Показательный спор Поскольку ценность стратегического планирования осознали все участники круглого стола (да и тема обсуждения была задана достаточно четко), вопрос «надо — не надо формировать буд
Показательный спор
Поскольку ценность стратегического планирования осознали все участники круглого стола (да и тема обсуждения была задана достаточно четко), вопрос «надо — не надо формировать будущее компании» опустили сразу. Дискуссия началась с привычных разговоров о грядущем вступлении России в ВТО — не сегодня-завтра за региональные рынки плотно возьмутся не только крупные федеральные бренды, но и международные корпорации с богатым опытом ведения маркетинговых войн и увесистыми денежными мешками за плечами. Чтобы направить беседу в позитивное русло, Олег Царев, генеральный директор компании «СтеклоСити», объяснил, почему у региональных операторов более чем достаточно шансов выжить в намечающейся конкурентной битве: У нас нет мощной финансовой поддержки извне, а есть детальный взгляд на рынок, умение маневрировать и адекватно реагировать на изменение конъюнктуры. Нам нечего терять. Это только добавляет сил в борьбе. Спорить с г-ном Царевым никто не стал. Напротив, участники отметили, что предпочтения потребителей заметно изменились с тех времен, когда компании дико и нахраписто завоевывали рынок, предлагая все подряд и дешево. Евгений Храновский, генеральный директор компании «Альво», считает, что сегодняшний клиент стал продвинутым. При выборе партнера он все чаще смотрит на качество товара и сопутствующий сервис, а не на его цену: Ценовые войны между крупными компаниями кончились три года назад. Повысить свои конкурентные преимущества перед интервентами и продолжать лидировать на своем сегменте рынка можно, предлагая качественный комплекс услуг.
Впрочем, сегодня недостаточно просто адекватно реагировать на изменения конъюнктуры, повышая качество и расширяя спектр своих услуг. Любой компании нужен стратег, предсказывающий развитие рыночной ситуации. Предоставление фирмой полного перечня услуг отнюдь не основной показатель, влияющий на ее изменение. Во всяком случае так пишут в учебниках по маркетингу. Иллюстрируя этот тезис, Игорь Черноголов, генеральный директор ТД «Уралпромсервис», привел в качестве примера рынок гидроизоляционных материалов, на продаже которых специализируется его компания. Выяснилось, что «Уралпромсервис» достаточно давно определил свою стратегию развития: в ближайшем будущем возить продукцию из-за рубежа станет невыгодно. Западные, да и российские, компании уже строят локальные заводы в регионах. Чтобы остаться на плаву, уральский дистрибьютор решил сыграть на опережение — совместно с американскими партнерами он создал предприятие, производящее гидроизоляционный материал «Пенетрон». Если раньше фирма только поставляла этот продукт, то теперь, изготавливая его, сможет существенно увеличить объем продаж. Компания г-на Черноголова создала в СНГ порядка 30 дилерств: работающая сеть привлекает крупных поставщиков, заинтересованных в широкой дистрибуции своего товара, повышая продажи. По мнению Сергея Малкова, коммерческого директора ИД «Абак-Пресс», основное отличие вчерашнего рынка от сегодняшнего и завтрашнего в том, что крупным, состоявшимся компаниям становится тесно в региональных рамках. В стратегии лидера должна быть наглость выходить за пределы Уральских гор. На чем, собственно, сейчас и сосредоточился «Абак-Пресс». Здесь уже нет возможностей для роста. Анализируя наши проекты, мы пришли к выводу — даже самые рентабельные из них могут столкнуться с проблемой дальнейшего развития в рамках региона. Объемы продаж, как известно, зависят от динамики рынка, а этот показатель в последнее время не демонстрирует бурного роста. Для увеличения объемов продаж необходимо захватывать и осваивать другие территории, идти по России, не дожидаясь прихода москвичей и иностранцев, — считает г-н Малков.
После этих заявлений понятие «объем продаж как показатель конкурентоспособности предприятия» стало центром притяжения дискуссии. А как же рентабельность? Доход с квадратного метра или с одной торговой точки? Выработка на одного человека? Собеседники приводили примеры, когда при огромном объеме продаж рентабельность компании была ниже нижнего или, наоборот, высокие доходы приносила небольшая реализация нишевого товара. Можно вспомнить немало случаев, когда бизнесмены жертвовали краткосрочной прибылью, лишь бы откусить побольше от рыночного пирога. Олег Царев привнес в дискуссию философское начало, сказав, что самое главное для предприятия — понимать, куда оно идет, четко представлять картину своего будущего. О каких объемах продаж можно говорить, если нет цели?! Если ты ее не видишь, откуда тебе знать, туда ли ты пришел? — резюмировал г-н Царев. Присутствующие призадумались, вероятно прикидывая, каким они видят свой бизнес и туда ли он движется. Чтобы внести ясность, модератор круглого стола попросил владельца компании «СтеклоСити» детально описать на примере своего предприятия, что он подразумевает под этой картиной: объем такой-то, рентабельность следующая. К 2006 г. мы хотим занять первое место по объемам продаж среди компаний нашего профиля… — начал г-н Царев, но быстро осекся. — Будущее воспринимается как некий образ: например, выбирая костюм, вы же не задумываетесь первым делом о длине рукава или ширине карманов. Так же и в бизнесе — важны пропорции: есть рыночная ниша, конкурентная среда, влияние государства. Картинка рисуется в голове, ее не выразить словами и числами, ну как можно оцифровать, скажем, любовь? В поддержку мнения г-на Царева собственник и директор по развитию компании «Агора» Владлена Лактионова заметила, что бизнесмена нельзя так подробно расспрашивать о сокровенном. Раскрыв все карты, он неминуемо столкнется с противодействием конкурентов, которые наверняка постараются помешать его планам. После этой реплики зал одобрительно загудел.
Хранивший молчание Руслан Сагидуллин, президент группы компаний «АСП», посетовал, что, мол, большинство из перечисленных отправных точек стратегического планирования не очень понятны, их суть размыта и оперировать ими можно лишь в комплексе. Самый значимый показатель позиции компании, по мнению г-на Сагидуллина, — доля рынка, которую она занимает. Для разработки стратегии наиболее интересно рассматривать динамику изменения этой доли. Бизнесмены приняли подачу и после короткого обсуждения согласились — если предприятие станет постоянно увеличивать контроль над своим сегментом, вытеснить его с рынка будет весьма сложно. То есть вышеперечисленные показатели были признаны промежуточными — они нужны, чтобы определить и закрепить позиции компании на рынке. Доля — это уже конкретика, и от нее вполне можно отталкиваться, формируя грядущие планы, и затем наращивать ее в будущем.
Раскладка по долям
Пытаясь разобраться, что же такое доля рынка и как ее измерить, участники круглого стола попытались смоделировать реальную бизнес-ситуацию. Для наглядности выбрали условную фирму, торгующую ноутбуками. Ее бизнес они разделили на собственно продажу и сервис — но призадумались: часть какого рынка занимает компания — компьютерной розницы или оказания услуг? Чтобы все окончательно не запутались, Сергей Малков решил расставить приоритеты, сказав, что одна из целей стратегического планирования — понять, чем вообще ты занимаешься. Если сервис нужен для увеличения продаж, значит, твое дело — торговля и следует рассматривать фирму в конкурентной среде ритейлеров, если ремонт и апгрейд существуют автономно, необходимо разделять сферы влияния и мерить доли сепаратно. В принципе такой подход применим к бизнес-схеме любой компании, независимо от ее величины и масштабов диверсификации. Возникает вопрос: что вообще такое доля рынка? — резонно заметил Руслан Сагидуллин. — Ее можно определять по отношению к чему-либо. Как мы узнаем, сколько продали конкуренты? Участники согласились, что подобную статистическую информацию им вряд ли предоставят — говорить о точных цифрах не приходится. Сергей Моисеев, генеральный директор группы компаний «Сальвус» (бренд «Мир крепежа»), поделился личным опытом, заявив, что точность напрямую зависит от стоимости маркетингового исследования. Можно обойтись малыми затратами, изучив рынок самостоятельно, общаясь с клиентами и поставщиками. Руководителю достаточно провести несколько целевых совещаний со своим топ-менеджментом, чтобы выяснить долю компании с вероятностью в 70-75%. Такая погрешность вполне приемлема, чтобы правильно сформировать стратегию развития, — резюмировал г-н Моисеев. Дополняя сказанное, Владлена Лактионова посетовала на то, что неоднократно пробовала вычислить свою долю «по науке, по маркетингу», привлекая разных консультантов, — точности добиться так и не удалось. Поэтому директор по развитию «Агоры» предпочитает основываться на собственных ощущениях: Руководитель может за три минуты выдать цифру, которую консультант будет вычислять полтора месяца. Я четко знаю, сколько мы продаем, на кого ориентированы, чувствую, какую угрозу представляют основные конкуренты и какова примерная емкость рынка. Впрочем, никто из присутствующих не отрицал, что предпринимательское чутье вполне можно подкрепить расчетами. По мнению Олега Царева, чья фирма занимается продажей и установкой оконных конструкций, эти цифры лежат на поверхности. Объемы производства изготовителей окон известны, количество новостроек прикинуть несложно, известен и коэффициент замены окон в так называемой вторичке. Собрав статистику за пару лет, можно «пробросить» кривую роста рынка и соотнести ее с динамикой изменения собственной доли.
Чтобы внести дополнительную интригу в разговор, сидящий в зале представитель бюро стратегического планирования «Дартс» Алексей Перевалов заявил, что доля рынка характеризует прошлое, для формирования завтрашней стратегии нужно мерить возможности компании, так как от них зависит будущее. Перспективу замеров своего потенциала бизнесмены восприняли прохладно, но идея конкурентной борьбы в свете разности потенциалов компаний-конкурентов всем понравилась. Сергей Малков, поддерживая естествоиспытательскую тему, привел пример из школьной практики проведения лабораторных опытов в кабинете физики: Чтобы получить представление о каком-либо явлении, нужно провести эксперимент, ступенчато меняя ключевые вводные. Важна не абсолютная величина, а дельта, характеризующая существенные изменения результата опыта. В конкурентной среде важны тренды, — г-н Малков перекрестил руки, изображая восходящие и нисходящие кривые, — твоя динамика растет, а у конкурента падает! Мысль г-на Сагидуллина о том, что для разработки стратегии важна именно динамика изменения доли, нашла новое подтверждение.
Зачем вам высчитывать долю, делить рынок с конкурентами, когда можно выступить новатором, вывести на рынок новый товар или услугу, сформировать потребность клиента в ней и стать монополистом? — начал свое выступление сидящий в зале представитель бюро маркетинговых и PR-технологий «КБ-32» Владимир Шлеев. — Наша компания как раз сейчас занимается формированием подобных потребностей. Эксперты признали: есть такая стратегия — придумывать новые продукты и снимать все сливки. Но как только эта ниша будет открыта, считают эксперты, — «придут слоны (крупные компании) и все вытопчут». Формировать потребности — удел транснациональных корпораций: их опыт и финансовая мощь практически безграничны. Они могут позволить планировать будущее исходя из своего предложения, а не из рыночного спроса. Региональным компаниям остается лишь следовать заданному направлению, не помышляя о серьезных прорывах за пределы сформированных клиентских предпочтений. Впрочем, участники круглого стола с восхищением вспомнили об опыте компании «Технология ресурсов». Вот, мол, молодцы, из ничего сделали несколько оригинальных проектов («Справочная 19», «Такси-город», «Муж на час») — предложили их Екатеринбургу, и рынок воспринял. Разумеется, после таких размышлений бизнесмены поинтересовались — какие такие новаторские проекты выпускает «КБ-32»? Сейчас мы работаем с фирмой, не буду ее называть, скажу лишь, что это конкуренты г-на Сагидуллина, — лукаво и не без гордости начал маркетолог. — Никто не воспринимает компьютеры, оргтехнику и сопроводительный сервис как единую услугу, а подобный подход предполагает гораздо больший порядок цифр в цене… Руслан Сагидуллин, не скрывая иронии, парировал: Даже отвечать не надо… ну да ладно… Я не согласился бы с «КБ-32»: на мой взгляд, продавать «коробки» под видом дорогой услуги и строить на этом свою стратегию по меньшей мере неправильно. Впрочем, года три назад о чем-то подобном мы задумывались, провели маркетинговое исследование. Если угодно, за небольшие деньги могли бы поделиться своим опытом с «КБ-32». Закрыв тему генерирования новых услуг на рынке, руководитель «АСП» заметил: стратегическое планирование зависит от уровня развития отрасли, совершенствования технологий и прогноза — что произойдет с потребительскими предпочтениями через год-два-три. Под эти показатели компания должна подводить свои ресурсы — если они будут избыточными или недостаточными, фирма понесет убытки. Когда вдруг в регионы придут федеральные и международные компании, у них не будет должного штата специалистов и менеджеров. Поэтому сегодняшние екатеринбургские лидеры, помимо повышения компетенции своих сотрудников, вынуждены делать так, чтобы те при первом удобном случае не ушли к интервентам. Думаю, выражу общее мнение, сказав: кадры — единственный в нашем с вами бизнесе ресурс, добывающий деньги. Москвичи могут предложить им $3-4 тыс. жалованья, и мы останемся без работников — вот на что следует обращать внимание, прогнозируя будущее, — расстроил всех Руслан Сагидуллин.
Откровения стратегов
Чтобы сотрудник не покинул компанию, надо активно подключать его к формированию стратегии — руководитель должен вовлечь его в интимный процесс генерации будущего.
— Владлена Лактионова: Собственнику нужна команда: если в компании работают лояльные руководству люди — у нее есть будущее. Это зависит от управленческих навыков директора — только он способен сделать повести людей за собой.
— Евгений Храновский: Я называю это креативностью и творческим подходом к бизнесу! Каждый день руководитель думает, как стать успешным, но мы ведь не боги! Единственный выход — принимать правильные решения.
— Сергей Моисеев: Многие сейчас привлекают для стратегического планирования консультантов. Однако, на мой взгляд, это не панацея — сторонний специалист не сможет прописать «чудодейственную пилюлю» развития компании, которую воспримут все сотрудники.
— Сергей Малков: У нас был неплохой опыт — ряд сессий стратегического планирования мы провели совместно с Михаилом Вейсбергом, президентом Украинской ассоциации издателей периодической печати. Человек из профессиональной среды, но с отстраненным взглядом на конкретный бизнес был весьма полезен. Он выступал не как советник, а как модератор, помогающий привести мысли в порядок.
— Руслан Сагидуллин: Консалтинговое модерирование — замечательный способ внедрить в команду идею руководства. Как будто сотрудники сами придумывают будущее компании, а директор совместно с приглашенным специалистом направляет их мысль в нужное русло. Это повышает лояльность менеджмента.
— Владлена Лактионова: А если сотрудники не воспримут эту замечательную идею?
— Руслан Сагидуллин: А те, кто до этого не додумались, не должны работать в «замечательной компании, которая движется в правильном направлении». Сотрудники негативно воспринимают любое новаторство — оно выводит их из состояния равновесия. Исключение — только повышение зарплаты. На них нужно воздействовать комплексно, административно, мотивационно, идеологически. Доброе слово и пистолет гораздо эффективнее, чем просто слово или просто пистолет.
От обсуждения лояльности сотрудников участники перешли к разговору о преданности собственно консультантов. Нередки случаи, когда одна фирма обслуживает несколько конкурирующих компаний. Если советник выдает тебе секреты работы твоего соперника по рынку и выводит тебя из-под удара, не стоит удивляться, что твои тайны тоже будут разглашены. Большинство бизнесменов вынуждено либо доверять консультанту, либо отказываться от его услуг при первом подозрении. Прежде чем выгнать консалтера, нужно постараться досконально выяснить стратегию своего конкурента, подвергнув посредника пыткам в темном подвале, — в шутку заметил Олег Царев.
Отпустив еще несколько абстрактных шуток в адрес консультантов, бизнесмены вернулись к роли руководителя в процессе стратегического планирования. Для этого г-н Царев привел цитату из книги по маркетингу, название которой он, к сожалению, забыл: «Чтобы представить свое завтра, нужно посмотреть на него из послезавтра, вообразить, кем ты будешь, и постараться стать максимально востребованным на рынке». Для этого, по мнению владельца «СтеклоСити», достаточно съездить за границу — наше завтра там уже наступило — и поговорить с тамошними бизнесменами, каким они видят свое будущее. У слушателей возник резонный вопрос: если все отправятся за рубеж консультироваться, значит, видение грядущего у всех лидеров регионального рынка будет примерно одинаковым? В ответ г-н Царев сказал, что большой разницы между лидерами и аутсайдерами нет. Ведущую компанию отличает внимание к мелочам: она скрупулезно отстраивает систему продаж, сервиса, логистики, рассматривает варианты привлечения инвестиций, оттачивает взаимодействие с клиентом. Компания-лидер работает как единый организм, но это лишь инструмент достижения цели, — заметил Олег Царев. — Главное для руководителя — видеть цель и неуклонно ее преследовать, задействовав все ресурсы. Если у тебя цель — хорошие отношения с женой, а ты напился, это значит, что ты неправильно видишь задачу либо решаешь ее не теми средствами. Чтобы пояснить, как руководитель должен нащупать свою цель, Руслан Сагидуллин добавил, что стратегическое планирование следует рассматривать как средне— и долгосрочное прогнозирование ситуации на рынке — это подведение ресурсов под выработанную концепцию. Основная проблема бизнеса — точность прогноза. Все остальное при грамотном менеджменте и соблюдении технологии, о которой можно прочитать в любой книжке за три рубля, легко достижимо. Если мы правильно вычислили точку, куда должны прийти, мы ее достигнем в любом случае. Кто этого не сделал — окажется совсем в другом месте. И уже из него будет вынужден догонять лидера! — храбро отпозиционировался от аутсайдеров руководитель «АСП». Сергей Моисеев согласился — без стартового прогноза невозможно выработать будущую цель или она будет изначально недостижима. Генеральный директор компании «Сальвус» предложил обсудить гипотезу, что прогнозирование —синтез SWOT-анализа, оценки настоящей и будущей доли рынка, внешней среды и действий конкурентов.
— Евгений Храновский: Мы всегда прописываем сценарии развития событий — негативный и позитивный. Это позволяет грамотно использовать ресурсы и избегать того, что рынок развернется и мы останемся с никому не нужными мощностями, понесем потери.
— Модератор круглого стола: Но множество сценариев не предполагает единого прогноза. Скажем, по трем планам развиваться невозможно.
— Евгений Храновский: Напротив, например, генерируя негативный сценарий, мы представляем все возможные угрозы. Знаем, что делать, а что не делать. Если ты его постоянно держишь в голове — неминуемо выйдешь из-под удара.
— Руслан Сагидуллин: Как я уже говорил, для построения стратегии важна точность прогноза. Однако этот показатель не будет корректным до тех пор, пока существуют фондовая биржа и международный валютный арбитраж… Вероятность попадания в точку — 50 на 50. Чтобы стать лидером, нужно много работать. И тебе должно повезти — нужно оказаться в нужное время в нужном месте. Это иррациональные вопросы, связанные с интуицией и харизмой руководителя. Я знаю много людей, которые напряженно трудились, но им просто не повезло, — сдерживая улыбку, заметил Руслан Сагидуллин. — Рынок не зависит от твоего влияния: случился дефолт, все упало — значит, не повезло. Хотя бывает и по-другому. Михаилу Ходорковскому* вот посчастливилось в 30 с небольшим взять под контроль огромную долю нефтяного рынка России.
Этот пример вызвал у присутствующих неоднозначную реакцию. Тут же вспомнили об уголовном деле против Ходорковского*. Но общими усилиями пришли к выводу, что, хоть олигарху и повезло в свое время, ошибки в прогнозировании будущего налицо.
Подводя итог дискуссии, бизнесмены решили, что стратегическое планирование — вещь мистическая, иррациональная. Этот процесс невозможно описать формулами и уложить в конкретный алгоритм. Делай свою работу хорошо, тебе обязательно повезет, иначе просто быть не может! — восклицал Олег Царев. Будущее компании зависит от индивидуальных особенностей ее руководителя, его психо-типа, темперамента и стиля, — делилась опытом Владлена Лактионова. Управленцу необходим опыт принятия решений «по тонким сигналам» — для каждого он должен быть своим. Это как божественное откровение, позволяющее брать информацию из будущего, — мистическим тоном вещал Руслан Сагидуллин. Под занавес президент группы компаний «АСП» посоветовал тренировать навык управления «по тонким сигналам» в казино, делая ставки на красное и черное.
Обратная связь: kb@apress.ru
Спор физиков и лириков: управление будущим в бизнесе
Юлия Голомшток,
исполнительный директор Высшей Экономической Школы:
— «Управление будущим» — именно так изначально звучала тема нашего круглого стола. Она кажется мне гораздо объемней, чем проблема собственно стратегического планирования, которое, безусловно, один из инструментов управления будущим компании. Обсуждать же непосредственно заявленную тему оказалось совсем не просто. Тем не менее разговор получился очень интересным, протекал в двух плоскостях: практика бизнеса (физика) и философский план (лирика).
Физика. Заманчивое слово «конкурентоспособность»... Сегодня наука не готова дать четкое определение этого понятия. Стало быть, нет единого мнения, как конкурентоспособность измерять и развивать. Круглый стол показал, что и практика продвинулась недалеко в осмыслении этого понятия. Хотя наши эксперты сошлись во мнении по поводу ключевого фактора конкурентоспособности. Его определили как максимальное удовлетворение потребностей клиента. Этот фактор не нов. Но в процессе разговора стало ясно, что именно особое отношение к клиентам, или «внимание к мелочам», и отличает компании-лидеры от всех остальных и позволяет им удерживать ведущие позиции.
Лирика. Есть будущее, которое наступит само по себе — для этого не надо ничего делать специально. Если мы хотим достичь качественно новых результатов, принципиально другой картины бытия — нам необходимо действовать. Вопрос — как? Нельзя управлять будущим, опираясь на прошлое, или, по словам одного из экспертов, завтрашним днем надо управлять из послезавтрашнего. Возможно, бизнес — вещь иррациональная, если при попытках найти ответ на вопрос «как?» в центре остается нечто неуловимое, почти мистическое — человек, способный принимать «правильные» решения, и божественная воля под названием «повезло»... А может, это все-таки рациональность, пока недоступная нашему пониманию. Ведь есть же реальные примеры, неоспоримые факты, подтверждающие возможность успешного управления будущим. Значит, есть и внутренняя логика, определенный способ решения этой задачи. Ведь вначале яблоко падало (точнее, оно падало всегда), и только потом был открыт закон, по которому все происходит именно так. Ну что, продолжим поиски? Ведь ответ точно существует...
* - выполняет функции иностранного агента