Гендиректор «Активных Форм» Юрий Афанасьев принимал участие в управлении десятками промышленных предприятий. Как утверждает он сам, за годы спасения чужих заводов от разорения «Активные Формы» нар
Генеральный директор ГК «Активные Формы» Юрий Афанасьев планирует продемонстрировать всем промышленникам банкротство по-новому. Объявив себя некредитоспособным, предприятие не обязано распродавать имущество, утверждает он. Долги можно заморозить и спокойно наладить сбыт. Но чтобы схема заработала, следует навести порядок в цехах, использовать особый подход к тендерам и договориться с влиятельными людьми в высоких кабинетах. Главное — чтобы контролирующие органы не помешали.Юрия Афанасьева
Консультанты из «Активных Форм» занимаются управлением активами — вытягивают из кризиса чужие заводы. По логике с приходом глобального экономического спада число заказов компании должно было резко увеличиться. Но получилось наоборот.
В конце позапрошлого года клиенты уходили массово, вспоминает Юрий Афанасьев: «Звонили и говорили: «Юра, извини, но заказ мы снимаем». Я недоумевал: как снимаем, почему? У нас проект уже начат, работаем вовсю. А мне отвечали: «Какой проект? Мы почти все предприятие в отпуск на полгода отправляем».
Гендиректор «Активных Форм» в то время всерьез рассматривал возможность максимальной оптимизации компании: штат сократить до двух человек, а материально-техническую базу — до ноутбука и сотового телефона. В такой ситуации масштабный заказ от Павла Чернавина на управление АМУРом пришелся очень кстати, признается г-н Афанасьев.
Собственник АМУРа сам на вас вышел?
— Нет. Ни один собственник просто так на свое предприятие никого не пустит. Нужно встречаться, убеждать, объяснять. Часто мы закидываем потенциальных клиентов факсами, электронными письмами
И Павла Чернавина факсами закидали?
— Нет. Я его встретил в одном из кабинетов в здании областного правительства. Вручил свою визитку и тут же заявил: «Павел Федорович, нам с вами нужно срочно встретиться и поговорить».
А он?
— А он спросил: «Ты кто? И сколько у тебя денег?» Денег на спасение АМУРа у меня не было. Но и у него — тоже. Он потом неоднократно говорил мне: «Ты ведь понимаешь, что платить я тебе сейчас не могу, да?» А я кивал и объяснял, что денег мне не нужно. И если меня пустят на АМУР, то я сам найду способы заработать — и на выплату долгов завода, и на собственную зарплату.
На том и договорились?
— Не сразу. С момента моей первой встречи с Павлом Чернавиным до того, как мы зашли на АМУР, прошло месяца три.
На что потратили столько времени? Переговоры?
— Мы за другой завод Павла Чернавина эти три месяца воевали. Вместе с ним отбивались от нападок менеджеров этого предприятия, отчитывались перед властями, в прокуратуру на беседы ездили. Отбить предприятие в итоге не удалось, к сожалению. Но себя мы показали.
Очень скоро я вместе с Чернавиным приехал на АМУР. Осмотрел производство, поговорил с рабочими, которые тогда уже были довольно агрессивно настроены и требовали денег. В конце этой экскурсии Павел Чернавин отвел меня в кабинет и сообщил, что хочет, чтобы «Активные Формы» взяли руководство предприятием на себя.
И вы пришли на АМУР, вытеснив с завода почти всех топ-менеджеров.
— В общем, да. Мы сразу заняли несколько ключевых постов. Я стал коммерческим директором. Валерий Хомяков, мой заместитель, занял кресло финансового директора. Мы уволили начальника службы безопасности. И так дальше — планомерно меняли менеджмент. 31 августа меня назначили генеральным директором. Сейчас на заводе более 20 сотрудников «Активных Форм» работают.
Вашему появлению сопротивлялись?
— Генеральный директор сам ушел. По личным обстоятельствам. Но почти все остальные топы, которых мы сменили, просто так уступать кресла не хотели, конечно.
Саботажи всевозможные были. Например, нас не допускали к документам. Отказывались исполнять указания. Да много чего было. До сих пор по заводу кто-то слухи распускает о том, что меня вот-вот должны уволить в связи с несоответствием занимаемой должности. По данным сарафанного радио, я вроде бы в мае уйти должен.
А на самом деле когда уйдете?
— Перед нами стоит мегазадача — заставить завод работать с прибылью. Причем этой прибыли должно хватать не только на операционную деятельность, но и на расчет с кредиторами.
Долговая нагрузка — 3,5 млрд руб. У завода нет денег на расчеты с кредиторами. Потому пришлось прибегнуть к процедуре банкротства. Выплаты долгов временно заморожены. И вот когда мы удовлетворим требования кредиторов, можно будет считать, что наша работа закончена. И с предприятия мы, скорее всего, уйдем.
У вас никогда не возникало желания остаться?
— Зачем? Мне даже просто по деньгам выгоднее закончить свою работу здесь, вписать очередную строчку в резюме и получить новый, более дорогой заказ.
Найти сбыт устаревшему неликвиду
Большой стратегический план спасения АМУРа, которому следует Юрий Афанасьев, предполагает: завод должен найти партнеров за рубежом. У них предприятию предстоит научиться выпускать качественные машины. А в конечном счете на базе чужого опыта АМУР должен создать собственный автомобиль — современный и конкурентоспособный.
Но сейчас все эти грандиозные планы идут фоном. А менеджмент АМУРа все так же сосредоточен на том, чтобы обеспечить предприятию прожиточный минимум. Уже подсчитано, что для сохранения завода необходимо выпускать 1,2-1,5 тыс. автомобилей в год. И на эти цифры АМУР еще не вышел.
— В 2010 г. мы должны выйти на такие объемы, — поясняет г-н Афанасьев. — Для этого нужно загрузить производство заказами.
Кому будете продавать машины?
— Наш нынешний товар — это, по сути, аналоги автомобилей ЗИЛ-130 и ЗИЛ-131. Когда мы решали, кому будем его продавать, отталкивались от минусов и плюсов. Очевидный минус — модель устарела. Другие производители, даже отечественные, выпускают машины более совершенные.
Но есть и плюсы. Кроме низкой цены, к ним относится простота в эксплуатации. Если в тайге сломается КамАЗ, то починить его без ноутбука не получится — электроники в новых моделях много. А если сломается наш АМУР, для ремонта потребуются разводной ключ, две отвертки, крестовая и прямая, и минимальные знания об устройстве двигателя внутреннего сгорания. Любой механик справится.
Вывод: такую технику нужно продавать потребителям, которые не гонятся за современными технологиями. То есть коммунальным службам — снегопогрузчики и мусоровозы на базе нашего шасси, МЧС и военным — пожарные машины
В прошлом году вы неоднократно рассказывали, что выиграли несколько тендеров по коммунальной технике, получили заказы от МЧС и Минобороны. А как именно вы на них вышли?
— Ну, с военными, например, Павел Чернавин договаривался. Заказ от Минобороны — это его личная заслуга.
А подробнее?
— Подробнее — это военная тайна. Но общий смысл проекта в том, что мы взялись переделывать грузовики, которые сейчас оборудованы на случай войны. Войны не предвидится. Надо куда-то эти автомобили пристроить. Вот будем делать из них машины для тушения пожаров.
Хорошо. Расскажите тогда, как с МЧС договаривались.
— А что тут рассказывать? Договоры с МЧС не потребовали от нас каких-то сверхусилий. Завод изначально был в выигрышной позиции.
АМУР— это единственный в стране серийный производитель машин, аналогичных ЗИЛ-131. Больше половины пожарных машин страны— на этом шасси. И только мы можем выпускать такие автомобили в промышленных масштабах и со стабильным качеством.
Все остальные— это гаражи. Знаете, как они работают? Берут разбитое шасси, восстанавливают его. А потом оформляют как новое. Это контрафакт чистой воды. При таких конкурентах все заказы от МЧС должны быть наши.
Я, когда только начинал работать по этой теме, созвал совещание. Объявил: «Мы обязаны отобрать нашу долю рынка пожарных машин. В год продают всего около 300 единиц такой техники. И всех покупателей мы должны знать поименно».
Нашли и внимательно изучили базу главных управлений МЧС. Добыли историю прошлогодних поставок— какое управление у кого, сколько и за какие деньги покупало.
Пошли на тендеры. На выставки поехали. Факсами кабинеты начальников закидали. В итоге начал налаживаться контакт, и мы сможем объяснить покупателю, почему мы лучше всех остальных.
АМУР ведь всегда по тендерам МЧС работал. Но раньше пожарные считали, что этот завод— такой же гараж, как и все остальные продавцы ЗИЛ-131. Сейчас поняли разницу. Грубо, из каждой сотни пожарных машин 40 автомобилей— наши. И доля АМУРа на рынке такой техники будет расти дальше.
Почему раньше меньше поставляли?
— В автомобильном бизнесе тендеры— это очень сложная процедура. К примеру, я выиграл муниципальный конкурс на поставку мусоровоза определенной комплектации. Для того чтобы выполнить условия поставки перед заказчиком, мне нужно за 30-60 дней до изготовления шасси заказать для него комплектующие. Подождать, когда они приедут на мой завод. Собрать само шасси. После я отправляю его за 2 тыс. км от Екатеринбурга— на предприятие, где мне сделают и установят навесное оборудование. От них уже готовый автомобиль возвращается на АМУР. И только тогда мы его отправляем заказчику. В итоге срок производства машины составляет не меньше 50 дней. А средний срок поставки, прописанный в условиях муниципальных аукционов,— 10-20 дней.
И как вы подстраивались под эти условия?
— Пришлось толкаться и изворачиваться. Мы заявлялись на тендеры, где нас никто не ждал. Демпинговали. Выигрывали аукционы. Лезли вон из кожи, чтобы уложиться в нереальные сроки.
Кроме того, АМУР работает в связке с производителями спецтехники. Мы делаем шасси (около 70% себестоимости автомобиля), а они ставят на него специализированное оборудование. И если тендер выигрывают они, мы выполняем заказ вместе с ними— как субподрядчик.
Но такая схема по деньгам невыгодна. Нас жестко нагибают. Говорят: «Цена контракта 1,2 млн руб. 400 тыс. мы берем себе. А вы укладывайтесь в оставшиеся 800 тыс.». На уровне себестоимости работаем, иными словами.
Потому важно получать заказы самостоятельно. Если контракт подписываем мы, то уже наш партнер работает за те деньги, которые мы ему оставим.
На АМУРе вы только продажи настраивали? Цеха не трогали?
— В цехах тоже порядок наводили. Там бардака много было. Много оборудования налево ушло. На первых порах мы занимались тем, что ездили по Новоуральску и продавали наше оборудование тем, кто его сейчас эксплуатирует.
Это как?
— Да все просто. Проводим инвентаризацию. Видим, например, что по документам в цехе должен стоять пресс. По факту его там нет. Спрашиваем: «Куда дели?» «Отдали одному мужику. Нам-то этот пресс не нужен», — отвечают.
Разыскиваем этого «одного мужика», а вместе с ним — наш пресс. Спрашиваем: «Чей пресс?» «Мой», — отвечает. А документы где? Документов, естественно, нет. Под угрозой изъятия оборудования мы берем с него деньги и официально оформляем сделку купли-продажи. Дополнительные средства за счет этого заработали.
А само производство, технологию меняли?
— Да. Например, сейчас осваиваем новый продукт. Практически наладили выпуск автомобиля, который будет почти вдвое дешевле нашей же пожарной машины. Теперь у нас два продукта в одном сегменте: автомобиль за 2,5 млн руб. и машина за 1,5 млн руб.
Одинаковые?
— Почти. В той, что подороже, — двойная кабина. В той, что подешевле, — одна.
А разница?
— Разница — в рынках сбыта. По стандартам МЧС пожарная машина должна привести на место расчет — пять человек, которые из машины вылезут и примутся тушить пожар из двух стволов.
Но для тушения лесных пожаров и для машин, работающих в сельской местности, пять человек расчета не нужны. И две кабины не требуются. Главное, чтобы пожарная машина вообще была. И наш вариант очень даже подходит. Мы экономим государственные деньги. За небольшие суммы готовы поставлять пожарную технику туда, где ее и в помине не было, потому что денег на нее не хватало.
Сколько таких машин вы уже продали?
— Ни одной пока не продали. Только показали. Нас, конечно, раскритиковали. Не до конца мы еще знаем все тонкости внутренних регламентов. Но сейчас у нас на руках есть список рекомендаций, которые мы обязательно выполним. И тогда наш автомобиль начнут покупать.
Работать вопреки помощи властей
Интервью «ДК» Юрий Афанасьев давал в день очень важного для АМУРа судебного заседания. Пока он отвечал на вопросы, свердловский арбитраж решал, вводить на предприятии процедуру внешнего управления или не вводить.
В случае одобрения этой процедуры завод получал право дальше работать и зарабатывать на выплату своих долгов. В случае отказа долги погасили бы, распродав имущество АМУРа. Разница существенная. «Активным Формам» очень нужно было согласие суда на внешнее управление.
Потому каждые 10 минут г-н Афанасьев прерывал интервью, чтобы ответить по телефону: присутствовавшие в зале заседания сотрудники отчитывались о ходе процесса. В принципе решение суда должно было быть положительным — несколькими днями ранее большинство кредиторов АМУРа на общем собрании проголосовали за процедуру внешнего управления. Но неприятный сюрприз преподнесли налоговики.
«Я бы тебе сейчас сказал, что я по этому поводу думаю. Но тут посторонние люди — материться при них не хочу», — сообщил Юрий Афанасьев человеку на другом конце провода, положил трубку и пояснил: налоговая служба опротестовала законность последнего собрания кредиторов АМУРа и потребовала признать недействительным их решение о внешнем наблюдении.
— И вот так они ведут себя постоянно, — возмущался г-н Афанасьев. — На всех собраниях налоговики упорно голосуют против любого решения совета кредиторов.
Зачем?
— Голосовать против — это позиция конкретных исполнителей, которые руководствуются личными мотивами. На вопрос «зачем?» они отвечают: «А вдруг вы что-то не то решите. У нас потом начальство спросит, почему мы это допустили. А мы им — отчет о собрании, в котором черным по белому: голосовали против». Перестраховываются просто, понимаете?
И так мыслят чиновники во многих госструктурах. От нас постоянно требуют выплаты зарплаты, налогов, снятия «социального напряжения». Никто при этом не пытается вникнуть в ситуацию на заводе. Просто заплатите — а там хоть потоп. Главное же — статистика. Многих чиновников устроило бы, если бы мы просто закрыли завод. Нет АМУРа — нет долга по зарплате, нет неприятных цифр в отчете. При таком подходе помощи от власти нет никакой, конечно.
А вам какая поддержка нужна?
— Нас бы устроило, если бы просто не мешали.
Власть не может отпустить процесс.
— Шумихи вокруг АМУРа слишком много. И снять его с повестки антикризисных штабов уже не получится. Но это не значит, что завод в каком-то сверхтяжелом положении. АМУР — рядовой случай. Перспективы у предприятия есть. Мы работали на заводах, где все было намного хуже.
Например?
— Например, завод «Красный гидропресс» в Таганроге. Несмотря на мирное название, это государственное оборонное предприятие, которое занимается производством оружия. «Красный гидропресс» — наш первый опыт полноценного управления активами. И там все было намного хуже, чем на АМУРе.
А именно?
— Внешний долг был равен максимальному годовому обороту завода за всю его историю. Но самое сложное даже не в этом было. Таганрог — курортный город. Там никто никогда особенно не работал. Вернее, весь заработок у местных жителей был на пляже. А на заводе они просто числились — для трудового стажа. После 14.00 в цехах уже никого не было. Все — на пляже.
И тут приезжаем мы и объявляем: теперь завод будет работать до 19.00. А топ-менеджмент, если надо, и по ночам. Поднялась буря. Интриги против нас плели. Жаловались мэру. Налоговую натравливали. Выдавливали с предприятия как могли.
И как вы там удержались?
— Помогла огромная политическая воля. Завод — в собственности госструктуры — корпорации «Тактическое ракетное вооружение». И люди в московских кабинетах этой корпорации предоставили нам карт-бланш — предприятие полностью перешло в наши руки. И ни местный менеджмент, ни местная власть, по сути, при такой индульгенции никак на нас повлиять не могли.
Уже через два месяца мы уволили генерального директора. Поставили нового. Еще через пять месяцев — сняли и его.
Сокращали персонал. Увольняли сыновей, племянников и детей, которые там зарплату получали, но на производстве появлялись редко.
Ночами сидели в засаде: ловили тех, кто в ночную смену левачил и вывозил с предприятия имущество. Подключали ФСБ и другие заинтересованные органы — вместе с ними бегали за ворами «цветнины». В итоге завод вытянули. Предприятие ожило. И живет до сих пор. Нормально работает.
И с АМУРом — так же. Любой завод может быть прибыльным. Вопрос — в заинтересованности сторон.
Юрий Афанасьев
Образование: 1995 г.— Екатеринбургский электромеханический колледж, специальность— «техник-электрик»; 1999 г.— Уральская государственная лесотехническая академия, инженер-механик; 2001г.— российско-голландская программа «Маркетинговое образование в России» в Институте менеджмента и рынка при УГТУ-УПИ; 2007 г.— программа MBA в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
Карьера: 1995-1997гг.— АООТ «Нептун», менеджер; 1996-1998гг.— частный предприниматель; 1998-2000гг.— ЗАО «Уралбытхим», менеджер по работе с клиентами; с 2000 г.— консалтинговая компания «Активные Формы», с 2005 г.— генеральный директор.
Семья: женат, воспитывает дочь.
Увлечения: горные лыжи, туризм. Строчки резюме
Предприятия-клиенты Юрия Афанасьева
«Красный гидропресс» (оборонное предприятие), Таганрог
Сталепромышленная компания (металлотрейдер), головной офис — в Екатеринбурге
«Уралхимпласт» (производитель синтетических смол и пластмасс), Нижний Тагил
Завод «Демидовский» (производитель посуды под брендом ScovO), Каменск-Уральский
«Уральская фольга» (производитель алюминиевой фольги и ленты), Михайловск (Свердловская область)
Уральский турбинный завод (энергомашиностроительное предприятие), Екатеринбург
«Уралредмет» (металлургический завод), В. Пышма
Стерлитамакский нефтехимический завод
«Уралкалий» (производитель удобрений), Березники (Пермский край)
Западно-Уральский машиностроительный концерн (группа машиностроительных предприятий), Пермь
«АБАК-ПРЕСС» (издательский дом), Екатеринбург
ИнвестКапиталБанк, Уфа
Источник: ГК «Активные Формы».
Гендиректор «Активных Форм» Юрий Афанасьев принимал участие в управлении десятками промышленных предприятий. Как утверждает он сам, за годы спасения чужих заводов от разорения «Активные Формы» наработали несколько схем, по которым можно вытянуть из финансового болота любое, самое тяжелое предприятие.
Но, приняв в управление новоуральский завод «Автомобили и моторы Урала» (АМУР), г-н Афанасьев регулярно получает выговоры от областных властей. Вопреки обширному резюме и рекомендациям собственников предприятий со всей России, руководители области менеджменту завода не доверяют.
На одном из последних антикризисных штабов в уральском полпредстве губернатор Александр Мишарин объявил: свердловские заводы должны своим работникам 26 млн руб. Причем 23 млн из них, по словам г-на Мишарина, — это долги одного только АМУРа.
Сам Юрий Афанасьев проблему долгов по зарплате признает. Но утверждает, что, критикуя менеджмент АМУРа за задержку выплат сотрудникам, глава региона подходит к ситуации только с одной стороны: «Зарплату выплатить надо. Но если выполнять только эту задачу, то следует продать все, что есть у предприятия, — и пожалуйста! Все долги перед рабочими покрою. А дальше что? Как быть с другими кредиторами? Зарплата — это же не главное. Главное — загрузить конвейер, обеспечить АМУР заказами и не допустить конкурсного производства и, как следствие, распродажи активов».
Консультанты из «Активных Форм» занимаются управлением активами — вытягивают из кризиса чужие заводы. По логике с приходом глобального экономического спада число заказов компании должно было резко увеличиться. Но получилось наоборот.
В конце позапрошлого года клиенты уходили массово, вспоминает Юрий Афанасьев: «Звонили и говорили: «Юра, извини, но заказ мы снимаем». Я недоумевал: как снимаем, почему? У нас проект уже начат, работаем вовсю. А мне отвечали: «Какой проект? Мы почти все предприятие в отпуск на полгода отправляем».
Гендиректор «Активных Форм» в то время всерьез рассматривал возможность максимальной оптимизации компании: штат сократить до двух человек, а материально-техническую базу — до ноутбука и сотового телефона. В такой ситуации масштабный заказ от Павла Чернавина на управление АМУРом пришелся очень кстати, признается г-н Афанасьев.
Собственник АМУРа сам на вас вышел?
— Нет. Ни один собственник просто так на свое предприятие никого не пустит. Нужно встречаться, убеждать, объяснять. Часто мы закидываем потенциальных клиентов факсами, электронными письмами
И Павла Чернавина факсами закидали?
— Нет. Я его встретил в одном из кабинетов в здании областного правительства. Вручил свою визитку и тут же заявил: «Павел Федорович, нам с вами нужно срочно встретиться и поговорить».
А он?
— А он спросил: «Ты кто? И сколько у тебя денег?» Денег на спасение АМУРа у меня не было. Но и у него — тоже. Он потом неоднократно говорил мне: «Ты ведь понимаешь, что платить я тебе сейчас не могу, да?» А я кивал и объяснял, что денег мне не нужно. И если меня пустят на АМУР, то я сам найду способы заработать — и на выплату долгов завода, и на собственную зарплату.
На том и договорились?
— Не сразу. С момента моей первой встречи с Павлом Чернавиным до того, как мы зашли на АМУР, прошло месяца три.
На что потратили столько времени? Переговоры?
— Мы за другой завод Павла Чернавина эти три месяца воевали. Вместе с ним отбивались от нападок менеджеров этого предприятия, отчитывались перед властями, в прокуратуру на беседы ездили. Отбить предприятие в итоге не удалось, к сожалению. Но себя мы показали.
Очень скоро я вместе с Чернавиным приехал на АМУР. Осмотрел производство, поговорил с рабочими, которые тогда уже были довольно агрессивно настроены и требовали денег. В конце этой экскурсии Павел Чернавин отвел меня в кабинет и сообщил, что хочет, чтобы «Активные Формы» взяли руководство предприятием на себя.
И вы пришли на АМУР, вытеснив с завода почти всех топ-менеджеров.
— В общем, да. Мы сразу заняли несколько ключевых постов. Я стал коммерческим директором. Валерий Хомяков, мой заместитель, занял кресло финансового директора. Мы уволили начальника службы безопасности. И так дальше — планомерно меняли менеджмент. 31 августа меня назначили генеральным директором. Сейчас на заводе более 20 сотрудников «Активных Форм» работают.
Вашему появлению сопротивлялись?
— Генеральный директор сам ушел. По личным обстоятельствам. Но почти все остальные топы, которых мы сменили, просто так уступать кресла не хотели, конечно.
Саботажи всевозможные были. Например, нас не допускали к документам. Отказывались исполнять указания. Да много чего было. До сих пор по заводу кто-то слухи распускает о том, что меня вот-вот должны уволить в связи с несоответствием занимаемой должности. По данным сарафанного радио, я вроде бы в мае уйти должен.
А на самом деле когда уйдете?
— Перед нами стоит мегазадача — заставить завод работать с прибылью. Причем этой прибыли должно хватать не только на операционную деятельность, но и на расчет с кредиторами.
Долговая нагрузка — 3,5 млрд руб. У завода нет денег на расчеты с кредиторами. Потому пришлось прибегнуть к процедуре банкротства. Выплаты долгов временно заморожены. И вот когда мы удовлетворим требования кредиторов, можно будет считать, что наша работа закончена. И с предприятия мы, скорее всего, уйдем.
У вас никогда не возникало желания остаться?
— Зачем? Мне даже просто по деньгам выгоднее закончить свою работу здесь, вписать очередную строчку в резюме и получить новый, более дорогой заказ.
Найти сбыт устаревшему неликвиду
Большой стратегический план спасения АМУРа, которому следует Юрий Афанасьев, предполагает: завод должен найти партнеров за рубежом. У них предприятию предстоит научиться выпускать качественные машины. А в конечном счете на базе чужого опыта АМУР должен создать собственный автомобиль — современный и конкурентоспособный.
Но сейчас все эти грандиозные планы идут фоном. А менеджмент АМУРа все так же сосредоточен на том, чтобы обеспечить предприятию прожиточный минимум. Уже подсчитано, что для сохранения завода необходимо выпускать 1,2-1,5 тыс. автомобилей в год. И на эти цифры АМУР еще не вышел.
— В 2010 г. мы должны выйти на такие объемы, — поясняет г-н Афанасьев. — Для этого нужно загрузить производство заказами.
Кому будете продавать машины?
— Наш нынешний товар — это, по сути, аналоги автомобилей ЗИЛ-130 и ЗИЛ-131. Когда мы решали, кому будем его продавать, отталкивались от минусов и плюсов. Очевидный минус — модель устарела. Другие производители, даже отечественные, выпускают машины более совершенные.
Но есть и плюсы. Кроме низкой цены, к ним относится простота в эксплуатации. Если в тайге сломается КамАЗ, то починить его без ноутбука не получится — электроники в новых моделях много. А если сломается наш АМУР, для ремонта потребуются разводной ключ, две отвертки, крестовая и прямая, и минимальные знания об устройстве двигателя внутреннего сгорания. Любой механик справится.
Вывод: такую технику нужно продавать потребителям, которые не гонятся за современными технологиями. То есть коммунальным службам — снегопогрузчики и мусоровозы на базе нашего шасси, МЧС и военным — пожарные машины
В прошлом году вы неоднократно рассказывали, что выиграли несколько тендеров по коммунальной технике, получили заказы от МЧС и Минобороны. А как именно вы на них вышли?
— Ну, с военными, например, Павел Чернавин договаривался. Заказ от Минобороны — это его личная заслуга.
А подробнее?
— Подробнее — это военная тайна. Но общий смысл проекта в том, что мы взялись переделывать грузовики, которые сейчас оборудованы на случай войны. Войны не предвидится. Надо куда-то эти автомобили пристроить. Вот будем делать из них машины для тушения пожаров.
Хорошо. Расскажите тогда, как с МЧС договаривались.
— А что тут рассказывать? Договоры с МЧС не потребовали от нас каких-то сверхусилий. Завод изначально был в выигрышной позиции.
АМУР— это единственный в стране серийный производитель машин, аналогичных ЗИЛ-131. Больше половины пожарных машин страны— на этом шасси. И только мы можем выпускать такие автомобили в промышленных масштабах и со стабильным качеством.
Все остальные— это гаражи. Знаете, как они работают? Берут разбитое шасси, восстанавливают его. А потом оформляют как новое. Это контрафакт чистой воды. При таких конкурентах все заказы от МЧС должны быть наши.
Я, когда только начинал работать по этой теме, созвал совещание. Объявил: «Мы обязаны отобрать нашу долю рынка пожарных машин. В год продают всего около 300 единиц такой техники. И всех покупателей мы должны знать поименно».
Нашли и внимательно изучили базу главных управлений МЧС. Добыли историю прошлогодних поставок— какое управление у кого, сколько и за какие деньги покупало.
Пошли на тендеры. На выставки поехали. Факсами кабинеты начальников закидали. В итоге начал налаживаться контакт, и мы сможем объяснить покупателю, почему мы лучше всех остальных.
АМУР ведь всегда по тендерам МЧС работал. Но раньше пожарные считали, что этот завод— такой же гараж, как и все остальные продавцы ЗИЛ-131. Сейчас поняли разницу. Грубо, из каждой сотни пожарных машин 40 автомобилей— наши. И доля АМУРа на рынке такой техники будет расти дальше.
Почему раньше меньше поставляли?
— В автомобильном бизнесе тендеры— это очень сложная процедура. К примеру, я выиграл муниципальный конкурс на поставку мусоровоза определенной комплектации. Для того чтобы выполнить условия поставки перед заказчиком, мне нужно за 30-60 дней до изготовления шасси заказать для него комплектующие. Подождать, когда они приедут на мой завод. Собрать само шасси. После я отправляю его за 2 тыс. км от Екатеринбурга— на предприятие, где мне сделают и установят навесное оборудование. От них уже готовый автомобиль возвращается на АМУР. И только тогда мы его отправляем заказчику. В итоге срок производства машины составляет не меньше 50 дней. А средний срок поставки, прописанный в условиях муниципальных аукционов,— 10-20 дней.
И как вы подстраивались под эти условия?
— Пришлось толкаться и изворачиваться. Мы заявлялись на тендеры, где нас никто не ждал. Демпинговали. Выигрывали аукционы. Лезли вон из кожи, чтобы уложиться в нереальные сроки.
Кроме того, АМУР работает в связке с производителями спецтехники. Мы делаем шасси (около 70% себестоимости автомобиля), а они ставят на него специализированное оборудование. И если тендер выигрывают они, мы выполняем заказ вместе с ними— как субподрядчик.
Но такая схема по деньгам невыгодна. Нас жестко нагибают. Говорят: «Цена контракта 1,2 млн руб. 400 тыс. мы берем себе. А вы укладывайтесь в оставшиеся 800 тыс.». На уровне себестоимости работаем, иными словами.
Потому важно получать заказы самостоятельно. Если контракт подписываем мы, то уже наш партнер работает за те деньги, которые мы ему оставим.
На АМУРе вы только продажи настраивали? Цеха не трогали?
— В цехах тоже порядок наводили. Там бардака много было. Много оборудования налево ушло. На первых порах мы занимались тем, что ездили по Новоуральску и продавали наше оборудование тем, кто его сейчас эксплуатирует.
Это как?
— Да все просто. Проводим инвентаризацию. Видим, например, что по документам в цехе должен стоять пресс. По факту его там нет. Спрашиваем: «Куда дели?» «Отдали одному мужику. Нам-то этот пресс не нужен», — отвечают.
Разыскиваем этого «одного мужика», а вместе с ним — наш пресс. Спрашиваем: «Чей пресс?» «Мой», — отвечает. А документы где? Документов, естественно, нет. Под угрозой изъятия оборудования мы берем с него деньги и официально оформляем сделку купли-продажи. Дополнительные средства за счет этого заработали.
А само производство, технологию меняли?
— Да. Например, сейчас осваиваем новый продукт. Практически наладили выпуск автомобиля, который будет почти вдвое дешевле нашей же пожарной машины. Теперь у нас два продукта в одном сегменте: автомобиль за 2,5 млн руб. и машина за 1,5 млн руб.
Одинаковые?
— Почти. В той, что подороже, — двойная кабина. В той, что подешевле, — одна.
А разница?
— Разница — в рынках сбыта. По стандартам МЧС пожарная машина должна привести на место расчет — пять человек, которые из машины вылезут и примутся тушить пожар из двух стволов.
Но для тушения лесных пожаров и для машин, работающих в сельской местности, пять человек расчета не нужны. И две кабины не требуются. Главное, чтобы пожарная машина вообще была. И наш вариант очень даже подходит. Мы экономим государственные деньги. За небольшие суммы готовы поставлять пожарную технику туда, где ее и в помине не было, потому что денег на нее не хватало.
Сколько таких машин вы уже продали?
— Ни одной пока не продали. Только показали. Нас, конечно, раскритиковали. Не до конца мы еще знаем все тонкости внутренних регламентов. Но сейчас у нас на руках есть список рекомендаций, которые мы обязательно выполним. И тогда наш автомобиль начнут покупать.
Работать вопреки помощи властей
Интервью «ДК» Юрий Афанасьев давал в день очень важного для АМУРа судебного заседания. Пока он отвечал на вопросы, свердловский арбитраж решал, вводить на предприятии процедуру внешнего управления или не вводить.
В случае одобрения этой процедуры завод получал право дальше работать и зарабатывать на выплату своих долгов. В случае отказа долги погасили бы, распродав имущество АМУРа. Разница существенная. «Активным Формам» очень нужно было согласие суда на внешнее управление.
Потому каждые 10 минут г-н Афанасьев прерывал интервью, чтобы ответить по телефону: присутствовавшие в зале заседания сотрудники отчитывались о ходе процесса. В принципе решение суда должно было быть положительным — несколькими днями ранее большинство кредиторов АМУРа на общем собрании проголосовали за процедуру внешнего управления. Но неприятный сюрприз преподнесли налоговики.
«Я бы тебе сейчас сказал, что я по этому поводу думаю. Но тут посторонние люди — материться при них не хочу», — сообщил Юрий Афанасьев человеку на другом конце провода, положил трубку и пояснил: налоговая служба опротестовала законность последнего собрания кредиторов АМУРа и потребовала признать недействительным их решение о внешнем наблюдении.
— И вот так они ведут себя постоянно, — возмущался г-н Афанасьев. — На всех собраниях налоговики упорно голосуют против любого решения совета кредиторов.
Зачем?
— Голосовать против — это позиция конкретных исполнителей, которые руководствуются личными мотивами. На вопрос «зачем?» они отвечают: «А вдруг вы что-то не то решите. У нас потом начальство спросит, почему мы это допустили. А мы им — отчет о собрании, в котором черным по белому: голосовали против». Перестраховываются просто, понимаете?
И так мыслят чиновники во многих госструктурах. От нас постоянно требуют выплаты зарплаты, налогов, снятия «социального напряжения». Никто при этом не пытается вникнуть в ситуацию на заводе. Просто заплатите — а там хоть потоп. Главное же — статистика. Многих чиновников устроило бы, если бы мы просто закрыли завод. Нет АМУРа — нет долга по зарплате, нет неприятных цифр в отчете. При таком подходе помощи от власти нет никакой, конечно.
А вам какая поддержка нужна?
— Нас бы устроило, если бы просто не мешали.
Власть не может отпустить процесс.
— Шумихи вокруг АМУРа слишком много. И снять его с повестки антикризисных штабов уже не получится. Но это не значит, что завод в каком-то сверхтяжелом положении. АМУР — рядовой случай. Перспективы у предприятия есть. Мы работали на заводах, где все было намного хуже.
Например?
— Например, завод «Красный гидропресс» в Таганроге. Несмотря на мирное название, это государственное оборонное предприятие, которое занимается производством оружия. «Красный гидропресс» — наш первый опыт полноценного управления активами. И там все было намного хуже, чем на АМУРе.
А именно?
— Внешний долг был равен максимальному годовому обороту завода за всю его историю. Но самое сложное даже не в этом было. Таганрог — курортный город. Там никто никогда особенно не работал. Вернее, весь заработок у местных жителей был на пляже. А на заводе они просто числились — для трудового стажа. После 14.00 в цехах уже никого не было. Все — на пляже.
И тут приезжаем мы и объявляем: теперь завод будет работать до 19.00. А топ-менеджмент, если надо, и по ночам. Поднялась буря. Интриги против нас плели. Жаловались мэру. Налоговую натравливали. Выдавливали с предприятия как могли.
И как вы там удержались?
— Помогла огромная политическая воля. Завод — в собственности госструктуры — корпорации «Тактическое ракетное вооружение». И люди в московских кабинетах этой корпорации предоставили нам карт-бланш — предприятие полностью перешло в наши руки. И ни местный менеджмент, ни местная власть, по сути, при такой индульгенции никак на нас повлиять не могли.
Уже через два месяца мы уволили генерального директора. Поставили нового. Еще через пять месяцев — сняли и его.
Сокращали персонал. Увольняли сыновей, племянников и детей, которые там зарплату получали, но на производстве появлялись редко.
Ночами сидели в засаде: ловили тех, кто в ночную смену левачил и вывозил с предприятия имущество. Подключали ФСБ и другие заинтересованные органы — вместе с ними бегали за ворами «цветнины». В итоге завод вытянули. Предприятие ожило. И живет до сих пор. Нормально работает.
И с АМУРом — так же. Любой завод может быть прибыльным. Вопрос — в заинтересованности сторон.
Юрий Афанасьев
Образование: 1995 г.— Екатеринбургский электромеханический колледж, специальность— «техник-электрик»; 1999 г.— Уральская государственная лесотехническая академия, инженер-механик; 2001г.— российско-голландская программа «Маркетинговое образование в России» в Институте менеджмента и рынка при УГТУ-УПИ; 2007 г.— программа MBA в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
Карьера: 1995-1997гг.— АООТ «Нептун», менеджер; 1996-1998гг.— частный предприниматель; 1998-2000гг.— ЗАО «Уралбытхим», менеджер по работе с клиентами; с 2000 г.— консалтинговая компания «Активные Формы», с 2005 г.— генеральный директор.
Семья: женат, воспитывает дочь.
Увлечения: горные лыжи, туризм. Строчки резюме
Предприятия-клиенты Юрия Афанасьева
«Красный гидропресс» (оборонное предприятие), Таганрог
Сталепромышленная компания (металлотрейдер), головной офис — в Екатеринбурге
«Уралхимпласт» (производитель синтетических смол и пластмасс), Нижний Тагил
Завод «Демидовский» (производитель посуды под брендом ScovO), Каменск-Уральский
«Уральская фольга» (производитель алюминиевой фольги и ленты), Михайловск (Свердловская область)
Уральский турбинный завод (энергомашиностроительное предприятие), Екатеринбург
«Уралредмет» (металлургический завод), В. Пышма
Стерлитамакский нефтехимический завод
«Уралкалий» (производитель удобрений), Березники (Пермский край)
Западно-Уральский машиностроительный концерн (группа машиностроительных предприятий), Пермь
«АБАК-ПРЕСС» (издательский дом), Екатеринбург
ИнвестКапиталБанк, Уфа
Источник: ГК «Активные Формы».