«Поверьте, это революция!» Как заставить гособъект зарабатывать так, как это делает бизнес

Наследие мировых турниров и чемпионатов часто повисает тяжелым грузом на местных бюджетах — построено и потрачено много, а как потом это содержать — непонятно.

В 2013 г. в Казани прошла первая в постсоветской России Всемирная летняя универсиада. Было построено 37 спортивных объектов, один из самых крупных — Дворец водных видов спорта. Четыре чаши, подъемное дно, трибуны на 40 тыс. человек — технологичным сооружением гордились. Здесь яблоку негде было упасть во время соревнований: разлетались новости о золотых прыжках Евгения Кузнецова, неудаче Ильи Захарова, резонансном выступлении синхронисток.

После универсиады восемь спортивных объектов, в том числе Дворец водных видов спорта, были переданы Поволжской государственной академии физкультуры, спорта и туризма. За короткий срок академия сумела поставить Дворец на коммерческие рельсы.

Как госучреждению удалось справиться с этой задачей, DK.RU рассказал ректор академии Юсуп Якубов.

— Когда гости разъехались, блеск спортивного праздника сменился рабочими буднями. Огромный комплекс, встав на баланс вуза, съедал много денег на содержание и налоги. Месяц эксплуатации комплекса обходится почти в 19 млн руб. Нужно было заставить бассейн-гигант зарабатывать, и нам это удалось. И если с задачей заполнения дворца мы справились сами, то в управлении и извлечении прибыли из его работы пришлось многому учиться у бизнеса.

После Универсиады, как и планировалось, комплекс перешел на баланс Поволжской академии спорта. Он сразу же стал учебно-тренировочной базой для студентов и воспитанников спортивных школ. В первый год там стало тренироваться 300-400 детей и студентов, и это лишь десятая часть от потенциала объекта.

Мы принялись за наполнение Дворца. Нашей целью было заставить приносить пользу каждый квадратный метр.

Что мы сделали?

1. Открыли дворец для населения города и запустили набор на свободное плавание.

2. Сделали ставку на тренерский состав: пригласили на работу лучших инструкторов Казани. За ними пришли их дети и клиенты.

3. Разработали дополнительные варианты коммерческих программ в бассейне: плавание для мам и малышей, детские группы, синхронное плавание, подводное.

4. Задействовали дополнительные площади Дворца под спортивные залы. Запустили группы йоги, танцев, единоборств, секции по бильярду и шахматам.

Объект продавал сам себя. В бассейнах, где завоевывают медали именитые спортсмены, хотели заниматься все. Проблем, как привлечь клиента, на чем обычно спотыкается бизнес, мы не испытывали. Группы быстро наполнялись.

Коллапс наступил, когда количество посетителей в день перевалило за 1 тыс. Мощностей комплекса хватало, а вот сил персонала — нет. Модель работы с клиентами «вручную» оказалась не готова к такой загрузке и требованиям современного пользователя услуг.

Точка невозврата: как водный объект чуть не утонул в бумажной рутине

За час до открытия Дворца у входа собиралась очередь из 80-ти желающих купить абонемент для себя или ребенка. Внутри, у рецепции, с самого утра напряжение было такое, что можно зажигать спичку о воздух. Клиенты раздражены, администраторы подавлены волной негатива, завалены стопками бумаг.

Продажа одного абонемента занимала до 20 минут! «Хотим ходить к инструктору Иванову», — говорил клиент. Найти папку конкретного тренера, пролистать, увидеть свободные окна, сделать отметку, отправить в кассу, выписать бумажный абонемент. Настал момент, когда администраторы стали тратить 100% рабочего времени только на продажу. О каких приветливых улыбках на входе могла идти речь?

И это лишь верхушка айсберга под названием — бумажный учет. Тренеры по старинке отмечали посещения в журналах. До 10 дней в конце месяца уходило на расчет зарплаты каждому инструктору.

Продажу карт пришлось сделать лимитированной — первая и последняя недели месяца. От этого и возникли очереди. Механизмов дистанционной продажи у нас тоже не было. Посетители негодовали — книги жалоб были исписаны, Сеть была завалена негативными отзывами.

Мы искали решение. Понимали, что без информатизации не обойтись. Но идти на полумеры и внедрять локальные решения нам не хотелось. Мы стремились переделать всю систему работы с клиентами во Дворце, организовать достойный сервис и эффективные бизнес-процессы. Мы не нашли известных кейсов автоматизации спортивных гособъектов, поэтому пошли за опытом к бизнесу.

Чему мы научились в фитнес-клубах

Наши внутренние процессы во многом похожи на работу фитнес-клубов. В Казани клубов много. Есть те, которые по количеству посетителей в сутки сопоставимы с Дворцом, но справляются с потоком без авралов. Мы пообщались с менеджерами, изучили их работу и вот к каким выводам пришли:

Чтобы упростить процесс продажи абонементов, нужен комплекс инструментов: система контроля доступа на объект, электронные индивидуальные карты, возможность онлайн-оплаты.

Если мы хотим сделать объект прибыльным, нужно учиться работать не только с теми, кто пришел во Дворец сам, но и привлекать/удерживать/допродавать.

С нашим количеством посетителей не обойтись без CRM и, что самое главное, без отдельных специалистов. Мы решили создать отдел продаж. Для гособъекта — это революция, поверьте!

Внедрить эти сервисы по отдельности — пустая работа. Нужна программа, умеющая собирать данные изо всех систем (контроля доступа, платежных, расписания и т.д.) воедино, вести учет ключевых департаментов, синхронизировать все процессы и генерировать отчеты: по заработной плате, по финансовым показателям и т.д.

У Дворца, как и у фитнес-клубов, есть своя специфика работы. Наш товар — это абонементы на разный срок с разным набором услуг. Программа должна уметь автоматически создавать сценарий общения с каждым клиентом на основе данных его карты — поставить задачу, напомнить о продлении, просигнализировать, что человек пропустил несколько тренировок подряд.

Заказывать написание подобной программы с нуля было бы неподъемно для нас по бюджету и неопределенно долго по времени. Мы не стали изобретать велосипед и выбрали то ПО, которое используют большинство казанских фитнес-клубов — 1С:Фитнес клуб. Мы проанализировали, как программа работает в самом посещаемом клубе города. Нас это устроило.

Был еще один критерий. Возможность беспрепятственной доработки программы.  У нас есть свои особые задачи. Например, учет справок. Наши главные посетители — дети. Только на платной основе во Дворец приходит более 3000 ребят. Дети болеют — это значит справки, перерасчеты срока действия абонементов, зарплаты тренеров. Этот пласт работы тоже нужно было автоматизировать.

Система под это также подходила. У этой программы открытый код, поэтому наши местные разработчики смогли доработать нужный функционал.

Мы внедрили ПО достаточно быстро — проект автоматизации с нуля занял чуть больше года. Это было непросто. Главная сложность в подобных затеях — преодолеть инерцию персонала. Рецепт здесь один — ориентация на личные результаты, которые появляются с внедрением программы. Сейчас лояльность к переменам внутри коллектива высокая, потому что каждый на себе ощущает изменения в лучшую сторону.

Что изменилось?

У нас работает полноценный отдел продаж. Мы исключили наличный расчет — на объекте стоят терминалы, а на сайте есть возможность оплатить все в личном кабинете. Там же дистанционно можно отслеживать свои остатки услуг по абонементу.

Мы стали современны не только по техническим характеристикам сооружения, но и по части сервиса. Это очень разгрузило наш многострадальный ресепшн. Девушки не касаются вопросов продажи вовсе и занимаются только своими обязанностями: встреча гостей, консультация, мониторинг состояния раздевалок, тренировочных залов.

Тренеры также избавлены от бумажного учета. Все посещения фиксируются в системе автоматически. Из этой же статистики программа рассчитывает заработную плату. Прежние 10 дней на формирование отчетов для бухгалтерии сжались до нескольких часов.

Сейчас я в режиме реального времени вижу все показатели на смартфоне. Раньше эти цифры были недоступны или формировались очень долго. В отчетах есть информация о том, сколько объект заработал, сколько посетителей пришло, сколько денег принес каждый сотрудник, какие занятия популярны. Все эти данные прозрачны и доступны за любой период времени в режиме онлайн. Мы видим сильные и слабые места, анализируем и делаем выводы.

Результаты в цифрах

История с очередями стала лишь поводом к решительным действиям. Основной целью было сделать объект рентабельным. А это невозможно без избавления от рутины.

Для меня как для руководителя в приоритете — экономические показатели, и я ими удовлетворен.

Во-первых, за эти несколько месяцев работы отдела продаж мы увеличили число клиентов на 1000 человек. Размер общей клиентской базы достиг 12 тысяч.

Причем с таким количеством клиентов управляются четыре специалиста. Свой план на день — позвонить, обработать заявку, напомнить — они получают автоматически от системы.

Во-вторых, за счет автоматизации процессов, установки турникетов и интеграции их с 1С:Фитнес клуб, мы смогли не только упорядочить работу, но и повысить доход объекта.

В-третьих, за 2018 год прибыль Дворца водных видов спорта в целом увеличилась на 10%. Динамику планируем сохранить и в 2019 году заработать на 7% больше.

Сегодня мы можем утверждать, что Дворец — не обуза, доставшаяся вузу от Универсиады. Это большой ресурс для Казани и Татарстана в целом, который при эффективной эксплуатации и использовании современных подходов способен содержать себя сам, принося при этом пользу любителям и спортивные результаты профессионалам.

Фото предоставлено Поволжской государственной академией физической культуры, спорта и туризма