Пожинающий плоды

Прежде чем приступить к разговору о большом бизнесе, выясняем, как Александр Оглоблин обнаружил нишу огрызков.

— Мама давала мне с собой в школу яблоки. А я был, да и сейчас, как видите, не очень крепкого телосложения. Яблоки потреблял не полностью, огрызки выкидывал. Когда мне сказали: «Зачем выбрасываешь, ведь можно съесть!» — я не нашел ничего лучшего, как продать, и торговал огрызками некоторое время. Приходилось назначать цену — желающих на одно яблоко было несколько. Нужно было привести в соответствие спрос и предложение.

Сколько огрызков вы продавали в день? Что с деньгами делали?

— Как жестоко!..

По всем правилам

— Ну, может, один-два. Деньги в копилку складывал — слишком мало было, чтобы тратить. Еще ходили с ребятами собирать бутылки на пляже. Для ребенка суммы получались неплохие.

Особого желания зарабатывать деньги в столь раннем возрасте не было. Если мои сверстники собирались быть военными, шоферами или космонавтами, то я с дет­ского сада хотел стать ученым — археологом или астрономом.

Но в старших классах выяснилось, что быть ученым в нашей стране — дело гиблое. Увлечение археологией и астрономией ничем не закончилось, осталась только большая библиотека по археологии, геологии, минералогии, астрофизике и т. д. Если встречаю в Интернете ссылку на материалы о загадках цивилизации, смотрю с интересом. Люблю путешест­вовать. Когда встречаю на Кубе или в Бразилии на берегу моря русских туристов и они рассказывают, что лежат «на пляжу в неглижу», мне непонятно, зачем они ехали в такую даль. Взяли бы путевку в Турцию Я предпочитаю посмотреть страну, древности, узнать культуру, забраться куда-нибудь в глубинку.

Второй приход Александра Оглоблина во фруктовый бизнес случился уже во время учебы в СИНХе. Он и двое друзей запустили коммерческое предприятие, которое за несколько лет выросло из тусовочной стадии в крупнейшего дистрибьютора импортных фруктов и овощей в Екатеринбурге. Однако окончательно восстановиться после кризиса 1998 г. его компании так и не удалось. Впрочем, г-н Оглоблин вовремя освоил более перспективную, нежели дистрибуция, нишу — продуктовый ритейл.

Студентами СИНХа Александр Оглоблин и его товарищи могли позволить себе, заскучав на паре, в тот же день улететь в Ташкент. Немного отдохнуть и заняться коммерцией. Деньги они зарабатывали на маразме советской системы распределения, когда во всех регионах товары на душу населения распределялись поровну. Они везли в Свердловск то, что в Ташкенте не продавалось, а здесь пользовалось спросом. Если в Свердловске русская литературная классика в хорошем издании была дефицитом, то в Средней Азии многотомники Пушкина, Толстого, Жюля Верна пылились на полках...

— С этим связан был один курьез, — усмехается Александр Оглоблин. — Я увидел в книжном магазине Ходжента (Таджикистан), кажется, «Анну Каренину», которую в Свердловске можно было перепродать в четыре раза дороже, и сгреб целую полку. А в местном магазине меня спросили, не идиот ли я, если предлагаю книги на непонятном языке. Оказалось, вся партия напечатана кириллицей на таджикском.

Многое из того, что было в дефиците у нас, в Средней Азии продавалось в избытке. Например, лезвия «Шик» — мусульмане бороды брить не любят.

Так вот, мы с товарищем ездили в Среднюю Азию на пару-тройку дней, загорали, возвращались, продавали товар в магазины. И нам хватало, чтобы окупить дорогу, и еще на жизнь оставалось. Мои однокурсники тем временем доставляли из Прибалтики косметику и шмотки. Однажды привезли «мохнатое чудо» — киви, целую коробку. Тогда про киви тут никто не слыхивал, и фрукт продавался очень хорошо. Ребята предложили пойти к ним наемным работником, потом — войти в долю. Со временем к нашему ассортименту прибавились бананы, их продавали по 100 руб. за штуку.

Ставили где-нибудь в городе грузовик и девочку-продавщицу — тогда так было можно. Когда бананы стали попадать в СССР через порт Ленинграда, мы делали закупки там. Вначале возили самолетом, пока авиаперевозки были дешевые. После — фурами, затем — поездом. Компания наша называлась «Оберон».

За что отвечали лично вы?

— Все должности были достаточно условными, изначально это была тусовка. Трое друзей собрались и сказали: давай я буду генеральным директором, ты — коммерческим, а ты — финансовым. В дейст­вительности мы занимались абсолютно всем: отвечали на телефонные звонки и разгружали фуры. Когда нанимали работников, их функционал мало чем отличался от нашего.

Когда вы перешли к крупному опту?

— В 1992 г., еще на студенческой скамье. Тогда мы уже возили бананы вагонами — есть такие вагоны, в связке по четыре, с рефрижераторами. Одна мехсекция (четыре вагона) бананов стоила $100 тыс. Для студентов — колоссальная сумма. Поэтому под первую крупную партию — ее, кстати, мы продали прямо с колес — и создали фирму.

Да, начало 90-х гг. в Екатеринбурге было «банановым» временем...

— На прилавках тогда не хватало многих продуктов, но бананов, действительно, было много. Мы занялись по­ставками бананов и апельсинов. И первыми завезли сюда импортные яблоки и груши, голландский перец и помидоры, киви, авокадо и т. д.

Почему «Оберон» прикрыли?

— Рынок только начинался, и от част­ных предприятий типа «Ромашка» не было проходу. А нам хотелось солидности. Поэтому открыли новую контору с престижным названием «Уральская агропромышленная компания».

Параллельно вели еще один бизнес. В 1992 г. началась ваучеризация, свой и мамин ваучеры я тут же продал, пустив деньги в дело. Мой близкий друг, работавший тогда заместителем директора Екатеринбургской фондовой биржи, рассказал о перспективах рынка. Возникла мысль зарабатывать на продаже ваучеров. На деньги, вырученные за фрукты, мы покупали ваучеры у частных лиц. Вначале везде публиковали объявления. Ваучеры к нам в офис несли те, кто раньше стоял на Вайнера с табличками: «Золото, доллары». Мы формировали пакет по 500-1 000 штук и продавали их через биржу по безналу. Тогда разница в цене наличных и безналичных денег доходила до 20%, что приносило неплохую маржу.

Но вот настал момент, когда нашему основному бизнесу понадобились кредитные средства, чтобы увеличить объем поставок. В те времена «кидняка» кредитные институты к молодым мальчикам испытывали недоверие. Чтобы получить кредит, нужны были или бандитские связи, или иные гарантии, которых у нас не было.

Тогда мы обратились к знакомому, занимавшемуся разливом водки. Он сказал: «Мой бизнес растет на 60% в месяц, и кредит я могу дать под те же 60%». В среднем ставки по кредитам тогда составляли 240% годовых. А 60% в месяц — это уже 720% годовых. Однако мы рискнули и не прогадали.

Залезать в долги в неспокойные времена рискованно

— Да, был момент, когда бананы пришли «сгоревшими» — это состояние, когда они из зеленых превращаются в черные, без промежуточной желтой фазы. Так происходит из-за неправильной транспортировки. Бананы должны доставляться на специальных кораблях, а затем — в фурах, вентилируемых и рефрижерируемых. Температура доставки банана в течение всего пути должна быть 12-14 градусов, не выше. Если выше, то происходит «самовозгорание»: банан начинает выделять тепло. От одной коробки заражаются все остальные. Мы тогда потеряли $200 тыс.

В 1996 г. возили уже по 600 т фруктов в неделю. Тогда же купили первый склад.

В какой момент вы решили расширить сферу деятельности?

— Подумали: раз уж возим фрукты, почему бы не добавить другие продукты питания? Купили полуразрушенную базу, отремонтировали, поставили холодильники. Наладили дистрибуцию бакалеи и низкотемпературных полуфабрикатов.

Чтобы повысить уровень рентабельности по фруктам, мы стали напрямую работать с зарубежными поставщиками из Голландии, Испании, Польши. Наш польский партнер занимался не только свежей продукцией, но и консервами и предложил нам попробовать. Мы привезли сюда консервированные огурчики, томаты, грибочки и т. д. И дело пошло.

В 1996 г. в связи с расширением деятельности мы открыли компанию «Урал­АгроИМПОРТ».

Вы торговали исключительно импорт­ными продуктами?

— На 95%. Заниматься свежими отечественными фруктами и овощами было тяжело. Этот бизнес во многом контролируют азербайджанцы и другие южане, а с ними дела вести трудно. Ведь договориться о цене — значит договориться и об определенном уровне качества. На аукционе в Голландии выбираешь диаметр апельсинов, категорию и точно знаешь — именно такую продукцию тебе и доставят. И процент гнилых продуктов обычно невысокий.

В южные регионы лучше засылать своего представителя, чтобы контролировал все подряд. Иначе сверху будет яблочко к яблочку, а внизу — непонятно что.

Вы имели дело с импортной продукцией, платили долларами. Как вы пережили кризис 1998 г.?

— Как и все, кто занимался импортом, мы были связаны товарными и валютными кредитами. В целом на кризисе мы потеряли больше миллиона долларов, практически все, что было, и еще ушли в минус.

Следующие два-три года пытались выбраться из ямы, но прежнего товарооборота получить не смогли. Импортная продукция в Россию поставлялась в меньшем объеме, появились русские производители консервации и заморозки, на рынке выросла конкуренция. Тем более что южные торговцы фруктами налогов почти не платят. Соответственно конкурировать с ними было сложно.

Как выбирались из ямы?

— С кем-то пришлось полностью расплатиться, с кем-то договорились на длительную рассрочку. Например, «Хортекс» (Польша) через два года объявил всем российским дистрибьюторам, что прощает долги.

В 2007 г. вы закрыли оптовый бизнес. Что при нынешнем кризисе дистрибуции неудивительно.

— Рентабельность оптовой и розничной торговли падала. Количество оптовиков сокращается каждый год на 10%. Сети, включающие по сотне магазинов, как «Кировский» и «Монетка», уже могут покупать тот же сахар, консервацию, фрукты без посредников.

Нам оставались средние одиночные магазины, склонные к неплатежам. Заблокировать им в наказание поставки я не могу — они начнут работать с другим оптовиком, и такая цепочка может быть длинной.

Существуют входные билеты, бонусы, рекламные маркетинговые бюджеты. Часть сетей сказали прямым текстом: цены нормальные, но с тобой мы работать не будем, потому что ты нам — конкурент (к тому времени у меня уже были магазины «Елисей»). Ну какой я конкурент?! У меня тогда всего три магазина было...

Мы не смогли вовремя перестроиться на российских поставщиков. Да и, подкошенные кризисом 1998 г., не обладали необходимыми ресурсами. Многие ниши оказались уже заняты. В 2000-х гг. ото­шли от поставок консервации и переключились на молочный рынок, сотрудничали с крупными производствами.

В 2005 г. мы с компаньоном Влади­славом Никифоровым разделили бизнес. Сейчас у нас только общая недвижимость, партнерствуем нормально. Он остался на фруктах, поскольку в последние годы больше курировал эту торговлю, а я — бакалею, заморозку и молочку. К тому же меня плодовая деятельность стала тяготить... Этот бизнес требует постоянного внимания, цены на фрукты меняются каждый день и не по разу... Плохой урожай или корабль вовремя не пришел — в итоге цены растут. Не успел продукт продать за неделю — сгниет! И так далее. Если ты не живешь в этом бизнесе каждый день, каждый час, то быстро вылетаешь. Немного не уследил — и прогорел. Мне хотелось двигаться дальше.

Александр Оглоблин считает, что в ритейл его привела интуиция. Склад­ская база, которую его компания купила в 1996 г., находилась на ул. Автомагистральная. Проезжая там ежедневно, предприниматель постоянно видел недостроенное здание. Это должен был быть магазин детских товаров. И хотя те, с кем он советовался, отговаривали, Оглоблин купил здание за месяц до августовского кризиса... Почему? Хотелось нового. Примерно тогда же в поисках свежих источников прибыли он затеял еще и небольшую компанию по разливу газированной воды и впоследствии недолгое время продавал газировку в магазинах города... По его задумке в нее следовало добавлять некоторые травы, повышающие муж­скую потенцию, что обеспечило бы воде конкурентное преимущество. Однако на такой маркетинговый ход Оглоблин не решился, рентабельность проекта пошла на убыль, с водой пришлось покончить. Интуитивная ставка на розницу оказалась верной.

Опишите формат первого «Елисея»

— Общая площадь — 1,4 тыс. кв. м, торговая — 600 кв. м, два этажа. Зал достаточно сложный, неудобный. Сегодня это магазин «у дома», всего открыто шесть «Елисеев» в шести административных районах города. Седьмой магазин скоро появится на Шефской, 101.

У нас магазин для всех. Здесь могут найти свой товар и бабушка-пенсионерка, и состоятельный человек. Бабушка покупает основные продукты, которые мы держим с минимальной наценкой, чтобы не отталкивать покупателя... И есть, например, креветки в рассоле, раковые шейки и другие продукты, которых не найти в магазине экономкласса, где около 1,2 тыс. наименований продуктов. У нас — 10 тыс. наименований.

Почему решили заняться форматом «у дома»?

— Я с большим удовольствием открыл бы большой супермаркет, если бы деньги были. Но ума и хватки недоставало, чтобы нужную сумму заработать. (Смеется.) Разница нашего магазина и других видна в выкладке товара, ассортименте, персонале, дополнительных услугах. К примеру, почему люди, заходя в ресторан, могут почистить обувь, а в магазине нет? И мы ставим в магазины обувные агрегаты. Охранник донесет до машины тяжелые сумки. Пустячок, а приятно.

В продуктовом ритейле велика конкуренция...

— Мне хочется верить, что мы лучше наших конкурентов. У той же бабушки есть выбор. Пойти к нам или в магазин экономкласса, где цены ниже, но грязно.

Был случай. Стою в магазине. Подходит бабушка с корзинкой, спрашивает: милок, а что это у вас такой сахар дорогой? Да отчего же дорогой, говорю, мы в округе на километр все магазины обо­шли и сделали сахар дешевле. Но бабушки отыскали маленький магазин на другом конце города, где цена сахара на 17 коп. меньше. Они готовы потерять полдня, бесплатно проехать на трамвае, но купить сахар дешевле...

Когда в двух остановках от нашего магазина открылся «Ашан», товарооборот в первый месяц упал на 20%, но все вернулось к прежним цифрам. Да, некоторые позиции в «Ашане» дешевле... Но, уезжая туда, вы потратите не меньше двух часов, а у нас все можно купить быстро. Другой формат — к нам приходят за оперативными покупками.

Ритейлеры говорят, что в «Елисее» схема выкладки такова, что при небольших площадях ассортимент полнее, чем должен быть. Как это удается?

— Приходится жертвовать пространст­вом. Это минус, но, с другой стороны, предоставляем потребителю всю товарную линейку.

Вот открывали в поселке Кольцово магазин, думали не выставлять там дорогие позиции — явно не олигархи живут. Но попробовали на всякий случай — так пиво по 80-100 руб. за бутылку пошло на ура. Почему? Потому что в Кольцово другие магазины не торгуют ассортиментом премиум-класса.

Плюсом идут дополнительные услуги. У нас в каждом магазине есть мясной цех, мы крутим фарш, делаем полуфабрикаты. Покупатель хочет готовых салатов? «Их есть у меня!» Потребитель все меньше появляется на кухне, он подходит к микроволновке, чтобы получить уже готовый продукт.

Бабушек среди ваших покупателей много?

— Хватает, но их доля в обороте невелика. Почти 20% наших покупателей делают 70% товарооборота. Бабушка возьмет булку хлеба и пакет молока — 30 руб. Или придет цыганская семья (к примеру, на Репина каждый день ходят) — на 3 тыс. руб. две телеги наберут.

Вы открываете по одному магазину в год — не так уж быстро развиваетесь

— И хотели бы больше, но проблемы как с площадями, так и с деньгами. Мелкие магазинчики, площади, выкупленные в свое время на первых этажах жилых домов, предлагают по таким ценам, что мама не горюй. Но все равно сейчас приобретаем магазин на Шефской в новом квартале. Вначале вели переговоры об аренде, но затем поняли: дешевле взять инвестиционный кредит в банке и купить. Зато через несколько лет магазин будет в нашей собственности. Аренда — это риск, вспомните историю взаимоотношений ТЦ «Дмитриевский» и «Звездного» или «Пятерочки»...

Сегодня мы осознаем, что надо развиваться в городе. Сетевые магазины все чаще свой взор направляют в область. Я бы так же делал на их месте... Но у нас еще не такая сеть, скорее сеточка, нам в область пока идти не стоит. Располагая крупной инфраструктурой, большая сеть может, к примеру, купить магазин в Нижней Туре и сказать оптовикам: поставляйте сюда по тем же ценам, что и в местные магазины. И оптовику придется так делать. В противном случае коммерческий отдел сети сменит поставщика.

Мы так шантажировать оптовиков со своими шестью магазинами не можем. Плюс надо понимать, что покупательская способность в области другая. Основную выручку в нашем формате делает покупатель средний или выше среднего. В область идет экономкласс. Еще важен контроль. В «Пятерочке» существует множество томов инструкций, где прописано, когда и что персоналу делать. У нас же более индивидуальный подход.

Вы занялись розницей почти одновременно с Романом Заболотновым, совладельцем сети «Монетка». У него сейчас — полторы сотни магазинов в 35 городах, у вас же масштаб бизнеса невелик. Почему?

— Скажу честно: Заболотнов чертов­ски талантлив, нельзя не отдать ему должное: за короткий срок он смог не только догнать такую «старейшую» и мощную сеть, как супермаркет «Кировский», но и обойти ее по многим показателям.

А теперь — рациональные объяснения. Во-первых, нельзя не учитывать, что его первый магазин был банальным универсамом, по сути не представлявшим собой ничего выдающегося. Реальный взлет начался, когда он открыл первый в городе гипермаркет «Монетка» в ТЦ «Екатерининский» благодаря поддержке учредителя ТЦ и более мощным финансовым возможностям материнской компании R-Моdul. А дальше — как снежный ком. Чем мощнее финансовая структура, тем быстрее она растет и тем больше у нее возможностей.

Во-вторых, «Монетка» избрала стратегию экономуниверсамов, в то время как «Елисей» — магазин «для всех», где более высокое качество обслуживания. Такая форма работы предполагает заточку под индивидуальные особенности микрорайона, серьезный подход к обучению персонала, дорогое торговое оборудование и т. д. Подобный подход к бизнесу более сложен и при ограниченности финансовых ресурсов не дает быстрой отдачи, как магазины экономкласса, но именно от этой работы мы получаем настоящее удовольствие и драйв. Построение сети магазинов такого рода позволяет нам с уверенностью смотреть в будущее во­преки приходу транснациональных сетей (типа «Метро» и «Ашана»).

В-третьих, привлечь инвесторов — дело нехитрое. Но любой инвестор не только хочет вкладывать и получать отдачу, но и контролировать бизнес, а здесь уже задеваются личные интересы. Представьте, что вам предложили поселить у себя в квартире постороннего (сдать в аренду одну из комнат). Захотите ли вы устроить из своего собственного дома общежитие? Вопрос!

Вы развиваете бизнес с прицелом на его дальнейшую продажу или на большую сеть?

— Я никогда ничего не исключаю. Если вдруг бизнес станет нерентабельным, надо будет что-то делать: либо объединяться, либо менять концепцию. Или продаваться.

Сегодня мы можем успешно развиваться и сосуществовать, в том числе и с иностранными сетями. Мы знаем, как завоевать нашего покупателя.

Конечно, если мне предложат завтра не рыночную стоимость, а в три раза больше, то хоть сразу продам. Но ведь безумцев в бизнесе мало! Все считают деньги. Капитал — это энергия, которая может перетекать от одного к другому. Пока рентабельность позволяет, мы думаем не о продаже, а о развитии. В 2008 г. собираемся открыть еще два магазина, а к 2012 г. в сети будет не меньше 15 точек.

В 2006 г. Александр Оглоблин с другом открыли салон предметов интерьера «Флоренция» в ТЦ «Универбыт». Его парт­нер занимался итальянской мебелью, и, увлекшись интерьерной красотой, Александр загорелся. Однако быстро понял, что взялся не за свое дело, к тому же объем торговли итальянскими предметами интерьера был невелик... Не те масштабы. Через полгода он забрал из салона свою долю. А в 2007 г. опять увлекся непрофильным бизнесом — открыл карибский ресторан в районе Эльмаша, прямо под одним из своих супермаркетов. Этот проект, уверен он, будет более успешным — все-таки ресторанная тематика к продуктовой рознице ближе, чем интерьерный ритейл.

Почему продажи «Флоренции» были низкими? Чего не хватало?

— Изделия дорогие, элитные, требуют особого подхода. Я же привык работать в рознице, опте — в дорогом интерьерном салоне такому делать нечего.

В бизнесах с элитными товарами важен личный контакт. Когда ты продаешь вещь за 150 тыс. руб., недостаточно милой девушки-продавщицы. Хозяин должен посидеть с покупателем за рюмочкой чая, за чашечкой коньяку, пообщаться. Но тратить себя на это не хотелось — не те масштабы... В «Елисее» на единицу своего рабочего времени я получал в разы больше, чем от «Флоренции». Вот другу моему заниматься салоном интересно, и я рад, что помог ему в раскрутке.

Что привело вас в ресторанный бизнес? Ресторан — это не фаст-фуд, который можно настроить по сетевому принципу. Требует больших затрат эмоций и времени. Вы готовы вкладываться? Или хотите все настроить и отойти?

— Несколько лет назад я впервые побывал на Кубе и восхитился ее атмосферой. При среднем уровне зарплаты в $20 эти люди умеют веселиться. Возникло желание эту атмосферу праздника принести сюда. Сейчас мы сидим в готовом заведении. Для меня это осуществление желаний. Мне понравились картины на Кубе и в Бразилии. Ну не мог я эти картины дома разместить! Или была у меня мечта поставить дома морской аквариум. Вот осущест­вил эти желания в «Карибо».

Когда делали бар, я подумал: почему бы официантам не быть смуглыми? Купили солярий, теперь и официанты загорелые, и гости могут воспользоваться.

Почему открыли на Старых Большевиков? Это далеко не центр города

— Это центр Эльмаша! (Смеется.) К тому же помещение собственное. По натуре я логик — проанализировал потребительскую способность района и понял, что можно легко затмить немногочисленные заведения, которые работают поблизости. В Орджоникидзевском районе не так много ресторанов, и там с заполняемостью всегда хорошо. Люди здесь живут далеко не бедные. Да и рынок перспективный — растет на 30% в год.

Ошибки уже обнаружились?

— Технические и устранимые. Например, никак не рекламировали бизнес-ланчи. В январе начали продвигать.

Когда-то было модно массово открывать рестораны, и это часто делали непрофессионалы. Сейчас большинство считает убытки, продает бизнес ресторанным компаниям. А вы выходите на рынок, против тенденции...

— Если салон «Флоренция» был для меня далеким бизнесом, то ресторация уже ближе, поскольку связана с продуктами питания. Развивая сеть «Елисей» как канал сбыта, я уже могу от поставщиков требовать выгодные цены на те или иные продукты и в кафе-бар «Карибо». Конечно, поставщики «Елисея» и «Карибо» не всегда одни и те же. Например, мясо и ряд других продуктов приходится закупать импортные и дорогие...

Новые инвестиционные идеи у вас есть?

— Многое упирается в свободный капитал, ведь серьезные проекты осуществляются за счет инвестиционного кредитования.

Загораетесь вы, видимо, быстро. А остываете?

— Смотря к чему. Если проект интересен, он может гореть в душе долго.

Вот оптовую торговлю надо было мне оставлять еще несколько лет назад. Было уже неинтересно как внутренне, так и по деньгам, но попал во власть некой инерции, надеялся на лучшее. Все-таки 15 лет отдал опту! Лучше было использовать жест­кую логику: неинтересно, невыгодно — до свидания!