Продуктивные сотрудники – единственное, что спасает бизнес от кризиса

Инициаторами и организаторами круглого стола «Стратегии управления персоналом в кризис» стала международная компания «ПЕРФОРМИЯ» (международный лидер в решении кадровых вопросов. На рынке с 1987 года в 26 странах) и ИД «Комсомольская правда». Круглые столы «ПЕРФОРМИИ» - федеральный проект, направленный на поддержку учредителей крупных компаний.

Кроме традиционных методов работы (нанять-уволить, напугать-похвалить-дать денег), участники круглого стола поделились еще и своими фишками, которые показали эффективность в их компаниях.

«Ура! Рынок работодателя»

Новые экономические реалии внесли новое и в ситуацию с кадрами.

Наталия Оборина, учредитель компании туристической сети "ЭЛИТА Трэвэл":

— Для меня очень тяжелыми в плане управления персоналом были 2012-2013 гг. Мы укрепляли свои позиции на рынке, и для новых проектов требовались профессионалы, как продавцы, так и управленцы, умеющие работать в команде. На собеседования же приходили выпускницы вузов и начинали разговор с оклада в 25-30 тыс. со словами «у меня 2 высших, 3 языка, я стрессоустойчивая, а еще у меня кредит». Я искала компромиссы, рисовала картины будущего, рассказывала про карьерные возможности для лучших сотрудников и разные бонусы. Но соискателей интересовал только фиксированный оклад и нормированный рабочий день, чего у нас в отрасли в принципе не бывает.

Сейчас ситуация на рынке труда поменялась. Есть достойные кандидаты со здоровыми амбициями, знаниями и навыками, но нет уже того фронта работ. И теперь можно выбирать действительно эффективных.

Для быстрого и точного найма мы основываемся на двух вещах: первое - проверка результативности кандидата (способен ли человек приносить необходимый результат) и составление «портрета» его личностных характеристик с помощью теста «Перформии», что позволяет понять, насколько ему подходит тот или иной вид деятельности. В совокупности с автоматизированной обработкой потока кандидатов через сайт «Интерспидии» это дает из многих сотен претендующих на должность выбирать единицы, тех, кого действительно стоит рассматривать и затрачивать на этот процесс немного времени. 

Екатерина Савельева, финансовый директор «Абрау Дюрсо», подчеркнула, что действительно важно изначально нанимать людей, нацеленных на результат и вовлеченных в работу, потому что на обучение персонала, который потом не будет работать, тратятся огромные ресурсы.

«Мы для отбора используем технологию ассесмента. Ассесмент - специально подобранный набор тестовых заданий в виде индивидуальных упражнений, деловых и ролевых игр, дискуссий и других задач, в которых участники могут в наибольшей степени проявить свои профессиональные качества.

Это позволяет нам нанимать действительно не только профессиональный, но и конкурентоспособный персонал, а значит улучшать в целом работу предприятия, в разы повышать уровень сервиса и мобильности компании. Ведь сама технология предполагает открытое соревнование кандидатов на должность. И, главное, это не просто способ отбора персонала, но еще и очень эффективный метод мотивации уже существующих сотрудников, которые приглашаются как зрители. Увидев реальный уровень новых претендентов, они понимают, насколько они сами соответствуют требованиям профессии, и в чем им необходимо добирать недостающие навыки. Это значительно стимулирует профессиональное развитие и уважение к собственной должности. Ведь в любой момент и тебя могут заменить», – поделился директор макро-региона Урал, УФПС «Почта России» Дмитрий Киселев.

«Подарили сотрудникам двадцатиэтажный дом»

Вопросы мотивации, конечно, волнуют руководителей больше всего. Во-первых, потому что это самая затратная часть работы с персоналом, во-вторых, самая непрозрачная. Вроде платишь деньги, а толку нет.

«Сотрудники американского института Гэллапа провели исследования почти полутора миллионов компаний из 34 стран и выяснили, что в компаниях с более высоким уровнем вовлеченности на 23 % больше прибыли и на 21 % выше производительность труда», - привела статистику Ирина Малышева, исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ УРАЛ».

 

 

Антон Гиренко-Коцуба, владелец сети фитнес - центров «Powerhouse Gym»:

- У меня работал человек, который получал очень высокую зарплату, но совершенно не справлялся со своими обязанностями. Мы не раз говорили об этом, но, как оказалось, ни намеки, ни создание конкурентной ситуации не уведут человека с места, на котором он получает такие деньги. Поэтому, увы, мне пришлось его уволить.

 

 

«Действительно, деньги – важная причина работать, но для большинства людей не основная при определении уровня прилагаемых в работе усилий,– отметила Наталья Гоголева-Каменских, директор Екатеринбургского филиала ИД "Комсомольская правда". – Например, всех сотрудников можно условно разделить на пять основных типов мотивации. Первый тип «избегающий» - люди, которые к нему относятся, мотивированы только на то, чтобы избежать наказания, и тихо делают свою монотонную работу. Второй тип – инструментальный, такие сотрудники будут работать, пока вы им платите, и легко уйдут в другую компанию, если им предложат на три копейки больше. Еще один популярный тип – патриоты, которые работают за идею и останутся в компании, даже когда она будет разваливаться. Выделяют еще два вида: люди с профессиональной мотивацией – те, которые работают не за деньги, а за содержание самой       работы. И, наконец, так называемые хозяйственники, которых можно спокойно дать задание освоить целину и забыть про них на пару лет. Они с успехом справятся с поставленными задачами.

Как вы видите, из пяти только один тип мотивации имеет отношение к деньгам. Поэтому так важно выстраивать систему мотивации в разных направлениях, чтобы они «цепляли» каждого за то, что ему важно».

«Я с этой задачей справилась, – отметила Наталия Оборина. – В моей компании сейчас работает около 80 сотрудников, и все они держатся за место годами. Мы пережили вместе несколько финансовых кризисов, но никто не ушел, когда мы понимали, что оказались в сложной ситуации. Человеческое отношение и достойные выплаты – вот залог «патриотичного» коллектива. Не обходилось и без бонусов, они выдавались бесплатными перелетами, номерами в отелях, поощрительными и рекламными турами, и это было для всех, для каждого. На определенном этапе развития каждой компании возникает период, когда 40- 50 % ключевых клиентов замыкается на 3-4 менеджерах, самых опытных, квалифицированных, и для того что бы удержать именно этих "звезд ", приходилось идти на особые "поощрения " – были и машины, и квартиры, Был определенный опыт работы с сотрудниками. Сейчас все поменялось и хорошо, что в лучшую сторону для работодателя».

Действительно, даже временное предоставление жилья в век ипотеки – сильнейшая мотивация для сотрудников в кризис. Вице-президент корпорации «Маяк» Станислав Блохин поразил всех размахом поощрений для их специалистов:

- Мы построили двенадцатиэтажный дом и предоставили возможность проживать в нем лучшим сотрудникам. Кому-то досталась однокомнатная квартира, кому-то – двухкомнатная, а кому-то – трехкомнатное жилье. Естественно, что уровень мотивации у сотрудников нашей компании очень высокий, ведь они видят, как те, кто работал рядом с ними, получили достойную награду.

Впрочем, не стоит забывать и про более бюджетную мотивацию. Никто не отменял «доски почета» и премии в духе «Лучший сотрудник месяца», которые часто используют на государственных предприятиях.

«Есть такой тип работников, которых негласно называют «апостолы», – сказал Дмитрий Киселев – На них начальник всегда может опереться и быть уверенным, что все будет сделано так, как сделал бы он сам. Мы особенно ценим таких людей и собираем их на неформальное общение в формате делового завтрака с директором региона. Конечно, первые полчаса они немного стесняются, но потом засыпают начальников вопросами и предложениями. А после такого общения возвращаются в свои офисы и начинают рассказывать коллегам все, что узнали у директора региона и чему научились. Кстати, обучение – тоже очень важный момент, который повышает уровень доверия между руководителем и подчиненным».

Постоянное обучение – залог прибыли

Ни один сотрудник не сможет быть максимально полезным, если компания не прояснила с ним то, что от него требуется в итоге, и не обозначила правила игры.

«В нашу сеть входят и аптеки, и оптики, и салоны ортопедии, - отметила Надежда Сафронова, генеральный директор «Лекарства Урала». – В каждом направлении постоянно появляются какие-то новые продукты, особенно в оптике. Каждую неделю я рассказываю своим сотрудникам о новых английских оправах или французских линзах, потому что они должны безупречно знать товар и консультировать покупателей так, чтобы они восхищались сервисом и возвращались вновь и вновь».

Евгений Ефремов, заместитель гендиректора компании «Транспортные тренажеры и технологии» тоже рассказал о том, как приходится обучать сотрудников:

- У нас весьма специфическое производство: мы изготавливаем тренажеры для тех, кто учится работать на сложных механизмах, применяемых в промышленности, транспорте и других сферах. Но ведь наши сотрудники тоже должны уметь обращаться с ними, поэтому сейчас, например, создаем тренажер для себя – на нем будут учить наших работников-новичков.

Красный. Желтый. Зеленый

Мало принять классных сотрудников, надо еще выстроить систему оценки их результата, привязанную к деньгам и понятную для самих сотрудников. Вроде бы такая простая вещь, но именно она хромает в большинстве неуспешных компаний. Ведь неправильная оценка, отсутствие личной привязки, непрозрачность аналитики делают препятствуют эффективному управлению.

По принципу светофора решил анализировать результаты продаж Эдуард Колотухин:

- Все просто, филиалы по уровню своих продаж выстраиваются по высоте и попадают в зеленую, желтую или красную зону. Аутсайдеры красной зоны автоматически попадают под риск увольнения в течение ближайших трех месяцев. Когда мы об этом объявили, то "красные" начали упорно стремиться хотя бы в желтую зону. В результате средний уровень продаж вырос в целом по системе, а отстающие подтянулись.

Главное – сдержать обещание и попрощаться с теми, кто не справился.

Если речь идет не о подразделениях, а о сотрудниках, например, менеджерах по продажам, то анализ лучше проводить в координатах "прибыль от сотрудника – число таких сотрудников". На кривой распределения легко увидеть тех, кто убыточен для компании. В итоге, у нас из 600 человек в компании 200 человек оказались не эффективными, и с их уходом прибыль только выросла.

«Такие процедуры нельзя проводить регулярно, это все же стресс-менеджмент», – прокомментировала директор уральской «комсомолки».

«Очень эффективна регулярная ротация директоров. Это популярная практика в крупных компаниях, которые каждые три года перемещают руководителей из одного филиала в другой, - отметил Игорь Черноголов, президент группы компаний «Пенетрон-Россия». - Это позволяет постоянно оценивать работу с новой стороны и принимать нестандартные решения, которые повысят доход и рейтинг компании».

С оценкой работы продающих подразделений и сотрудников дело обстоит проще. А вот как оценить работу сотрудников с непрямым влиянием на денежный результат, например, оценить вклад уборщицы?

Александр Мальцев рассказал, что он для оценки персонала использует понятие конечного продукта, который генерирует сотрудник.

- Самый простой пример, спросите у уборщицы, за что, по ее мнению, она получает деньги. Что является результатом или продуктом ее работы? Скорее всего, она ответит, что деньги она получает за то, что моет пол. Но вы ей платите за чистый пол, а не за то, что она его моет! За результат, а не процесс! Наемные работники часто «работают работу» не понимая, какой результат от них ожидается. Поэтому, мой долг как руководителя сформулировать продукт для каждой должности (особенно важно для руководящих должностей), прописать этот продукт и донести эту информацию до сотрудника. А затем с целью оценки внедрить систему учета показателей, оценивающих объем этого продукта. И измерять необходимо и количественные, и качественные показатели. Также важно привязать заработную плату к результатам работы сотрудника. Если вы это сделаете, то «балласт» естественным образом вытиснится, а вы сэкономите много денег и времени.

«HOMO LUDENS» (Человек играющий)

Управление сотрудниками с точки зрения игры дает огромные возможности. Нужно только научиться правильно играть.

«Важно  изначально нанимать только продуктивных сотрудников (термин, который ввела в обиход  компании ПЕРФОРМИЯ), то есть, дающих требуемый  результат, - сказала Ирина Малышева. -  Продуктивные люди сами видят, что не так в их области ответственности, сами находят решение, сами  воплощают решение в жизнь, и при этом их не нужно об этом просить. В некоторых случаях их нужно правильно вовлекать в деятельность компании с целью  получения больших результатов. Под вовлечением  мы понимаем очень много факторов: и мотивацию, и игры, и правильное руководство, и правильное обучение, и делегирование.  Вовлеченный сотрудник относится к компании, как к своей собственной, делает все, чтобы выполнять свою работу качественнее и эффективнее.

Если сотрудник продуктивный, но, скажем, вовлечен процентов  на тридцать, то такой результат  от него и будет (на 30%).  Бывает и так, что сотрудник с меньшей продуктивностью вовлечен в деятельность компании на все 100%, значит пользы и результатов от какого человека будет существенно больше по сравнению с  высокопродуктивным человеком, вовлеченным на 30%. Продуктивность и вовлеченность – два важнейших фактора в управлении персоналом, идущих рука об руку. Мало иметь в команде эффективных профессионалов – нужно уметь получать от них максимальный результат при помощи грамотного управления. А это уже искусство».

Как бы тщательно мы не отбирали сотрудников, решающим фактором успеха остается желание персонала работать. Продуктивный, но не замотивированный, равнодушный к своей работе и компании сотрудник бесполезен для бизнеса. Именно поэтому в кризис важно уделять внимание методам мотивации и вовлечения персонала в работу.

Например, в компании Эдуарда Колотухина принята удивительная система внутренних благодарностей: каждому сотруднику выдается личная карточка «КЛАСС», которую он в течение месяца вручает тому, кому благодарен за помощь и совет. По итогам месяца тот сотрудник, кто получил больше всего карточек, премируется. В результате простая игра сплотила коллектив и сделала его единым сильным организмом.

«В ситуации кризиса руководители должны проводить изменения. Как известно, даже самое незначительное изменение вызывает сопротивление у сотрудников, которые не любят неизвестность. Игра позволяет снять напряжение, т.к. все как будто понарошку, а также сплотить и наполнить коллектив положительными эмоциями», – добавила Наталья Гоголева-Каменских.

«Главное, чтобы игра соответствовала тому, какие у вас сотрудники. Для одних нужно играть в американскую демократию, для других – в советскую пропаганду. Главное – не заиграться», – дополнил Антон Гиренко-Коцуба.

Общение продолжалась еще больше часа после окончания официального круглого стола. Организаторы уверены, что подобный формат стоит продолжить, ведь в кризис особенно важно вынырнуть из собственного бизнеса и посмотреть на все глазами соседей, а еще – просто пообщаться с людьми, которым понятны и близки проблемы и задачи управления.
Узнать о технологии точного найма, мотивации, усиления, вовлечения и управления эффективными сотрудниками можно в компании «ПЕРФОРМИЯ УРАЛ»

8 800 700 64 05

+7 343 268 28 50

www.performia-ural.ru

info-ekat@performia-cis.ru