Почему большие команды, которыми становится все труднее управлять, и планирование на год вперед — это не выход для бизнеса, а, напротив, шаг к гибели.
Сооснователь сервиса Basecamp Джейсон Фрайд рассказал о вещах, на которые не стоит тратить время предпринимателям. По его словам, перечисленные вещи лишь усложняют жизнь бизнеса и создают массу проблем.
Рост
Мы преднамеренно избегали роста. Basecamp обслуживает более 100 тысяч платящих клиентов и несколько миллионов отдельных пользователей: но в штате компании чуть больше 50 человек.
Маленькие компании могут избежать проблем больших компаний. Им не нужна разветвленная иерархия и много руководящих должностей. В процессе работы теряется меньше информации, возникает гораздо меньше ограничителей и формальных процессов, из-за которых сотрудникам приходится слоняться без дела в ожидании разрешения на дальнейший шаг.
В маленьких компаниях все делается напрямую, и все оказываются гораздо ближе к клиентам. Разумеется, маленькие компании не могут сделать всего того, что могут большие, но нам кажется, что это очень хорошо.
Большие команды
Мы специально ограничиваем размер команд. Почти над каждым проектом в Basecamp работает команда из трех человек — дизайнера и двух разработчиков. Над некоторыми проектами работает команда из двух человек (дизайнера и разработчика), над некоторыми — один человек (дизайнер или разработчик).
Могли бы мы решать более крупные проблемы с более укомплектованными командами? Возможно, но расширение команд вызвало бы новые проблемы. Нам кажется, что это не лучший вариант.
Мы предпочитаем делать больше маленьких проектов с помощью маленьких команд. При этом добиваемся всех поставленных целей — просто разбиваем их на маленькие сегменты. Это помогает нам легче корректировать курс в процессе движения.
Долгосрочное планирование
Практически ничто так не угнетает команду, чем долгосрочный проект без признаков конца. И хотя у редких проектов, связанных с развитием инфраструктуры, нет конечных дат, большинство вещей, которые мы делаем, укладываются в шестинедельный цикл. Мы специально берем маленькие проекты, которые занимают не больше пары дней или недель.
Но даже если мы потратили шесть недель и остались недовольны результатом, то единственное, что мы потеряли — это время. Мы стараемся избегать всех трудностей, которые приходят вместе с попытками улучшить идею, оказавшуюся недостаточно хорошей.
Планы и обещания
Как и в пункте выше — мы редко смотрим дальше шести недель. Конечно, у нас есть представление общей стратегии — где мы хотим оказаться в будущем, — но оно не зафиксировано в письменном виде. Ее стоит воспринимать в качестве «неофициальной устной традиции».
Также мы редко даем обещания о будущем. Обычно это мощный источник конфликтов и головной боли. На нечто, что должно произойти в отдаленной перспективе, согласиться всегда легче, потому что для этого не нужно делать никакой работы сегодня.
А когда приходит время, вы понимаете, что у вас нет желания заниматься вещами, которые вы пообещали сделать давным-давно. Обещания из прошлого — причина большого количества бизнес-проблем, поэтому мы бежим от них как от огня.
Масштабирование
Все хотят масштабировать бизнес, а мы нет. Мы стараемся избежать таких вещей, для успешного выполнения которых нужно масштабировать бизнес. Вместо этого мы концентрируемся на таких вещах, которые оказываются успешными при любом масштабе.
Для большинства компаний масштабирование — это синоним фразы «числа не сходятся, но постепенно сойдутся». Не стоит бежать впереди паровоза — расти нужно по возможностям своего бизнеса. Лучше как можно скорее выйти на прибыль, причем с минимальным количеством реальных клиентов, чем сидеть и считать множество воображаемых.
Дедлайны
Мы ненавидим их и избегаем. Дедлайнам нет до вас никакого дела — они заставляют вас ускоряться и бежать, но дразнят фальшивым финишем. Дедлайн — это не та вещь, которую ты ждешь с нетерпением.
Когда человек не верит, что с работой покончено — это еще хуже, чем когда не видит конца работы. Отношение порождает негатив, из-за этого страдает качество работы, и людям становится важнее просто выполнить работу в срок, чем выполнить ее качественно. К тому же фан всегда исчезает, если вы постоянно работаете по строгому расписанию.
Непонимание
У сотрудников нет проблем с коммуникацией — у них проблемы с взаимопониманием. С каждым дополнительным участником диалога количество «непонимания» растет по экспоненте. Как говорил знаменитый финский журналист Осмо Вийо: «Если коммуникация может нарушиться, она обязательно нарушится».
Маленькие компании и команды по умолчанию находятся в более выигрышном положении, чем крупные. Конечно, непонимание может возникнуть и между двумя людьми, но все упирается в вероятность. Шансы на искажение информации при передаче в маленьких командах, группах, компаниях ниже, чем в больших.
Партнерства
К нам постоянно приходят крупные компании, они хотят стать нашими партнерами. Мы решительно отказываемся. Конечно, раньше мы соглашались, но дело регулярно заходило в тупик и не стоило потраченного времени.
Как правило, если крупная компания хочет заключить партнерство с мелкой, это означает большой объем работы для мелкой и незначительные усилия для одного из многочисленных сотрудников из отдела бизнес-развития в крупной компании, которому для реализации соглашения ничего не нужно делать. Старайтесь избегать таких партнерств.
Помехи
Мы избегаем вещей, которые тормозят поток информации и мешают прогрессу. Мы отказались от управленческих структур и практик, которые требуют получать разрешение: если план не убьет компанию, его можно воплотить.
Помехи обычно принимают форму людей, процессов, бумажной работы, разрешений. Пусть мы лучше будем двигаться вперед последовательно, чем останавливаться на каждом шагу, чтобы согласовать дальнейший путь.
Разумеется, в этом случае некоторые вещи могут закончиться плачевно, но только некоторые — большинство заканчивается хорошо, причем без раздражения и напряжения.