Почему выражать чувства на работе – важно для сотрудника, почему на него нельзя давить и угрожать «кнутом», почему деньги – не самая лучшая мотивация для работника?
На эти и многие другие вопросы отвечает новая книга Сьюзен Фаулер «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников». Главные тезисы произведения сегодня в рубрике «Своё дело».
Уделите внимание своим сотрудникам
Руководство — это не только то, как вы руководите людьми, но и то, что вы делаете вместе с ними. Меня и смешит, и печалит одновременно, когда руководители заявляют, что не могут выкроить ни минуты для серьёзных разговоров с подчинёнными. Что же тогда для них значит лидерство?
Руководители считают себя ответственными за то, на что на самом деле влиять не могут, — за мотивацию других. Я делилась этими идеями с группой менеджеров в Китае, когда один из них вдруг закричал: «Невероятно! Ужасно!» Все аж подскочили с мест. Чересчур необычно — вдруг завопить среди тихой и спокойной аудитории. Я спросила его, что случилось. Он ответил: «Сколько я работаю, мне всё время говорили, что моя работа состоит в том, чтобы мотивировать людей. Я считался ответственным за их мотивацию. А теперь вы говорите, что я не могу сделать этого». «Всё верно, — сказала я. — И что вы сейчас чувствуете?» «Я потрясён, — повторил он и добавил: — А ещё мне стало значительно легче».
Лидерство — это не роль; лидерство — это практика. Руководство — это эмоциональный труд. Вы должны разбираться в том, что испытывают ваши подчинённые и почему они это испытывают, — а затем обсуждать это с ними. Лучшая форма такого общения — мотивационная беседа. Помогая людям определить их текущий мотивационный статус, вы облегчаете им переход к оптимальной мотивации. Ваши правильно поставленные вопросы наталкивают их на размышления. Этот аспект деятельности руководителя имеет огромное значение.
Преимущество номер один, которым хороший руководитель обеспечивает своих подчинённых, — время. Фраза «Я хочу уделить вам время, потому что забочусь о вас» производит на людей сильное впечатление. Есть связь между заботой и искренностью. Я забочусь о вас достаточно, чтобы честно подсказать, каким образом вы можете вырасти профессионально. Я забочусь о вас достаточно, чтобы помочь вам стать новой, лучшей версией себя.
Руководители считают себя ответственными за то, на что на самом деле влиять не могут, — за мотивацию других
Мотивация — это умение. Люди могут научиться ей. Научиться выбирать и создавать оптимальные мотивационные события в любое время и в любом месте. Прежде чем помочь своим сотрудникам провести оценочный процесс или научить их мотивации, вы должны научиться этому сами.
Позвольте себе и своим подчинённым выражать чувства на работе
Когда начальство давит на сотрудников, вынуждая их отказаться от эмоций, отрешиться от всех чувств, люди интерпретируют эти действия как корыстные. Проблема в том, что попытка устанавливать контакты на рабочих местах порой обескураживает или, хуже того, отталкивает окружающих. К сожалению, утверждения из серии «Ничего личного, только бизнес» уменьшают вероятность здорового функционирования людей на работе, так как влияют на качество отношений.
Менеджеры должны быть невероятно внимательными и ясно сознавать, какую власть они имеют. Большинство лидеров неприятно удивились бы тому, насколько сильные отрицательные эмоции рождает в подчинённых сам факт наличия этой власти и возможность её использовать. Даже если вы не используете свою власть, уже один тот факт, что она у вас есть, требует деликатности и внимания к нуждам окружающих.
К сожалению, большинство менеджеров никак нельзя отнести к разряду проницательных наблюдателей и мудрых толкователей увиденного. Между тем внутреннюю мотивацию другого человека почти невозможно понять из его внешнего поведения. Это — ещё один серьёзный довод в пользу мотивационных бесед.
Истинный профессиональный рост для лидера заключается в том, чтобы помнить о мечтах, идеалах и событиях, которые не могут быть легко измерены. Благодаря этому вам как руководителю станет комфортней мириться со своими чувствами.
Исключая эмоциональный фактор людей на работе (в том числе свои собственные эмоции) из-за невнимательности или недостатка квалификации, руководитель теряет «человеческое начало». Такая потеря — слишком высокая цена за кажущийся комфорт. Большинство руководителей «продвигают» корпоративные системы, основанные на изначально ошибочном предположении, что сотрудников нужно подтолкнуть, вознаградить, а то и прямо заставить достичь намеченных наверху целей. Они недооценивают главные потребности людей — вырасти, выделиться и жертвовать.
Люди в наши дни, как правило, посвящают себя работе и всему, что с ней связано, — например, взаимодействию с коллегами. На общение с членами семьи времени почти не остаётся. И всё же менеджеры полагают, что их действия «не личные», а сугубо деловые, словно бы не затрагивающие реальную жизнь сотрудника.
Можете быть абсолютно уверены: всё, что вы говорите и делаете, ваши подчинённые ощущают как глубоко личное! Вот где коренится проблема — в чувствах. Один из возможных ответов на вопрос, почему проявления чувств на рабочем месте так обескураживают, состоит в том, что у менеджеров нет навыков для того, чтобы эффективно отвечать на них. Правда, некоторые сотрудники не умеют применять саморегуляцию и позволяют эмоциям брать над собой верх. Но страх перед бесконтрольным проявлением эмоций непропорционален частоте возникновения и серьёзности эмоциональных вспышек. Вспышки единичны, а страх повсеместен.
Сосредоточившись исключительно на построении «организационных активов» или собственного наследия, бдительно следя за цифрами, вы игнорируете самую важную часть процесса, ту самую, которая обеспечивает стабильный успех, — помощь своим сотрудникам в личном преуспевании. Если вы сами работаете с навязанной мотивацией, то ваши муки становятся муками ваших подчинённых, а они, в свою очередь, оборачиваются муками и для клиентов вашей компании.
Помните, что люди уже мотивированы
Одна из главных причин, почему мотивация порой не работает — наша наивная убеждённость, что она у человека либо есть, либо её нет. Это, в свою очередь, приводит к ошибочному выводу: чем сильнее у человека мотивация, тем больше шансов, что он добьётся успеха. Хочу вас предостеречь: утверждение из серии «чем больше, тем лучше» в данном случае ложно. Проведите аналогию с дружбой: дело не в том, как много у вас друзей, а в том, настоящие ли это друзья.
У менеджеров нет навыков для того, чтобы эффективно отвечать на выражение сотрудниками чувств
Возможные ответы на неверно поставленный вопрос: «Мотивирован ли этот человек?» сводятся к примитивной чёрно-белой картине мира, которая не позволяет вникнуть в подлинную суть проблемы. Новая постановка вопроса: «Почему человек мотивирован?» открывает широкий спектр возможностей для познания природы мотивации. Мотивация людей не работает, потому что они и так всегда мотивированы на те или иные действия. Парадокс состоит в том, что, даже если мотивация не работает, руководители считаются ответственными за неё. Мотивационная дилемма и привела в итоге к неэффективным моделям лидерства.
В людях заложена естественная потребность в благополучии. Мы хотим расти, развиваться и функционировать в полной мере. С древнейших времён до наших дней художники и музыканты пытаются выразить стремление человека найти и познать себя, утолить жажду внутреннего роста. Мы хотим процветать — но мы не можем процветать в одиночку. По своей природе люди — социальные существа. Стремление развить свой личный потенциал вполне естественно, но при этом мы признаём, что общение с окружающими и мир вокруг нас — неотъемлемые части этого процесса.
Наше желание процветать является врождённым, но это не означает, что благополучие возникает само собой, особенно когда это касается работы. Даже стремление к личностному росту и интеграция в социум не гарантируют здесь результата. Достижение успеха на работе — динамический процесс, и его необходимо подпитывать и оберегать. Наша работа либо способствует процветанию и поддерживает его, либо препятствует ему.
Если обратиться к фактам, то выяснится, что стандартные методы мотивации чаще подавляют, чем поощряют заложенный в сотрудниках потенциал. Менеджеры склонны приписывать своим сотрудникам внешнюю мотивацию (действия вне предела контроля работников), основанную на таких «пряниках», как высокая заработная плата, карьерный рост и сам факт обеспеченности работой. Сами же сотрудники предпочитают внутреннюю мотивацию (действия в пределах своего контроля): интересное дело, личностный рост и повышение квалификации.
Поток — наиболее естественный внутренний статус. То, что вы делаете, уже само по себе вознаграждение и не требует каких-либо дополнительных наград. Но, если смотреть на вещи здраво, меньше всего возможностей на работе существует для вхождения в мотивационный статус потока, который предполагает получение удовольствия от совершаемых действий.
Фраза «Доверьтесь процессу» может казаться банальной, но она честно выражает суть. В глубине души все люди хотят быть оптимально мотивированными. Они естественно стремятся к тому, что является лучшим для них и для других. Используя три навыка для активации оптимальной мотивации, вы, смею утверждать, по-настоящему показываете свою любовь к делу.
Материальное вознаграждение давно не работает
Появилась целая индустрия, разрабатывающая различные схемы мотивирования: материальное поощрение, вознаграждения, конкурсы, символика, значки-бейджики, призы и программы признания достижений. Такие вознаграждения оказывают дурное обесценивающее влияние на жизненную активность и здравомыслие позитивно настроенных людей, которым нужно достигать целей исключительно из желания преуспеть. Много компаний мчатся слишком быстро, путая тактику и цель. Они превращают внутренние сайты, посвящённые продажам или человеческим ресурсам, в калейдоскоп игр или конкурсов. В результате этой гонки всё сводится к гонке за какими-нибудь значками или другими подобными наградами. Эта тактика не только не поддерживает мотивацию и не выстраивает никакой системы ценностей, но и может серьёзно нарушить обратную связь с сотрудниками. Вы как бы даёте им сигнал: ценность — в значках и рейтингах, а не в сущности вашего бизнеса.
Мы должны признать, что разнообразные состязания и победы в конкурсах — не лучший способ вдохновить сотрудников на трудовые подвиги. Мы должны понимать, что, невзирая на потребность в деньгах (которые, как известно, лишними не бывают), сосредоточенность на денежном вознаграждении заслоняет то, что на самом деле доставляет людям удовольствие в их работе. Получается, что традиционное мотивирование не работает так, как мы хотели бы, и не приводит к требуемым результатам. Значит, нужна альтернатива. Пора заканчивать с методом кнута и пряника и открыться для других, намного более эффективных стратегий руководства.
Сотрудники сами не понимают природу мотивации, поэтому в случае недовольства своей работой просто просят повышения зарплаты. Им нужно нечто другое, но они не знают, что именно, а самый простой и очевидный стимул — деньги. Менеджеры принимают эти правила игры и, так как не могут удовлетворить все подобные запросы, полагают, что у них связаны руки.
Люди с внешней мотивацией ориентируются на материальные аспекты — такие как деньги, стимулы, громкое имя или внушительный кабинет, — и нематериальные вроде одобрения, статуса, позора и страха.
Возлагая слишком большие надежды на деньги и другого рода вознаграждения, люди отвлекаются от того, что делает их счастливыми на самом деле. Руководители, как правило, не имеющие прямого контроля над выплатами, «выводятся» из системы мотивации. Они опускают руки и объявляют, что ничего не могут сделать с недовольством работников. Предъявление внешних факторов мотивации в качестве причины неудовлетворённости на рабочем месте только укрепляет устаревшие убеждения, которые приводят к неэффективному мотивационному лидерству
Плохо, если мотивация сводится к гонке за какими-нибудь значками
Твёрдо веря в то, что цель бизнеса — исключительно делать деньги, вы, вероятно, сосредотачиваетесь на статистике и цифрах, вместо того чтобы сосредоточиться на людях, ответственных за предоставление качественных услуг вашим заказчикам и клиентам. Вы склонны излишне подчёркивать важность определённых результатов и давить на людей, чтобы эти результаты получить, порой прибегая к сомнительным этическим методам. Даже имея возможность выбора, вы склонны предпочесть количество качеству, краткосрочные результаты — долгосрочным и прибыль — людям.
Делайте упор на долгосрочные, а не краткосрочные цели
Работники оценивают менеджеров, борющихся за результат, как корыстных. Поддержка со стороны таких руководителей кажется им весьма условной: если ты выполнишь мою просьбу, я тебя вознагражу. Такие отношения подрывают чувство принадлежности. Гонка за результатами провоцирует волнение и напряжённость, блокирует креативность людей и способность сосредоточиться, оставляя их с ощущением некомпетентности, несоответствия и неэффективности при разрешении проблем.
Сосредоточение исключительно на результатах часто оказывается весьма прибыльным. Однако эта прибыль становится попросту опасной, когда в угоду ей автономия сменяется давлением, а компетентность — циничным использованием человеческих навыков.
Последствия налицо: люди могут достигнуть поставленных руководством целей, даже вопреки своим психологическим потребностям. Но чувство дискомфорта сделает невозможной долгосрочную гонку или повторение единожды показанных результатов, не говоря уже об их превышении.
Вы стремитесь к цели, только чтобы обнаружить: давление, напряжённость и внешние факторы препятствуют достижению хороших результатов, а не помогают. Традиционная мотивационная тактика сосредоточена на получении краткосрочных результатов, которые имеют тенденцию разрушать долгосрочные перспективы.
Что же работает? Отвечу: попытка помочь своим коллегам понять, почему они мотивированы; иными словами, облегчение перехода к оптимальной мотивации. Активируя оптимальную мотивацию для себя, вы не просто становитесь образцом для подражания — вы создаёте волновой эффект, который поощряет оптимальную мотивацию ваших сотрудников.
Вообразите себе человека, который идёт на работу с ощущением комфорта; чувством сопричастности чему-то большему, чем собственный успех; человека, который испытывает радость от непрерывного профессионального роста и изучения нового. Люди процветают, когда они преуспевают. Это и есть оптимальная мотивация.