«Главный вопрос 2016 г.: как быстро пройдут изменения, которые нам позволят выйти из кризиса». Как УБРиР меняет стратегию и почему его глава не согласен, что «за топ-200 жизни нет» / ИНТЕРВЬЮ.
Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР) — крупнейшая кредитная организация Свердловской области. В 2015 г. банк увеличил активы на 46% до 346,6 млрд руб. и сейчас входит в топ-35 среди всех банков России. DK.RU поговорил с президентом УБРиРа Антоном Соловьевым о ситуации в экономике и банковском секторе в целом, о том, как сейчас строить стратегию и на чем делать акценты.
Могло быть значительно хуже
В 2015 г. ВВП России упал на 3,7%, в 2016 г. также ожидается снижение от 0% до 1,8%. Все это происходит на фоне масштабного падения цен на нефть (в середине 2014 г. баррель Brent стоил более $110, в январе 2016 г. опускался до $27,94), санкций и продуктового эмбарго. Это мощнейшие внешние условия, определяющие текущий профиль экономики.
Но есть и внутренние факторы, которые позволяют минимизировать внешний негатив, считает Антон Соловьев: Фонд национального благосостояния и свободный курс рубля позволили экономике адаптироваться и не свалиться в крутое пике. «Я бы охарактеризовал ситуацию так: могло быть значительно хуже», — отмечает он.
Как строить стратегию в таких условиях? Можно ли прогнозировать, когда начнется подъем?
— Экономика готовится к выходу из кризиса. Все его реперные точки пройдены: мы видели масштабную девальвацию, высокую инфляцию — все, что характерно для любого кризиса. Доходы населения сократились, и сегодня люди могут позволить себе гораздо меньше, чем два-три года назад. Компании сокращают объемы инвестиций. Но очаги роста все же есть. Сейчас идет период адаптации, корректировок, и главный вопрос 2016 г.: как быстро пройдут изменения, которые нам позволят выйти из кризиса.
Под очагами роста имеете в виду какие-то отрасли? Может, сельское хозяйство?
— Конечно, сельское хозяйство показывает очень серьезный рост. Правда, особое влияние на развитие отрасли оказывает проактивная позиция государства. Тем не менее, сельское хозяйство — не базовая отрасль российской экономики. Индикаторами самочувствия экономики по-прежнему являются наши флагманы — добывающие компании и перерабатывающая промышленность. Несмотря на снижение инвестиций в нефтедобывающей отрасли, в цветной металлургии, нефтехимической промышленности, лидеры в этих секторах демонстрируют успешное развитие.
То же самое можно сказать о розничном секторе. В целом этот рынок сжимается, спрос резко упал, чему способствуют и внутренние, и внешние предпосылки. С другой стороны, мы видим амбициозные инвестиционные программы крупнейших ритейлеров — X5 Retail Group и «Магнита». Лидеры в жестких условиях могут позволить себе достаточно активное развитие.
Банкиры меняют бизнес-процессы
В 2015 г. совокупные активы российских банков выросли лишь на 6,9%. Годом ранее рост составил 35,2%. Значительно снизилась и общая прибыль банков —192 млрд руб. против 589 млрд в 2014 г. Естественно, в этих условиях банки вынуждены меняться. Как утверждает Антон Соловьев, в УБРиР адаптацию к кризисным явлениям началась еще в начале 2014 г., сразу после украинских событий.
В чем видите перспективы для роста сейчас?
— Ни один из банков не продемонстрировал бурного роста. В 2014-2015 гг. банковская система работала в тяжелейших условиях. Процентный риск, резкое повышение ключевой ставки в четвертом квартале 2014 г. — это стресс, шок и очень серьезное изменение условий хозяйствования для всех секторов экономики. Весь 2014 и 2015 гг. мы работали над тем, чтобы адаптировать бизнес-стратегию к изменению условий. Все успешные стратегии сводились к одному — жесткому отношению к новому риску: банки сосредоточились на работе с существующей клиентской базой и пересматривали подходы, к управлению бизнесом, которые применяли в докризисный период. Когда компания растет и когда она находится в условиях внешнего кризиса, она применяет абсолютно разные стратегии.
Поэтому еще в начале 2014 г., когда стало понятно, что возникшая на рынках и в экономике ситуация — не временная, мы приняли решение о смене курса и начали реализацию программы по адаптации к сокращению спроса. В 2014-2015 гг. мы адаптировали свою бизнес-модель в соответствии с новыми реалиями. Сейчас уже есть осторожный оптимизм: все меры, связанные с первоочередной адаптацией к жестким условиям, выполнены.
В чем это выражается в первую очередь?
— Мы уже принципиально по-иному видим организацию своих бизнес-процессов, по-другому расставляем акценты и настраиваем фокусы. В 2015 г. мы формулировали нашу стратегию до 2020 г., и детально разбирали, каким образом будем двигаться, за счет чего рассчитываем на успех и что нам нужно изменить в первую очередь в нашей бизнес-модели. В 2014 г. мы закончили реализацию стратегии экстенсивного роста, которая предполагала экспансию в регионы, открытие новых офисов, развитие мультиканальности и формирование базы новых клиентов. Сейчас переходим к стратегии «довольного клиента», когда основной фокус направлен на качество обслуживания, когда приоритетом становятся долгосрочные отношения с клиентом. В нынешних условиях для нас особенно важно повысить лояльность наших активных клиентов, предложив высокий уровень сервиса.
О чем говорит общение с заемщиками? Что они рассказывают, когда решают, брать кредит или нет, какие аргументы и мотивы?
— Очевидно, что спрос на кредитные продукты со стороны физических лиц падал в течение всего 2015 г., в 2016 г. мы заметили небольшое повышение интереса частных клиентов к кредитам, но пока он существенно ниже, чем в 2012-2013 гг. Люди по-прежнему не готовы увеличивать потребление, у них нет уверенности в завтрашнем дне. Сейчас модель поведения больше сберегательная: потребители ограничивают себя в долгосрочных товарах, покупают меньше одежды, техники, машин, квартир. При покупке продуктовых наборов предпочтение отдается более дешевым маркам.
Если мы говорим о заемщиках-юридических лицах, то все зависит от того, какое место компания занимает в отрасли: лидер, аутсайдер или компания среднего уровня, и от того, в какой фазе развития она находилась в момент наступления кризиса. Есть компании, которые успешно развиваются и не прибегают к заемным средствам, а есть компании, которые хорошо работают и качественно управляли долгом и до кризиса, и в разгар кризиса.
В сегменте МСБ ситуация несколько хуже, потому что малый и средний бизнес всегда очень сильно связан с личным бюджетом собственника. В результате падение доходов предприятия неминуемо приводит к тому, что люди начинают изымать из бизнеса средства и тратить их на собственные нужды. Практически в 100% случаев это приводит к ухудшению состояния компании: уровень дефолта у МСБ значительно выше, чем у крупного бизнеса. Поэтому банки сильно ужесточили требования к этой категории заемщиков, да и со стороны самих предприятий спрос в 2014-2015 гг. резко снизился. По итогам прошлого года объемы кредитования МСБ упали почти вдвое. Но в 2016 г. все-таки есть надежда на изменение ситуации. В первом квартале мы заметили, что спрос на заемные средства начал восстанавливаться. И хотя большинство заявок — на пополнение оборотных средств, интерес к кредитным продуктам на инвестиционные цели начал появляться. И мы хотим поддержать этот тренд предложениями, рассчитанными на привлечение новых клиентов.
Как ведет себя просрочка?
— Проблема с просроченной задолженностью была достаточно острой в 2014-2015 гг., именно в эти годы банковская система максимально абсорбировала потери, что в большей степени было связано с реальными событиями в экономике. Сейчас все большие долги либо списаны, либо зарезервированы, либо находится в стадии реализации. Понятно, что в разных банках — разные ситуации, но в целом в банковском секторе пик роста объемов плохой задолженности уже пройден. По российским стандартам учета просрочка — запаздывающий индикатор, который дает сигнал, когда проблема уже фактически сформирована. Поэтому тренд роста просроченной задолженности уже не так актуален для банков, как еще год назад. Основной инструмент снижения, который применяют практически все игроки, — это реализация залогов и их списание — то, что уже подводит черту под возникшей проблемой.
Прогноз по прибыли на этот год есть или еще рано об этом говорить?
— Мы не ожидаем существенных изменений, планируем закончить 2016 г. с прибылью, которая может, будет чуть выше, чем по итогам 2015 г., или на том же уровне — порядка 2 млрд руб.
Вклады теряют популярность
Несмотря на падение количества вкладчиков, этот сегмент все равно будет расти, хотя и не слишком высокими темпами, говорит Антон Соловьев.
— Количество вкладчиков сокращается, потому что многие «проедают» свои сбережения, а сегмент VIP-клиентов предпочитает использовать другие инструменты для получения дохода, вкладывая деньги в недвижимость, валюту, инструменты фондового рынка. Однако по-прежнему много тех людей, которые хотя бы 5-20% своего дохода оставляют на вкладе и регулярно пополняют его. Почти 45%-й рост объема вкладов в 2015 г. — в основном их заслуга. Мы прогнозируем, что возможности людей, нацеленных на сбережение, в 2016 г. будут скромнее. К тому же тренд на снижение ставок по банковским депозитам продолжится, а вкладчики очень чувствительны к прохождению рубежа в 10% годовых: как показывает практика, доход от вклада ниже этого уровня уже считается несущественным. Поэтому мы ожидаем, что в среднем прирост вкладов в 2016 году не превысит 10-15%.
Расскажите, как идет диалог с ЦБ, что думаете о чистке банков?
— Требования к банкам постоянно ужесточаются, меняются подходы, принципы оценки. Это эволюционный процесс, который регулятор запустил и теперь достаточно последовательно реализует свои планы.
Чистка банковского сектора идет, но темпы отзыва лицензий будут падать. Правила игры установлены, они понятны и большинство игроков рынка по ним работает.
То есть вряд ли стоит ожидать массового отзыва лицензий?
Мнения «за топ-200 жизни нет» я не разделяю. В банковской системе все устроено также, как и в любом бизнесе: есть малый, средний и крупный. Все три сегмента живут по своим законам, и бизнес там принципиально другой. Банк, у которого 300 млрд руб. активов, и банк с активами 10 млрд работают по разным бизнес-моделям и зарабатывают на разных направлениях. Есть банки, у которых 3 трлн активов, — это тоже другой уровень. И все они должны соответствовать минимальным требованиям, стандартам качества, но подходы к ним должны различаться.
И регулятор в последнее время дифференцирует банки: для банков с активами свыше 500 млрд руб. у него одни требования, для банков среднего уровня — другие. При этом минимальный набор требований для всех одинаковый: вы не должны быть вовлечены в сомнительные операции и должны четко исполнять требования надзорного органа и российского законодательства. Это базовые принципы, с которыми трудно не согласиться. Конечно, потери будут, и будут в разных сегментах. Но мы видим, что бизнес-модели крупных и средних банков уже приведены в соответствие с требованиями регулятора. Думаю, в этих сегментах процент потерь будет в разы меньше.
Расскажите про штат и количество отделений: экстенсивный рост прошел, неэффективные точки закрыли — насколько много? Может, есть планы по развитию или оптимизации?
— Для экстенсивного развития, согласно стратегии-2015, мы использовали «легкую» сеть, которую можно быстро и дешево развернуть и также быстро и дешево свернуть. Речь идет о точках в торговых центрах, где продавались исключительно кредитные продукты. Таких легких офисов с 2011 г. по 2015 г. мы открыли много: вместе с традиционными отделениями к 2015 г. сеть насчитывала более 550 отделений разного формата. Благодаря «легким» офисам мы сформировали клиентскую базу в новых регионах. Бизнес-модель была очень простая: мы выходим в регион, открываем точки в ТЦ. Высокий трафик торгового центра позволяет в рекордные сроки повысить узнаваемость бренда, и когда точка набирает определенное количество клиентов, принимается решение об открытие полноформатного офиса, в котором представлена вся продуктовая линейка банка.
Но в 2014 г., когда спрос на кредитные продукты резко упал, необходимость в легкой сети пропала, и мы ее свернули. Начнется увеличение спроса, и мы, возможно, вернемся к этому формату продаж, будем создавать дополнительные рабочие места.
Отмечу, что сеть полноформатных офисов продолжает развиваться. Более того, у нас довольно много регионов, где она развивается даже в нынешней ситуации: было два офиса, стало три-четыре. К тому же в 2014-2015 гг. из-за снижения стоимости аренды была отличная возможность перенести офисы со второй линии с низким трафиком на первую, где людей в час проходит иногда в разы больше.
Какие стратегические цели ставите к 2020 г.?
— Ключевое в нашей стратегии — это довольный клиент, поэтому основной фокус будет направлен на повышении качества обслуживания, дальнейшее развитие дистанционных сервисов. Поменяются и подходы в работе с клиентами: мы хотим повысить их лояльность и усилить долгосрочные отношения с ними. Чтобы решить эту задачу, мы сосредоточимся на определенных сегментах клиентов: под их потребности будут создаваться продукты и сервисы, формироваться тарифные планы. К 2020 г. мы планируем в два раза увеличить клиентскую базу — до 2-2,5 млн клиентов. Это позволит нам генерировать достаточно высокий доход: по нашим прогнозам, прибыль к 2020 г. увеличится почти в 3 раза.
Вы упомянули диджитализацию. Блокчейн и финтех сейчас модные темы. Как вы смотрите в эту сторону?
— Диджитализация уже есть и она в любом случае будет серьезным образом влиять на финансовый сервис и на конкурентоспособность российской банковской системы. Не секрет, что основной вызов стоит не внутри системы, а вне ее. Уровень технологий позволяет новым игрокам быстро захватывать умы потребителей, которые пользуются стандартными сервисами банков. Поэтому здесь, конечно, ключевой вопрос — конкурентоспособность, способность банков отвечать на вызовы.
Блокчейн — хорошее изобретение, это возможность построения работы с данными, которые будут так или иначе применяться в различных областях и приводить к качественным изменениям с точки зрения и безопасности, и скорости, и уровня сервиса. А самое главное, что это в любом случае будет стоить дешевле, чем существующие технологии распределения данных.
Вопрос во времени: как скоро это все произойдет.
— Думаю, очень быстро. Вопрос в том, что человек не может так быстро адаптироваться: ему нужно время на раскачку. Мы не очень-то любим менять свои привычки. Поэтому, скорее, это вопрос смены поколений, и, как следствие, модели поведения. Тем не менее скорость изменений будет расти — так жизнь диктует. Но стоит помнить: когда едешь на большой скорости, риски увеличиваются. И кто ими будет управлять, как они будут влиять на процесс — это уже философский вопрос.
Фото: Игорь Черепанов / DK.RU
Банковская неделя на DK.RU: рейтинги, интервью, комментарии экспертов.