Редкая опция Еще в 1970-х гг. американские ученые обнаружили, что многие корпорации в действительности контролируются не собственниками, а менеджментом. На Урале таких исследований никто не провод
Редкая опция
Еще в 1970-х гг. американские ученые обнаружили, что многие корпорации в действительности контролируются не собственниками, а менеджментом. На Урале таких исследований никто не проводил. С тем, что «проблема труда и капитала» стоит достаточно остро, местные бизнесмены согласны и без цифр. Михаил Бабин, президент группы компаний «Технология ресурсов»: Собственник хочет, чтобы бизнес развивался, приносил максимальные дивиденды, его стоимость росла. А что надо наемному работнику — как можно больше денег, власти и популярности себе, чтобы повысить свою же стоимость на рынке труда. Менеджер, в отличие от собственника, принимая решения, ничем не рискует — если бизнес столкнется с проблемами, он уйдет в другой.
Интересы владельцев предприятий и наемных работников расходятся при обсуждении вопросов об инвестициях в новые проекты, о выборе величины и вида займа, о выплате дивидендов и т.д. И хозяин бизнеса задумывается, не дать ли менеджеру долю, чтобы смотреть с ним на дело с одинаковых позиций. Елена Старостина, директор тренинговой компании «Активные Формы»: Существует два способа превратить организацию из арендованной квартиры в дом — привязать работника к предприятию через активы или декларировать режим пожизненного найма, как в Японии. Понятно, что в России такие «долгосрочки» маловероятны.
В чистом виде опционный план для менеджеров в состоянии запустить только крупные компании, чьи акции котируются на бирже. Средние и даже малые предприятия чаще применяют квазиопционные схемы без четко прописанных условий или просто распределительные программы, когда менеджеру «за хорошую работу» дают возможность выкупить долю в бизнесе. Хотя сведений об этом в открытых источниках крайне мало. Услышав вопрос: «А вы пускаете менеджеров в собственники?» — бизнесмены загадочно улыбаются и называют тему «как минимум скользкой». Некоторые даже отказываются ее обсуждать — говорят, вопрос слишком дискуссионный. Елена Старостина: Такие решения не афишируют. Речь ведь идет о собственности, а это очень интимная вещь. Даже спрашивать о ней напрямую считается неприлично.
В тех случаях, когда компании все же раскрывают факт перехода менеджеров в разряд собственников, информация выдается скудная. Михаил Бабин рассказал «ДК», что продал менеджерам доли в каждом из своих проектов — «Такси-город», «Справочное 19», «Грузов и К», «Большегруз», «Муж на час», «Честный кредит». Правда, в «Технологии ресурсов» столкнулись с проблемой перераспределения долей: в разных проектах у менеджеров были различные доли и каждый тянул одеяло на себя — туда, где у него пакет больше. Пришлось придумать и прописать механизм, позволяющий сделать пакеты собственников одинаковыми в каждой компании. На это ушло полгода. Сейчас трем топ-менеджерам в общей сложности принадлежит 40% бизнеса «Технологии ресурсов».
Александр Райсих, председатель совета директоров торговой сети «Звездный», говорит, что владеет опционом на акции предприятия: Со мной подписан контракт — за выполнение обязательств в конкретные сроки мне положен определенный пакет акций по заранее оговоренной цене. По сути, это и есть опцион. Известно также, что в Урало-Сибирском Институте Бизнеса (УСИБ) привлекают менеджеров к участию в капитале с момента основания компании (8 лет). Лариса Гусева, генеральный директор УСИБ, отмечает, что никаких стандартных схем она не применяет — решение по каждому кандидату принимается индивидуально, условия выкупа доли отличаются. Брать ключевых менеджеров в собственники, подчеркивает г-жа Гусева, целесообразнее, пока компания еще небольшая — чтобы у них был стимул работать не за деньги, а за идею, чтобы они были заинтересованы в бизнесе и чувствовали себя юридически защищенными.
Делиться надо
Причины, по которым местные владельцы организаций все же решаются делить «нажитое» с менеджерами, те же, что и у западных компаний. Лариса Гусева уверена, что доля в собственности помогает топ-менеджеру почувствовать бизнес, ощутить реальную ответственность за результат, приобрести внутреннюю уверенность. Без нее руководитель может неосознанно отстраняться от предприятия, уходить от проблем, а не решать их. Поэтому собственник обязан «следить за благосостоянием» своих менеджеров. Это чистая психология. Надо, чтобы человек был спокоен, видел перспективу и результат своей деятельности. Тогда исчезнет внутренний конфликт — сотрудник будет считать предприятие своим, — объясняет г-жа Гусева. Рассказать, какой процент компании сейчас принадлежит менеджерам, она отказалась.
Если акции компании, отмечают эксперты, не котируются на бирже, то основная цель, которую можно преследовать, выделяя менеджеру долю в капитале, — привязать сотрудника к предприятию, удержать ценного специалиста, прошедшего все возможные стадии роста внутри фирмы. Ирина Круглова, консультант по экономике управления персоналом консалтинговой компании «Активные Формы»: Без успешного топ-менеджера предприятие не сможет занять сколько-нибудь серьезные позиции. А рынок труда сейчас очень дефицитен. Поэтому собственники и используют максимально изощренные мотивационные схемы, пытаясь закрепить талантливого топа на своем предприятии или перекупить с другого. Михаил Бабин подтверждает: часто владельцы бизнеса берут менеджеров в долю просто потому, что работники сами на этом настаивают: Представьте, хороший сотрудник, который строил с вами компанию с нуля, приходит и говорит, что хочет выкупить долю, а иначе обещает уйти. А ведь прикипели, столько вместе сделали…
Как рассказали, правда анонимно, владельцы компаний, над привлечением менеджеров в собственники они задумываются, когда перед предприятием стоит задача сделать качественный рывок — нужна «новая кровь». Некоторые пытаются испытать таким образом своих руководителей. Елена Старостина: Это как казино — повышается материальная ответственность менеджера за принимаемые решения. Сколько ты поставишь на кон, если знаешь, что можешь проиграть?
Г-н Бабин называет еще один вариант, когда собственник может взять в долю наемного работника: владелец и так не против продать часть бизнеса, а тут и покупатель нашелся, или хозяин собирается отходить от дел — уезжает, берется за совершенно другой проект. Продать компанию целиком не всегда возможно, например, потому, что весь бизнес на одном-двух людях держится, — поясняет г-н Бабин. — Вот тут как раз удобно отдать крупный пакет менеджеру, и на предприятии останется человек, максимально заинтересованный в его жизнеспособности.
Старые раны
И все же, подчеркивают специалисты екатеринбургских консалтинговых компаний, разрабатывающие и внедряющие на предприятиях системы мотивации и оплаты труда, абсолютное большинство местных бизнесменов предпочитают использовать уже другие механизмы. Не мало предпринимателей обожглось на корпоративных конфликтах времен первоначального накопления капитала. Как рассказывает Евгений Артюх, президент группы компаний «Левъ», многие его клиенты в 90-е гг. приглашали сособственников, не задумываясь: Я сам давал долю чуть ли не любому, кто приходил на работу. К партнерству мы тогда относились бездумно. А выходило, что идея и механизм ее воплощения — мой, а второй человек просто исполнитель. Алла Эбель, директор мебельной студии «День и Ночь», делится своим опытом управленца, имеющего долю в бизнесе. Торговали мебелью, но собственник не занимался делом, а лишь давал советы, считая, что продавать мебель и сосиски — это одно и то же. Само собой, возникли разногласия. Игры в собственность ни к чему хорошему не приводят, — сделала вывод г-жа Эбель. — Может, лет на пять интересы у вас и совпадут, но потом все равно разойдетесь во взглядах на то, как развивать бизнес дальше. А когда встает вопрос об увольнении, человек требует компанию делить, вплоть до распиливания экспозиции торгового зала.
Передел имущества, внутрикорпоративные конфликты — основная опасность, поджидающая хозяев бизнеса, пригласивших менеджеров в сособственники. Особенно эта проблема актуальна для небольших фирм. Если компания крупная и стоит, к примеру, $500 млн, менеджер в лучшем случае выкупит 1-2% ее акций и диктовать свои условия не сможет (хотя и был скандал вокруг ТВ-6, когда миноритарный акционер ЛУКОЙЛ инициировал процедуру банкротства). На малом же предприятии речь идет о крупных пакетах, а значит, и о значительном влиянии. Пустив кого-то в собственники придется с ним уживаться, считаться или болезненно расставаться.
Евгений Артюх уверен, что опционные программы вполне применимы для крупных акционерных обществ, но не рекомендует небольшим предприятиям отдавать часть собственности менеджерам. Его основной аргумент — конфликт неизбежен: Если акционер владеет 0,01% бумаг, мысли разделить компанию у него не возникает — это просто невозможно, а в малом бизнесе такой соблазн есть. В 2000 г. мы дробили даже семейное предприятие — начали рушиться родственные связи, а за ними и весь бизнес. Закончилось стрельбой, захватами. Что уж говорить о фирме, созданной друзьями или просто коллегами?
Предприниматели, столкнувшиеся однажды с «разводом» и разделом имущества, повторять опыт не хотят. Сейчас группа компаний «Левъ» — семейное предприятие. Менеджеры получают оклад и 30% от договоров или сделок, в которых принимают участие. В салонах «День и Ночь» применяется достаточно сложная система оплаты труда, учитывающая финансовый результат работы компании и коэффициент трудового участия сотрудника. Фирма работает с мебелью премиум-класса, где очень важны личные связи и опыт, а потому хорошие сотрудники ценятся особо. Но удерживать персонал долей в бизнесе Алла Эбель отказывается категорически: Мотивировать надо оплатой труда, внутренней обстановкой в компании и перспективами личного роста.
В итоге на опыт компаний, поделившихся с менеджерами собственностью, большинство екатеринбургских предпринимателей смотрят скептически. Елена Старостина, вспоминая, как рядовой сотрудник одной фирмы прошел всю служебную лестницу и стал партнером, добавляет: Мне интересно посмотреть, сколько это партнерство продержится. Сама
г-жа Старостина считает, что мотивировать участием в капитале неверно, потому что в России сформировалось своеобразное отношение к собственности: В Англии, в Германии она незыблема. Человек, уходя из жизни, прописывает, что кому достанется вплоть до 15 колена. Он уверен — так и произойдет. А у нас?
Владимир Фролов, председатель совета директоров банка «Северная казна», наоборот, подчеркнул, что именно западный опыт показал — менеджерам акции и доли в бизнесе не нужны. Он ссылается на Worldcom и Enron, где топ-менеджмент составлял большинство в совете директоров. На самом деле многие зарубежные аналитики причиной «эпидемии надувания финансовой отчетности» называют как раз систему вознаграждения менеджеров, привязанную к капитализации компании. Предприимчивые работники нашли массу способов увеличивать прибыль, не повышая эффективность бизнеса. Можно, например, дать товар под реализацию, но назначить высокую цену — денег на счете нет, а прибыль выросла в результате дебиторской задолженности. Обладая долей в компании, менеджеры сталкиваются с искушением сыграть на повышение и продать акции на пике2.
Чтобы действия менеджера соответствовали стратегическим целям предприятия, нужна не доля в собственности, а отлаженная организационная структура, правильное делегирование полномочий и контроль, — считает Алла Эбель. Опционы и прочие механизмы участия в собственности затрудняют ротацию кадров. Елена Старостина: Некоторые консалтинговые компании построены по принципу партнерства. И стагнация в таких организациях наступает достаточно быстро — партнеры, получив долю, не хотят делиться, не дают расти молодежи. Многих пугает необратимость решения — зарплату менеджера можно через год пересмотреть, а отобрать собственность уже невозможно. Топ-менеджеры, которые сегодня стоят у руля, говорят владельцы компаний, их полностью устраивают, но не факт, что собственники захотят видеть тех же людей во главе своих предприятий и в дальнейшем.
Появление совладельцев приводит к расширению числа лиц, принимающих стратегические решения, означает дробление единого взгляда на развитие бизнеса. Чем ближе к единоначалию, тем стройнее целевая функция организации, — утверждает Елена Старостина. Как только менеджер начинает чувствовать себя хозяином, отмечают предприниматели, четко выделить, кто же главный, становится очень сложно. Работник часто вмешивается в оперативное управление, считает себя вправе указывать каждому, что и как делать. В таком случае собственнику не всегда помогает даже контрольный пакет. Интернет пестрит объявлениями: «Вы учредитель ООО или ЗАО с долей в 10% и более, но с вами не считаются? Мы отстоим ваши интересы».
Отрезать долю на глазок
Адепты участия менеджеров в капитале на все выпады отвечают примерно одинаково: развалить компанию плохой директор сможет независимо от того, имеет он долю в собственности или нет. Александр Райсих напоминает, что наемный топ-менеджер и так участвует в процессе стратегического планирования. А директор по маркетингу крупного акционерного общества имеет больше влияния на принимаемые решения, чем акционер, владеющий 2-3% предприятия.
Бизнесмены признают, что, «одаривая» менеджера собственностью, во многом полагаются на свое субъективное мнение. И главное тут — правильно оценить человека. Лариса Гусева уверена: важно самому растить, воспитывать менеджера и лишь потом передавать ему пакет акций предприятия. А на случай конфликта — подготовить юридические инструменты его решения — как брачный контракт: нужен простой способ развода, процедура выхода из бизнеса. Предприятие же не тюрьма — человек может жениться, уехать, сменить жизненные ценности, — предупреждает Лариса Гусева. Чтобы избежать проблем с переделом собственности, Михаил Бабин продает менеджерам доли в предприятиях только тогда, когда на выходе есть очередной более крупный проект. Если вы стремитесь быстро развиваться, надо деньги под новые начинания высвобождать, — рассуждает г-н Бабин. — Бизнес построил, продал часть менеджеру, для которого это хороший этап роста, и инвестировал в следующий проект. А если вкладываться некуда — зачем продавать?
Самому менеджеру участие в капитале тоже не всегда на руку — ведь владельцы бизнеса не только получают доходы, но и берут на себя риски, связанные с возможными убытками, а то и потерей собственности. В случае банкротства предприятия из-за ошибок в управлении они должны быть готовы нести дополнительную ответственность по долгам фирмы. Михаил Бабин: Когда сотрудник говорит, что хочет долю, он не всегда понимает, чего на самом деле просит. Срабатывает стереотип — хозяин всем управляет, и я буду. А что собственность — это проблема, это риски, они забывают. Я в таких случаях сперва спрашиваю: что ты хочешь — владеть, управлять или гарантированно деньги получать? Часто выясняется — сотруднику нужны именно деньги, но он думает, что это решается через собственность.
Вопрос о размере пакета, который стоит выделить менеджеру, каждый решает по-своему. С одной стороны, считается, что часть капитала предприятия, выкупаемая менеджером, будет оказывать стимулирующий эффект, если она составляет 30-50% его годового дохода. С другой — общая доля уставного капитала, предназначенная менеджеру, не должна превышать 5%, уверена Ирина Круглова. Evraz Group, кстати, выделила под опционную программу как раз 5% акций стоимостью $235-300 млн. В небольшой компании, наоборот, убеждена Лариса Гусева, давать менеджеру меньше 5% бессмысленно.
Михаил Бабин доли не называет, но отмечает, что, поделившись собственностью, важно не потерять власть. Для этого он советует сразу расставить точки над i: собственник может принимать участие в стратегическом планировании, обсуждать устав и величину капитала, но его роль в оперативном управлении — проголосовать своей долей при избрании главы исполнительной власти. В противном случае дело может дойти до полной потери управляемости. Михаил Бабин: Отношения между менеджером и владельцем должны быть документально проработаны. От того, насколько хорошо все изначально понимают, что происходит в момент приобретения собственности, зависит количество «головных болей», которые все потом испытают в связи с изменившейся ситуацией.
Предприниматели, наделяющие пакетами акций своих менеджеров, не видят проблем в отсутствии организованного рынка ценных бумаг. Если руководитель достоин стать собственником, он должен представлять, сколько стоит компания, как эту стоимость можно увеличить и кому продать долю в случае необходимости.
Обратная связь:
baranchikova@apress.ru 1 Право покупки акций своего предприятия по заранее
оговоренной цене в течение фиксированного промежутка времени.
2 За два года до банкротства компании Global Crossing ее генеральный директор Гэри Винник продал акции на $500 млн, в два раза больше, чем Кеннет Лэй, бывший директор Enron (на $220 млн).