карьеры, заработной платы и повышение комфортности условий труда, как при рыночном росте.

Как же должно меняться управление бизнесом при спаде?

В каждой компании два основных типа оргсистем — управленческие и исполнительские. У управленческой системы пять ключевых функций: принятие решений, постановка целей и задач, планирование использования ресурсов, делегирование полномочий по использованию ресурсов, конт­роль реализации решений. Главная функция исполнительских систем — исполнение управленческих решений.

Проблема в том, что до сих пор многие руководители и менеджеры четко не представляют разницы между снижением издержек и формированием прибыли. Отличие существенное. Попробую упростить: снижение издержек — это когда у менеджера есть на руках условная сумма денег и он получает результат, расходуя при этом только их часть. При формировании прибыли менеджер получает результат без необходимой первоначальной суммы, за счет использования собст­венного интеллектуального и управленческого потенциала. Исполнители до сих пор просто пытаются снизить издержки, вместо того чтобы искать способы увеличения прибыли! Есть вероятность, что, как только менеджер научится получать прибыль, он тут же уйдет и, скорее всего, станет конкурентом, уведя за собой при этом специалистов, партнеров, клиентов, технологии и т. д. На растущем рынке он действительно может так поступить, потому что ему будут доступны свободные рыночные ресурсы. Но при спаде менеджер не уйдет и ничего сам не сделает — ресурсов не хватит. Поэтому он будет зарабатывать деньги для своего работодателя! Как только появят­ся рыночные возможности, появится и большое количество новых предприятий, организованных теми, кто смог овла­деть искусством зарабатывания во время кризиса. Это нормально. Правда, есть способ минимизировать такие риски: во главе исполнительских систем в условиях спада ставятся топ-менеджеры, перешедшие из управленческой системы, а не переподготавливаются руководители исполнительских систем. Например, директор по продажам становится фактически руководителем отдела продаж с функциями менеджера по работе с ключевыми клиентами, т. е. снова лично начинает делать основные продажи, маркетолог уже не заказывает исследования и разработки у специализированных фирм, а общается с целевой аудиторией сам, а директор по снабжению не рассчитывает складской запас с целью создания полнокомплектного склада, а договаривается с поставщиками на проведение оперативных срочных поставок, да еще и на более выгодных для предприятия условиях. При всем этом мотивация персонала, в том числе и руководителей, в условиях спада на рынке предусматривает только фиксированную оплату даже при получении дополнительной прибыли.