Глава Amazon Джефф Безос дает практические советы относительно того, как навсегда остаться в «Дне 1», на каком уровне развития компания бы ни была, и почему так важно избежать «Дня 2».
Послание Джеффа Безоса к акционерам Amazon публикует VC.RU.
- Джефф, как выглядит «День 2»? — этот вопрос мне задали на нашем последнем собрании. Я рассказывал о том, что у нас до сих пор продолжается «День 1» — уже пару десятилетий. Я работал в здании Amazon под названием Day 1, и когда мы переехали в другой офис, я забрал это имя с собой. Я уделяю много времени размышлениям на эту тему.
«День 2» — это статика. За которой следует ненужность, болезненный упадок и смерть. Именно поэтому у нас тут всегда «День 1». Такой упадок обычно происходит замедленно. Зрелая компания может пожинать плоды «Дня 2» десятилетиями, но от финального результата никуда не денешься.
Как защитить себя от «Дня 2»? Какие есть приемы и тактики? Как сохранить живость «Дня 1» в большой организации?
На этот вопрос нет простого ответа. Есть много элементов, множество путей, куча ловушек. Я не знаю ответа целиком, но догадываюсь о кое-каких его аспектах. Вот минимальный набор для сохранения «Дня 1»: одержимость покупателем, скепсис в отношении моделей, рьяное освоение внешних трендов и стремительное принятие решений.
Есть много вещей, вокруг которых можно построить бизнес. Можно фокусироваться на конкурентах, на продукте, на технологии, на бизнес-модели, и много на чем еще. Но, на мой взгляд, фокус на покупателе — лучший защитник «Дня 1», причем с большим перевесом.
У такого подхода много преимуществ, но вот самое главное: покупатели всегда не удовлетворены, даже когда говорят, что счастливы и бизнес идет хорошо. Даже когда они об этом еще не догадываются, покупатели уже хотят чего-то лучшего. И желание их обрадовать становится вашим драйвером.
«День 1» требует терпеливых экспериментов, принятия неудач, посева семян, защиты ростков и удвоенного рвения, когда вы видите, что покупатель доволен. Культура одержимости покупателем лучше всего создает условия, в которых это все может произойти.
По мере того, как компании становятся крупнее и сложнее, в них возникает тенденция все больше полагаться на отработанные модели. Это опасно, едва заметно и очень похоже на «День 2».
Часто встречающийся пример — процесс как модель. Хороший процесс работает вам на благо, чтобы вы в свою очередь работали на благо покупателей. Но если вы не будете за этим следить, процесс может стать самоцелью. Такое очень часто происходит в крупных организациях.
Процесс становится моделью для результата, к которому вы стремитесь. Вы перестаете обращать внимание на конечную цель и просто удостоверяетесь, что всё правильно делаете с точки зрения процесса.
Внешний мир может затолкать вас в состояние «Дня 2», если вы не станете или не сможете быстро принимать мощные тренды. Если вы с ними боретесь, вероятно, вы боретесь с будущим. Используйте их и поймайте попутный ветер.
Во-первых, никогда не используйте универсальный процесс принятия решений. Многие решения имеют разные последствия. Для них можно использовать легковесный процесс. Что случится, если вы с ними ошибетесь? Я более детально писал об этом в прошлогоднем письме.
Во-вторых, большинство решений, скорее всего, следует принимать, имея примерно 70% от той информации, которой вы хотели бы обладать. Если ждете до 90%, в большинстве случаев вы, скорее всего, медлите. Так или иначе, вы должны уметь быстро распознавать и исправлять плохие решения. Если вам хорошо удается корректировка курса, ошибаться может быть не так затратно, как вы думаете, в то время как промедление точно выйдет в копеечку.
В-третьих, используйте фразу «можно не соглашаться, но делать». Эта фраза сэкономит вам кучу времени. Если у вас есть уверенность в определенном направлении, но нет консенсуса по нему, полезно сказать: «Слушайте, я знаю, что мы не сходимся по этому вопросу, но вы могли бы рискнуть? Не согласиться и сделать?». Никто не знает правильного ответа.
Это работает не в одностороннем порядке. Если вы начальник, вам тоже следует так делать.
В-четвертых, распознавайте истинные проблемы несогласия как можно раньше и немедленно поднимайте их на уровень выше. Иногда у команд разные цели и фундаментально разные взгляды. Они не согласованы. Никакое количество обсуждений и встреч этого не разрешит.
Так вы довольствуетесь лишь качеством решений или также думаете и об их скорости? Поддувают ли мировые тренды в ваши паруса? Становитесь ли вы жертвой моделей или они работают на вас? И самое важное — радуете ли вы покупателей? У вас могут быть масштаб и возможности большой компании, а дух и сердце — маленькой. Но вы сами должны к этому прийти.