Растите управленцев!. Екатеринбург

Молодым менеджерам нужны возможности для карьерного роста. Алексей Зайцев директор компании «Менеджмент Апгрейд», ведущий преподаватель по финансам USIB, к. э. н. Невоспринимайте трудовую миграцию

#НОВОСТИ

Молодым менеджерам нужны возможности для карьерного роста.

Алексей Зайцев
директор компании «Менеджмент Апгрейд», ведущий преподаватель по финансам USIB, к. э. н.

Невоспринимайте трудовую миграцию как неиссякаемый источник дешевых человеческих ресурсов, особенно если речь идет об управленческом персонале. Во-первых, молодые «провинциалы» — особая категория менеджеров, чьи психологические и профессиональные качества до сих пор недооценены. Во-вторых, спекулятивный подход к кадрам (дешево купил, выжал досуха, заменил) уже неактуален. На фоне растущего дефицита кадров, прихода транснациональных структур и т. п. регулярное «обновление крови» может стоить компаниям места на рынке. Знаю по опыту, что кардинальное изменение кадровой политики — процесс долгосрочный и болезненный, поскольку напрямую связан с мировоззренческими установками первого лица. И все же призываю всех, кто задумывается о будущем своей компании: растите собственные кадры.

Черпайте глубже

Давно заметил: если менеджер отличается высокой производительностью, мотивацией, то он, как правило, не местный. Многие успешные руководители приехали в Екатеринбург из всевозможных городов Пермской, Челябинской, Курганской областей. Кстати, в Москве, наоборот, говорят: берите на работу ребят из Екатеринбурга — не пожалеете. Этому есть простое объяснение: люди, которые приехали в чужой город, заряжены на то, чтобы доказывать свою состоятельность. Они могли остаться — неважно, в Екатеринбурге, Кургане или Ревде, — там, где все близко и знакомо. Но рискнули. И для них работа не просто очередное место деятельности, как это нередко бывает у местных сотрудников. Они приехали покорять, завоевывать.
На своем опыте я убедился в ошибочности распространенного суждения, что квалификация человека из провинции ниже. Уровень образования молодых менеджеров примерно одинаков независимо от места рождения. Только приезжие быстрее обучаются — они амбициозны и заточены на достижение больших целей.
«Столичные» же сотрудники нередко испорчены тренингами, программами личностного роста: они «знают себе цену», расположены к комфорту и часто ищут место, где можно сэкономить на усилиях. Материальные запросы у них выше, а результаты ниже.
Еще один плюс «провинциала»: тот, чьи родители десятилетиями работали на градообразующем предприятии, настроен на лояльность своей команде. Екатеринбуржцы же, как и москвичи, развращены постоянной сменой места работы. Выгодно себя продавая и перепродавая, они предпочитают двигаться по вертикали, меняя компании.
Вывод: при прочих равных условиях предпочитайте приезжих.

Не гонитесь за сиюминутной выгодой

Только не стоит сводить всю кадровую политику к скупке и кратковременному использованию недооцененных ресурсов. Да, какое-то время от «провинциалов» можно получать больший результат за меньшие деньги, но это временная выгода. Я знаю множество предприятий, которые играют роль «кузницы кадров». Нанимают молодых управленцев, помещают их в жесткие условия, мотивируя не деньгами, а возможностями карьерного роста. Вырастая, но так и не получая признания, через три-четыре года разочарованные люди уходят, а их место занимают очередные молодые менеджеры. Регулярно обновляя управленческий состав (за исключением неизменного совета директоров), фирма поставляет на рынок труда квалифицированных специалистов — менеджеры либо устраиваются к конкурентам, либо создают свой аналогичный бизнес. В дальнейшем они будут работать против «родительской» компании.
Вывод: руководители, которые пытаются просто сэкономить на «провинциалах», теряют больше, чем приобретают.

Создавайте костяк компании

Категорически не согласен с мнением, что каждые три-пять лет работнику полезно менять работодателя. Считаю, это американский подход — принцип оказания услуг по контракту. Ничего страшного в нем нет. Но для организаций, которые развивают бизнес, на мой взгляд, выгоднее создавать долгосрочную команду. Конечно, управленцам надо расти, но у большинства предприятий есть возможности для внутрикорпоративной карьеры: открываются филиалы, новые направления. А человек, выросший в компании с нуля, благодарен ей. Она ему лично дорога — он тоже сделал свой вклад в общий успех.
Вывод: воспитывая свои кадры, мы получаем лояльных сотрудников, а в долгосрочной перспективе — крепкий костяк компании.

МНЕНИЕ ЗА

Игорь Петров
директор екатеринбургского филиала ОАО «ВымпелКом»:

— Смена внешних условий неизбежно стимулирует человека на качественный внутренний рост, в том числе и профессиональный. Не учитывать это правило, выстраивая кадровую политику компании, глупо. Речь идет даже не о принципах набора новых сотрудников, а скорее о развитии уже созданной команды. Трудовая миграция как явление очень полезна. Особенно в рамках крупной корпорации.

Столичный сотрудник, чтобы развиваться, готов ехать в провинцию на более высокую позицию. Именно здесь он может доказать себе, руководству, компании, что он что-то представляет собой, здесь он может осуществить задуманное и приобрести опыт. Чтобы затем идти дальше. Примеров масса. Уральский регион в рамках нашей компании не исключение. Большинство менеджеров высшего звена здесь — приезжие.

Один из основных наших способов выращивания, удержания и эффективного использования высокопрофессиональных сотрудников — высокая внутренняя ротация внутри фирмы. Возможность двигаться — важный мотивирующий фактор, который нельзя не использовать. Но это не движение ради движения. Отнюдь. Перемещаясь географически, менеджеры развиваются как профессионалы и вместе с тем распространяют корпоративные установки. Перед выходом в новый регион мы высылаем «десант», и эти люди на месте воссоздают все стандартные модули и процессы предприятия. Адаптация в другом регионе сведена к минимуму, а результаты, которые мы ожидаем, предсказуемо высоки. Потому что люди, меняющие внешние обстоятельства своей жизни, нацелены на демонстрацию личного профессионализма и способности к росту.

МНЕНИЕ ПРОТИВ

Эдуард Колотухин
директор филиала ОАО «Арктел» в УрФО:

— Компании нужны сотрудники с полноценной личной жизнью. «Свечки», горящие на работе, не могут образовывать ни костяк команды, ни основные ее «точки роста». Провинциальные же яппи нацелены на достижение результатов любой ценой. Это проявляется и в отношении к материальным ресурсам фирмы, и во взаимодействии с коллегами. Запустите парочку пираний из провинции в свой корпоративный аквариум — польется кровь.

При этом я далек от мысли, что каждый сотрудник, которого мы берем на работу, — сторонник японского традиционного найма и собирается проработать у нас до пенсии. Для удержания рабочей силы требуется рыночный подход. Всеобщая долговременная лояльность сотрудников и невозможна, и нежелательна. Прежняя задача управления персоналом (свести к минимуму общую текучесть кадров) уступает место новой: грамотно влиять на то, кто и когда уйдет. Применяя политику «нанимай и увольняй», заключая с сотрудниками краткосрочные контракты, организация максимизирует свою гибкость. Издержки в таком подходе, конечно, есть: результатом может стать низкая лояльность и высокая текучесть персонала. Но мне удается этого избежать.

Я за выращивание кадров внутри компании. Но нередко это приводит к окостенелости, углублению ментальных ошибок в управлении бизнесом. Поэтому сотрудников нужно уметь переставлять или заменять новыми. Время от времени любой фирме необходима новая кровь или пускание крови.