«Мы верим, что никто — ни со стороны России, ни со стороны Штатов — не скажет: вы американская компания, сворачивайте бизнес и уходите отсюда. Это не выгодно ни одной, ни другой стороне».
Ричард Стевенс пришел в Amway в 2008 г. — как раз в период кризиса. Но компания экономического спада не заметила: в то время она переживала фазу бурного роста, вспоминает он. На продажах Amway, на росте объемов мало сказывалось то, что творилось вокруг.
Мы слышали со всех сторон «кризис, кризис», и просто продолжали делать свое дело. Кризис 2014 года мы уже ощутили. Хотя я не уверен, что это можно назвать кризисом: то, что случилось тогда, продолжается и сейчас. Это новая экономическая реальность, в которой все мы — и бизнесмены, и потребители — сегодня существуем и понемногу к ней адаптируемся. Бизнес в этих условиях стал менее предсказуем. Если семь лет назад ты точно знал, к чему приведет тот или иной шаг, сегодня такой уверенности нет. Это, конечно, сложно, но с другой стороны — это заставляет активнее искать новые решения, чтобы оставаться на плаву, — говорит г-н Стевенс.
И добавляет: потребитель тоже значительно изменился — люди стали более избирательными и требовательными. И это тоже влияет на бизнес: нужно внедрять новые подходы и продукты.
ДОСЬЕ DK.RU
Что сделали вы и насколько удачно получилось?
— Пять лет назад, когда рубль зашатался, мы, как и многие, наверное, поспешили поднять цены — надо было компенсировать убытки. Повысили сразу по всем группам товаров и весьма существенно — на 15%. В тот момент это решение казалось нам верным. С одной стороны, так и было: обороты компании остались на прежнем уровне. Но при этом количество покупателей сократилось.
Чтобы привлечь новых людей, мы ушли в скидки. И не мы одни: если посмотреть на те категории, где представлены наши товары — красота, здоровье, товары для дома — легко заметить, что производители этим инструментом пользуются очень активно. В нашей компании доля промоушн дошла до каких-то глобальных показателей: в 2017 году иногда были месяцы, в течение которых до 40% товара уходило по акции. Одновременно мы запустили несколько продуктовых линеек, которые были более доступны для покупателей. Вывели на рынок дополнительные продукты в рамках уже существующих линеек — губки для посуды, ватные диски для макияжа и новые бренды: Artistry Essential и G&H Baby.
Как такая акционная политика сказывается на финансовых показателях компании?
— Неплохо: после падения в 2015 и 2016 годах, в 2017-м ситуация стабилизировалась. Хотя, думаю, причина не только в наших маркетинговых решениях, но и в том, что потребители, как и бизнес, поняли: это новая экономическая реальность, надо к ней приспосабливаться.
Однако не все решается финансовыми показателями. В какой-то момент мы поняли, что эта дорога ведет в тупик. Можно сколько угодно играть в такие игры, предлагая «девяток яиц», «два товара по цене одного». Да, мы ничего не теряем, даже потихоньку наращиваем обороты. Но у потребителя размывается понятие бренда, нет знака равенства между качеством и торговой маркой, маркой что постоянно продается по акции.
В 2018 году товарооборот Amway в России и Казахстане составил 15,7 млрд руб.
Россия входит в ТОП-10 ключевых рынков компании, наряду с Китаем, США, Южной Кореей, Тайванем и др. В общей доле продаж за прошлый год наша страна находится на седьмом месте.
Глобальные продажи Amway в 2018 году составили $8,8 млрд. За год компания прибавила 2%.
Что же еще может привлечь потребителя, доходы которого, если верить Росстату, постоянно снижаются?
— Мы изменили стратегию. Во-первых, отказались от повышения цен: за последние два года стоимость товаров практически не увеличилась. Средний рост цен на начало 2019 года составил всего 1,5-2%. Это вдвое меньше инфляции, так что это даже удорожанием не назовешь. Во-вторых, снизили долю акций и акционных товаров: сегодня доля промо в продажах 15% — считаю, что это оптимальная цифра для нашего бизнеса. Но главными стали не эти изменения. Что важно для покупателя, когда он принимает решение вернуться за товаром?
Эмоции?
— По-английски это называется красивым словом experience — опыт, который человек получает, взаимодействуя с брендом. Мы стали думать в этом направлении. Пересмотрели формат наших магазинов. Если раньше это были обычные торговые точки — выкладка на стеллажах, корзины, кассы, то теперь это некое место, где можно взаимодействовать с продуктами и другими людьми. Первый подобный магазин запустили в Нижнем Новгороде — сделали там зону кафе, поставили глубокие уютные кресла. И это, кстати, тоже оказалось ошибкой: мы-то хотели создать зону, где дистрибьютор мог в спокойной обстановке поговорить с потенциальным клиентом, рассказать о товаре. Но в итоге получилось, что наше кафе стали использовать все, кому не лень в качестве выездного офиса: приходили на целый день с ноутбуком, делали что-то, абсолютно не связанное с нашим бизнесом.
Так выглядел магазин в Екатеринбурге до обновления.
В Екатеринбурге — здесь магазин мы обновили несколько месяцев назад — мы эти ошибки учли: кафе тут есть, но никаких мягких кресел. Посидеть обсудить вопросы можно, а вот засиживаться — уже неудобно. Сделали зону для ворк-шопов, переговорку.
Сейчас розничная точка Amway выглядит совсем по-другому.
Следующим пунктом стало улучшение ИТ-сервиса. Сейчас интернет — едва ли не основной канал продаж для многих компани. Тут можно купить все — от билетов на самолет или концерт до продуктов. Для нас интренет также становится все более важным каналом. Мы отладили свою систему, чтобы было удобно и доступно человеку даже с небольшим опытом владения компьютером. Все-таки нашей философией были и остаются прямые продажи.
Как вписывают в эту концепцию розничные магазины?
— У нас не совсем обычная розница. Человеку, который зашел с улицы и захотел приобрести наш товар, все равно придется заключить соглашение о дистрибуции. Другое дело, что никто его не обязывает закупать сотни наименований и распространять их. Это просто один из способов взаимодействия. Да, он неплохо себя показывает — скажем, в Екатеринбурге и Свердловской области на розничную точку приходится треть от всех продаж региона. Но 2/3 — это все равно продажи face to face.
Хотя в последнее время меняются и они. Я уже сказал о возрастающем значении онлайн-бизнеса: сегодня 60% всех заказов размещаются через Сеть, и показатель увеличивается с каждым годом. Кроме того, наши партнеры все больше используют социальные медиа для привлечения новых клиентов, рекомендации наших продуктов и т. д. Это удобно: прислать ролик, который рассказывает о товаре, гораздо легче, чем самому подбирать слова. При нашей системе дистрибуции товара продавцом может быть любой — и человек с тремя высшими образованиями, и тот, кто не смог по каким-то причинам получить даже среднее профессиональное. Но, наверное, первому подбирать слова проще, чем второму. И соцсети тут очень помогают: писать всегда проще, чем говорить.
Раньше амвэевцы ходили по офисам, теперь стучатся в соцсети… «Наша продукция самая экологичная, самая экономичная, самая офигительная»…
— Стереотип о назойливости дистрибьюторов изжить очень трудно. Хотя мы — я имею в виду не только Amway, а все компании, работающие по схеме прямых продаж — усиленно над этим трудимся. Я время от времени читаю исследования российской Ассоциации прямых продаж. Там есть вопрос о барьерах, которые не дают людям покупать через этот канал. Ответ номер один: дистрибьютор слишком назойлив. Но у меня впечатление, что это очень утрированно.
Возьмем традиционный розничный бизнес. Если вы зайдете в любой специализированный магазин, торгующий, скажем, бытовой техникой, к вам тут же подойдет консультант и начнет навязывать товар или же предлагать дополнительные услуги. А сколько вы получаете в день звонков и sms от банков: «вам предварительно одобрили кредит»?! То же и с любым интернет-магазином, где вы что-то хоть раз заказали: сразу начинает сыпаться куча предложений. Но вы не говорите о них: «зазомбированные продавцы». Почему же в случае с розницей это воспринимается как норма, а в прямых продажах — давление?!
К брендам, продающимся через традиционные каналы, как правило больше доверия. Дистрибьюторы могут невесть что наговорить, а на деле — такой же товар по завышенной цене.
— Задача любой компании, работающей через канал прямых продаж, таким образом выстроить обучение персонала, чтобы не допустить искажения марки. Мы много инвестируем в это направление, но приток людей большой, охватить всех сразу просто нет возможности. Хотя тех, кто намерен действительно строить бизнес с нами, мы в течение 30-60 дней с подписания контракта стараемся обучить, проводим тренинги и семинары.
— У ваших дистрибьюторов есть запрет на другие марки, которые продаются по такой же схеме — Mary Kay, Avon?
— Запрета нет. Но, как правило, через какое-то время дистрибьютор сосредотачивается на одной торговой марке — слишком энергозатратно работать на все, да и шансов на успех больше, когда фокусируешься на одной торговой марке.
А если дистрибьютор выкупил товар и поставил его на полках в своих розничных точках где-то, скажем, в Тавде или Таборах. Это нарушение контракта?
— Конечно. Мы стараемся отслеживать такие вещи и пресекать. В оффлайн это получается не очень: получить информацию о такой точке сложно, доехать до этих, как вы сказали, Таборов — еще сложнее.
Ну и в принципе прямые продажи означают прямой контакт между клиентом и продавцом. Это еще один путь к рынку, отличающийся от традиционной розничной торговли. Мы всегда будем оставаться лояльными к методу прямых продаж. Это наша уникальность, и наши партнёры — наш самый большой актив.
В онлайне, судя по вашим словам, тоже приходиться вести борьбу?
— И еще какую! Есть немало сайтов, которые торгуют нашим товаром. Есть торговые онлайн-площадки, типа Avito или Ebay — там тоже постоянно приходится бороться с незаконным использованием наших товарных знаков. В интернете это проще: мы посылаем письмо владельцам сайта, если нет ответа, идем с суд. Ну а по решению суда провайдер просто блокирует сайт.
С оффлайном так не сделать. Приходится придумывать схемы мотивации дистрибьюторов таким образом, чтобы им было выгоднее работать с нами, привлекать других, а не просто торговать как розничная точка. И обучение принципам прямых продаж также является одним из наших приоритетов.
Такая ситуация характерна только для России?
— В той или иной степени эта проблема существует во многих странах, и везде мы стараемся бороться с ней всеми имеющимися в нашем распоряжении средствами.
В России, насколько я знаю, ведущий сегмент вашей продукции — товары для дома. А как в других странах?
— Бытовая химия и товары для дома здесь, действительно, занимают более трети всех продаж. Примерно так же обстоят дела на украинском, казахстанском, турецком рынках, в некоторых странах Латинской Америки. Однако в Европе, США и Азии этот сегмент не дает и 10% в продажах. Там превалирующие позиции у товаров сегмента «красота» и «здоровье» — косметика, уходовые средства, витамины и пищевые добавки. Если говорить о глобальных планах, мы будем постепенно двигаться в этом направлении.
А сейчас вообще можно говорить о глобальных планах американской компании на российском рынке? Санкции не мешают?
— Нельзя сказать, что мы не чувствуем напряженности. Но именно на нашем бизнесе санкции не сказываются. Вернее, сказываются в опосредованной форме: существующее сейчас экономическое положение — это же следствие санкций в том числе. Мы верим, что никто — ни со стороны России, ни со стороны Штатов — не скажет: вы американская компания, сворачивайте бизнес и уходите отсюда. Это не выгодно ни одной, ни другой стороне.
В эти неопределенные времена становиться сложнее планировать на долгосрочную перспективу. Скажем, были мысли запустить собственное производство в России. Локализация — очень удачный шаг на таком рынке, где национальная валюта нестабильна. У нас несколько линеек, которые мы производим в России — XS и G&H Baby. Но это не собственно наши мощности — мы размещаем заказы у третьих лиц. Собственное производство — другое дело. Мы постоянно ведем диалог с нашим руководством за океаном об этом. Однако пока, с краткосрочной перспективе, рассчитывать на завод не приходится.
Российские власти говорят, что санкции подстегнули местных производителей создавать свои товары, а не заниматься перепродажей западных брендов. Вы чувствуете конкуренцию от предприятий-импортозаместителей?
— В нашем случае можно говорить о конкуренции в двух сферах. Первая — канал продаж. По такой же схеме, что и мы, работают десятки других компаний, в том числе российских. И, конечно, есть успешные примеры — скажем, Фаберлик. Да, мы видим в них наших конкурентов. Но одновременно это и наши сотоварищи — именно в плане развития самого сегмента прямых продаж. Я радуюсь успехам других компаний, работающих по тем же схемам, учусь у них, если есть чему. Это в конечном счете положительно сказывается на рынке.
Вторая сфера — продуктовая. Наша косметика больше конкурирует с западными брендами, нутрилайт — с азиатскими компаниями. Хотя в России есть крупный игрок на рынке пищевых добавок и витаминов, которого мы считаем своим конкурентом, — это «Эвалар». Они — один из самых крупных игроков на рынке, и у них есть всякие интересные вещи в плане продуктов. Скажу по секрету, до того, как я начал работать в Amway, я сам принимал продукты «Эвалар» — витаминные комплексы в первую очередь. Но сейчас у меня только Amway: и в ванной, и в постирочной, и на кухне.
А какие-то региональные бренды можете считать конкурентами?
— Наверное, есть те, кто стоит с нами на одной планке. Мне всегда интересно ездить по регионам, смотреть на локальные бренды. Они могут быть не представлены на федеральном уровне, однако на местах играют значительную роль. Это касается и ритейла. И других каких-то отраслей — не только тех, где мы работаем. В Екатеринбурге, например, есть «Кировский». И меня всегда удивляло, почему они до сих пор не продались каким-то крупным сетям. Живут себе, и, похоже, вполне неплохо.
Есть сложности в том, чтобы конкурировать с привычными для региона брендами — потребитель к ним приучен. Надо находить какие-то ходы, которые заставят людей обратить внимание на другую продукцию. Но, думаю, наш бренд уже тоже можно считать привычным — мы столько лет в России. В этом году мы видим, что потребители снова стали интересоваться нашей продукцией как пять лет назад: люди адаптировались, перераспределили бюджет так, чтобы не отказывать себе в привычных вещах. Конечно, и какие-то наши шаги сработали. Это и об улучшении ИТ-платформы, и об изменениях сервиса, и о каких-то новых продуктах. Например, мы запустили серию декоративной косметики, и она продается гораздо лучше, чем ожидалось.
Ранее в своей колонке на DK.RU Ричард Стевенс рассказывал о том, как ритейлеры по всему миру подсадили покупателей на скидки и получится ли снять их с этой иглы.