Ричард Стевенс, Amway: «Происходят вещи, которые мы не можем игнорировать» / ИНТЕРВЬЮ

Название международного гиганта Amway, под маркой которого выпускается бытовая химия, биологически активные добавки и косметика, происходит от словосочетания American Way. Генеральный директор компании в России и Казахстане голландец Ричард Стевенс идет по американскому пути уже девятый год и сворачивать, кажется, не собирается. В интервью DK.RU он рассказывает, что делают маркетологи Amway, чтобы выровнять показатели в кризис, рассуждает об изменениях рынка, которые бизнес не может игнорировать, а также комментирует ситуацию с недавними обысками в московском офисе компании. 

 

 

Родился в 1968 г. в Голландии. Окончил Высшую школу экономики в г. Энсхеде (Голландия), факультет международного маркетинга со специализацией по Восточной Европе. В 1991 г. прошел профессиональную подготовку в Московском государственном университете управления. С 1995 г. постоянно живет в России. 

 

1996-1998 гг. — коммерческий директор ЗАО «Чака» (дочерняя компании голландского агропромышленного холдинга Granaria Foods Group); 

1998 г. — руководитель рекламного агентства Promotion Service; 

1999-2005 гг. — региональный менеджер по работе с ключевыми клиентами, а затем директор по развитию Cadbury Russia (Dirol Cadbury Russia); 

2005 г. — генеральный директор ООО LEGO (Россия); 

2006-2008 гг. — директор региональной сети «Русфинанс Банка»; 

2008-н.в. — генеральный директор ООО «Амвэй» (российский филиал Amway Corp.). 

 

У вас уже до Amway был большой управленческий опыт. Стало ли что-то для вас открытием, когда вы пришли в эту компанию?  

 

 — Когда меня брали на работу, один из моих начальников сказал: «Первые полгода не фокусируйся на России». Я был удивлен: «Как же так? Вы брали меня на работу в качестве гендиректора по России, как я могу не фокусироваться на ней?» Он ответил: «Мы отправим тебя в разные страны, ты посмотришь, как там делается наш бизнес, посмотришь на конкурентов, на то, что там происходит. Первые полгода доверь управление своей команде — если люди работают давно, за это время ничего страшного не произойдет». Это мне очень сильно помогло, это был важный урок: я понял, что, несмотря на то, что Amway везде Amway, в разных странах бизнес делается немного по-разному.  

 

Например, такую трудоспособность, как у китайцев, я еще нигде не видел. Они готовы делать буквально все! У корейцев мне очень понравилось, что они находят какие-то креативные решения для нашей индустрии. Кстати, несмотря на то что Корея для Amway не самый большой рынок, если посмотреть продажи на душу населения, продуктивность дистрибьюторов, то это самый успешный рынок, который есть у компании.  

 

В США для меня было очень интересно, как они работают с иммигрантами, потому что в России тоже много иммигрантов. Пока не могу сказать, что у нас есть стратегия для иммигрантов, как в Америке, но мы видим, например, что в России есть достаточно большая китайская группа, которая внутри своей диаспоры двигает бизнес Amway. В большинстве случаев ее представители не говорят по-русски, и, чтобы они могли нормально работать, мы уже кое-какие вещи адаптировали и перевели на китайский.  

 

Чем, по-вашему, отличается управленческий подход в компании, построенной на прямых продажах? 

 

— Конечно, прямые продажи отличаются от более традиционных бизнесов, таких как банковский или FMCG. Я, к примеру, нигде не встречал столько эмоций. Здесь эмпатия, сочувствие должны быть более развиты, чем где бы то ни было. К примеру, раньше во взаимоотношениях с дистрибьютором я никогда не учитывал, что происходит у него в личной жизни. Но, принимая во внимание тот факт, что большинство наших дистрибьюторов работают семьями, их личная жизнь напрямую влияет на результат. Например, у кого-то родился ребенок, и жена теперь меньше времени уделяет бизнесу, кто-то развелся, у кого-то умер супруг... С менеджерами в регионах мы решаем, как мы можем помочь.  

 

На самом деле, эта бизнес-модель очень интересна. Но, честно скажу, у меня был сложный период адаптации. Спустя полтора года я себе сказал: «Или ты здесь или ты не здесь. Если ты решаешь, что остаешься, надо вкладываться полностью и понять, как устроен этот бизнес». Я решил остаться и уже восемь с половиной лет работаю в Amway. Может быть, эту бизнес-модель не все принимают: нам еще есть над чем поработать, чтобы лучше объяснить обществу некоторые вещи.  

 

Никак не могу обойти этот вопрос в нашем с вами разговоре. Часто Amway и любые другие компании, использующие прямые продажи, называют сектой, пирамидой. У Amway было несколько судебных дел, с этим связанных: в Америке, Китае. Как вы можете это прокомментировать? 

 

— В Америке дело рассматривалось в 80-х годах, и суд признал, что компания не является пирамидой. В Китае проблемы были не с Amway, а с индустрией в целом, и правительство приняло решение поменять условия работы всей индустрии.  

 

Правильно ли я понимаю, что в Китае решено было уйти от прямых продаж и распространяться через магазины? 

 

— Там были требования, что должны быть магазины, и были некоторые другие условия, в частности, в плане подготовки дистрибьюторов: компания должна была гарантировать определенный минимум обучения всем, кто подпишет с ней контракты. Я думаю, это положительно сказалось на отрасли. В Китае у нас сейчас около 300 магазинов, в России 17, и до 2019 года еще где-то 11 мы планируем тут открыть. Мне кажется, это хороший шаг: люди могут видеть компанию, почувствовать ее, пообщаться с сотрудниками. А обучение это хорошо в принципе, мы стараемся уделять этому большое внимание.  

 

Наверное, неправильное понимание нашего бизнеса связано с тем, что в нем работает очень много людей. Они приходят из разных отраслей: у кого-то был опыт в бизнесе, у кого-то нет, у кого-то есть высшее образование, у кого-то нет. Не все знают, как себя вести и как общаться с покупателем. Наша задача сделать так, чтобы любой человек, к нам пришедший, получил определенные знания, которые позволят ему правильно рассказывать о нашем бизнесе и не обещать того, что нереально. 

 

Мне кажется, такое мнение как раз связано с форматом обучения. К примеру, некоторые считают, что дистрибьюторами компании применяются практики НЛП... 

 

— Я часто бываю на таких мероприятиях, и я не вижу, что там используется НЛП. Понятно, что люди там говорят о своем успехе, но они для этого много работали и имеют на это право.  

 

По какому принципу компания выбирает модель развития? Почему, например, Amway не идет в торговые сети? 

 

— Потому что со своего первого дня компания начала развиваться через прямые продажи и наши владельцы верят в эту модель.  

 

Это было дешевле или были какие-то другие причины? 

 

— Дело в том, что основатели Amway были дистрибьюторами бренда Nutrilite (который позже выкупили). Почему Nutrilite продавался через систему прямых продаж? Потому что на тот момент, когда владелец этого бренда начал развивать пищевые добавки, никто в них не верил. Большие ритейлеры на тот момент не брали этот продукт, поэтому его можно было реализовывать только через прямые продажи. При этом дистрибьюторы не только оказывали нужный сервис, но и сами были живым примером того, что Nutrilite работает. 

 

Успех нашей компании и других, которые действуют через прямые продажи, показывает, что такой способ дистрибуции эффективен. Но сейчас происходят некоторые вещи, которые мы не можем игнорировать. К примеру, сам я не очень много совершаю покупок, но я смотрю на свою жену: она практически все сейчас покупает онлайн. Если мы не адаптируемся, выжить нам будет сложно. И наша компания сейчас задумалась, как это лучше сделать, как использовать интернет и социальные сети. Наверное, пока никто из индустрии прямых продаж не нашел ответа на эти вопросы.  

 

Российский офис Amway недавно заявил, что в этот кризис произошло падение продаж на 4,5%. Какие меры вы предпринимаете, чтобы выровнять ситуацию?  

 

— Это очень хороший вопрос. Я почти слышу своего начальника, который постоянно меня спрашивает: «Что будешь делать?» Понятно, что у нас есть планы (как долгосрочные, так и краткосрочные), которые действительно направлены на то, чтобы преодолеть падение продаж.  

 

Первый момент: мы сейчас работаем над более дешевой линейкой продукции. Она будет иметь «российский имидж» и, скорее всего, производить ее мы будем тоже в России. Другой момент: мы работаем над более мелкой упаковкой. Мы понимаем, что покупатель сейчас почти везде ищет спецпредложения. Очень большой процент продаж супермаркетов и гипермаркетов приходится сейчас именно на продукцию, которая предлагается со скидками или по промо-акциям. Мы тоже будем усиливать этот инструмент. Так, если сейчас у нас есть топ-5 продуктов месяца, в следующем году это будет топ-10. 

 

Что же касается долгосрочных планов, то, как я уже сказал, мы намерены и дальше развивать сеть офлайновых магазинов.  

 

Формат будет такой же, шоу-рум? 

 

— Нет, формат будет другой. Основная цель того формата, который мы использовали раньше (можно его назвать cash and carry) — обеспечить нашим дистрибьюторам доступ к продукции. Но в данный момент мы, как и многие другие компании в мире, стремимся инвестировать в experience.  Наши новые магазины будут называться «Мой центр Amway». Туда дистрибьюторы смогут приглашать своих клиентов или потенциальных партнеров, которые хотели бы больше узнать об Amway. Там будут проводиться какие-то мероприятия, позволяющие наглядно продемонстрировать, что мы продаем.  

 

В таком формате мы уже открыли один магазин, в Нижнем Новгороде. Он выглядит совсем по-другому. Если взять, к примеру, точку в Екатеринбурге, то это помещение с белыми стенами и полками с продукцией. «Мой центр Amway» в Нижнем Новгороде выглядит как лофт, там есть кофейня, у него совсем другая атмосфера и совсем другая цель. Признаюсь, мы украли эту идею у наших корейских коллег. В Екатеринбурге, кстати, планируем открыть такой центр через несколько лет. Честно говоря, для нас это связано с большими тратами. На открытие всех магазинов по России мы уже потратили примерно $8 млн (в зависимости от размера, каждый обошелся в сумму от $200 тыс. до $500 тыс.). 

 

 

Amway планирует переформатировать магазины в России. На фото: первый магазин нового формата, Нижний Новгород.

 

С ваших слов, компания собирается и дальше развиваться в России. В связи с этим хочу спросить, удалось ли прояснить ситуацию с обысками в московском офисе Amway? 

 

— Мы старались выяснить, почему это происходит. У разных людей были разные мнения, но у меня до сих пор нет конкретного видения, почему это произошло. Пока мы ждем результата проверки, и потом будем решать, как на это реагировать. 

 

Как компания оценивает подобные риски? 

 

— Конечно, это неприятная ситуация, и, как уже было сказано, мы не понимаем причину произошедшего. Но могу отметить, что Россия является для Amway важным рынком, компания ведет свой бизнес в соответствии с российским законодательством и открыта к сотрудничеству с властями. Все намеченные стратегии развития рынка мы намерены продолжать осуществлять.

 

Комментируя ту ситуацию, представители компании подчеркивали, что Amway честно ведет бухгалтерию и отчисляет в бюджет России большие налоги. Но нигде не озвучивались цифры. Вы можете их назвать? 

 

— Сумма налогов и сборов, которую мы выплатили за 2015 год, равна 1 млрд 782 млн 823 тыс. 872 руб. 

 

Завершить разговор мне бы хотелось другой темой. Вопрос вам как маркетологу: сейчас (и вы сами об этом говорите) все компании дают скидки, а покупатели за этими скидками охотятся. Не повлечет ли это, на ваш взгляд, какие-то системные изменения потребительского поведения и что делать потом, чтобы ваш товар покупали без акций?  

 

— Это похоже на историю «Что раньше появилось: курица или яйцо?»: люди ищут скидку или они покупают со скидкой, потому что ее им предложили? Наверное, правда где-то по середине. Но потребители очень быстро привыкают, и мы видим, что они уже усиленно ищут различные спецпредложения. Причем не только потому, что у них стало меньше денег, а и потому, что они знают: производителей много, конкуренция высокая, и кто-то обязательно даст скидку.  

 

Интересный вопрос, как поменять это, когда будет все более стабильно. Думаю, что все равно, когда у покупателей появится больше денег, часть из них вернется в более дорогой сегмент. В конце концов, люди хотят качества и хотят хорошо жить. Но у меня пока нет готового ответа, потому что все заняты сейчас двумя вещами: во-первых, что делать прямо сейчас, чтобы выполнять планы на сегодняшний день, а во-вторых, как выполнить долгосрочные планы.  

 

Скажу честно, насчет потребительского поведения в этом ключе мы пока не думали. Наверное, надо задать себе вопрос: должны мы бороться за покупателя сегодня или за будущую прибыльность. Я думаю, что лучше бороться за покупателя сегодня. Если он не уйдет, то намного легче будет с ним вместе работать над тем, чтобы постепенно поднимать цены в будущем. Если же он уйдет в более дешевую продукцию конкурента, то в дальнейшем возвращать его будет намного дороже.