«Поначалу была сильная ломка». Как найти преемника и «отпустить» бизнес — Артур Зиганшин

Артур Зиганшин, предприниматель, член общероссийской организации «Деловая Россия»:

Последние несколько лет меня не покидала мысль, что мне пора уйти из оперативного управления бизнесом. Не то чтобы я устал или надоело, просто на пороге 40-летия я задумался о том, чего еще хочу достичь. И понял, что мои стремления никак не связаны с мебельным бизнесом, которым я занимался последние 16 лет, я уже попросту не получаю того удовлетворения и эмоционального драйва, которые были раньше. И я четко осознавал, что без каждодневной упорной работы руководителя компания перестанет развиваться.

Мне была нужна замена. Нужен был новый капитан. Но как взять и оставить то, что создавал годами, куда вкладывал свою энергию и силы?

Мой отец любил говорить: «Человек — не окурок, просто так на улице не подберешь». Как найти того, кто способен полноценно заменить меня, мы с партнером не знали. Просто опыта такого не было. Поэтому начали с простого: обсуждали эту тему со знакомыми, размещали объявления на сайтах по поиску персонала, активно использовали Facebook.

И наши усилия были вознаграждены. Откликнулась одна из моих давних знакомых, которая как раз хотела сменить сферу деятельности. С мебелью она никогда не работала, зато много лет занималась рекламным бизнесом. Более того, от общих знакомых я получил самые лестные отзывы о ней. Мы встретились втроем за чашкой кофе, достаточно мило пообщались и решили, что в качестве коммерческого директора этот человек нам подходит. Это было три года назад, и мебельный рынок в то время находился в более стабильном состоянии, поэтому морально и финансово мы были готовы выплачивать более чем достаточное вознаграждение, которое складывалось из окладной части и процента с общей прибыли компании.

Это был наш первый опыт, и мы, конечно, наделали кучу ошибок, поэтому спустя примерно четыре месяца мы мирно расстались. Потом долго анализировали с партнером случившееся и пришли к единому мнению, что был допущен ряд ключевых ошибок. Главная ошибка состояла в том, что мы взяли человека, который вообще не ориентировался в мебельном рынке, а тем более, в офисной мебели. Позиция руководителя подразумевает большой опыт и знания именно в данной сфере, а чтобы разобраться и почувствовать этот бизнес, потребуется пара лет точно, а то и больше. Во-вторых, необходимо было четко, прямо в конкретных цифрах и сроках прописывать, что мы хотим получить спустя месяц, два, три, полгода, год.

Ну и, в-третьих, и это наверняка моя вина, я не смог «отпустить» бизнес, что привело к двоевластию, всеобщей нервозности и в итоге — к расставанию.

Спустя какое-то время, осознав все допущенные ошибки, мы предприняли еще одну попытку взять коммерческого директора. На этот раз решили самостоятельно вырастить нужного управленца.

Мы разметили вакансию с указанием, что нам требуется заместитель коммерческого директора или руководитель отдела продаж с перспективой стать коммерческим директором и полноправным партнером в компании.

Началась мучительная череда собеседований, которые я лично проводил практически ежедневно.

Поразительно, но когда вы ищете рядового менеджера по продажам, то к вам в большинстве своем идут совсем неопытные молодые люди. Но как только вы начинаете искать кого-то из «топов», то почему-то к вам снова идут те же неопытные, но только с желанием получать огромную зарплату. Заметьте, получать, а не зарабатывать!

Типичный пример: молодой человек, проработав пару лет менеджером, вдруг решает, что он уже достоин того, чтобы возглавить отдел продаж, или, более того, стать исполнительным директором.

Хотя на самом деле это всего лишь желание, которое не подкреплено ни опытом, ни знаниями.

Очень часто на вопрос: каких значительных успехов вы смогли добиться на прошлом месте работы, я слышал что-то невразумительное и несущественное. Многие думают, что если у них будет отдельный кабинет и красивая должность на визитке, то они смогут добиваться успеха, руководить людьми и получать необходимый результат.

В начале 2000-х, когда я был наемным сотрудником, я тоже прошел через это. У меня была визитка с надписью «Заместитель директора», и мне казалось, что это необычайно круто, хотя на самом деле я был дизайнером, менеджером, экспедитором, грузчиком, технологом — кем угодно, но никак не топ-менеджером.

Быть руководителем — это, прежде всего, принимать правильные решения и брать на себя ответственность, но, к сожалению, никто из тех, с кем мне удалось встретиться на собеседованиях, не был на это способен.

В итоге мы взяли достаточно амбициозную и смекалистую девушку. Она проработала у нас приблизительно год, но так и не смогла перешагнуть невидимую черту между заместителем и руководителем. Видимо, боязнь ответственности была слишком велика, да и, как показала практика, некоторые личные качества не позволили бы ей стать руководителем. В итоге мы пришли к выводу, что нам необходимо распрощаться.

Но я не терял надежды, я понимал, что нужный человек появится именно тогда, когда это действительно будет мне нужно. Все так и произошло.

Сергея Колясникова я знал более десяти лет, он работал директором в мебельном бизнесе, наши компании даже периодически сотрудничали. Поэтому, когда он попросил меня о встрече, я ничуть не удивился — мало ли на какую тему хочет переговорить человек. Мы пообщались, выпили по чашке кофе, рассказали о последних успехах друг другу и разошлись.

А когда он решился по ряду причин разорвать отношения со своим работодателем, мы встретились повторно. Пару месяцев ушло на обсуждение и осознание наших желаний и ожиданий, наконец, мы пожали руки, и я уступил ему свое кресло.

Структура компании стала такой: владельцами бизнеса являемся мы с партнером, который всегда выполнял контролирующие функции и отвечал за техническую реализацию проектов, а Сергей Колясников взял на себя основное — продажи и переговоры.

Вот уже два месяца обкатываем эту систему. Новый директор набирает под себя штат, увеличились объемы продаж, а я постепенно отпускаю бизнес. Это значит, что я больше не занимаюсь оперативным управлением и высвобождаю мозги для других проектов.

Самое сложное, конечно, отстраняться морально. Приходится буквально запрещать себе влезать в какие-то оперативные вопросы. Пока не всегда удается, но думаю, со временем привыкну.

Поначалу у меня была сильная «ломка», ведь на протяжении последних тринадцати  лет я знал про свою компанию все, начиная от суммы дебиторской задолженности и текущей стадии по каждому из проектов, заканчивая тем, что происходит в личной жизни каждого из сотрудников. Теперь ситуация меняется, я вникаю только в вопросы, которые касаются меня как собственника, ведь я продолжаю вкладывать свои средства плюс привлекаю инвестиции. Теперь мне важен только конечный результат, все меньше и меньше внимания я уделяю процессам. А еще мы на берегу договорились, что у меня всегда можно попросить помощи, к примеру, поучаствовать в важных переговорах. Ведь мой багаж знаний и контактов в разных сферах бизнеса и госорганах достаточно велик.

Конечно, мы оказались достаточно разными руководителями. Я всегда был авторитарным и порой чрезмерно требовательным и жестким. Я неукоснительно требовал выполнения всех своих поручений, и не дай бог, если вы забыли или по какой-то причине не сделали что-либо. Но при этом я старался научить человека мыслить шире, чем этого требуют его должностные обязанности, я стремился к тому, чтобы у меня работали исключительно преданные и лояльные сотрудники. Но прошло время, и последние несколько лет я начал понимать, что мир в глазах моих сотрудников совсем иной, выросло поколение молодых людей, у которых на первом месте не работа и деньги, а досуг, семья и отдых.

А Сергей Владимирович, я бы сказал, демократичный руководитель, он гораздо мягче, и ему удается совершенно комфортно для себя и компании находить общий язык с разными людьми.

Но самое главное для меня то, что я получил в свой бизнес профессионала, которого уважаю и у которого даже чему-то учусь. 

Для меня, как для собственника, и к тому же очень педантичного человека, крайне важно понимать, куда идет мой корабль, пусть я и не стою сейчас на капитанском мостике, а сижу в кают-компании.

Именно поэтому мы решили внедрить ряд нововведений, например, новую CRM-систему и запись всех телефонных разговоров в офисе. Пусть я не лезу сейчас к сотрудникам с постановкой задач и планов, но я хочу оставить за собой право в любой момент времени и пространства иметь возможность заглянуть внутрь и посмотреть, как бьется сердце компании. Еще я хочу, чтобы наши основополагающие принципы, которые мы называем «Стандарты Компании», неукоснительно выполнялись.

Думаю, переходный период займет еще примерно пять-шесть месяцев. Пока все идет хорошо, план продаж выполняется. Мы совместно выстраиваем стратегию на 2017-2018 г. Думаю, правильно говорят, что кризис — время больших возможностей. Мы смогли вовремя «сгруппироваться», так как понимали, что рынок начал меняться, и многие игроки уйдут с рынка. Это позволило нам сейчас показать рост.

А еще я понял, что даже если буду появляться в офисе раз в месяц на пару часов, я обязательно оставлю за собой рабочее место и кресло. Ведь компания не может оставаться без идейного вдохновителя, компании нужна энергия лидера и его вера в успех.