Ритейлеры научились сегментировать потребителей

Почему компании выходят на новые сегменты Как выстраиваются бизнес-процессы управления портфелем брендов Как меняется политика продвижения компании в новых сегментах

Эксперты:

Тимофей Любимов

заместитель генерального директора сети «Бизон» и «Лапландия»

Анна Кузнецова

бренд-менеджер сети «Лапландия»

Юлия Рублевская

директор по обучению и консалтингу Высшей экономической школы

Валентина Уралова

коммерческий директор сети магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенал»

Донат Фейгин

генеральный директор сети салонов оптики «Очки для Вас»

Игорь Тюфяков

директор по маркетингу торговой сети «Купец»

Руслан Манин

коммерческий директор сети отделочных материалов «Домотэкс»

Станислав Черный

замдиректора розничной сети УК «СТС»

Александр Безручко

руководитель бренд-проекта «Новые Фрески»

В начале 90-х в одном из первых коммерческих магазинов Екатеринбурга можно было наблюдать любопытную картинку: дорогие аудиофильские колонки одной из легендарных английских марок были выставлены рядом с автомобильными покрышками для «Лады». За прошедшее десятилетие колонки и шины благополучно разъехались по разным магазинам — произошла сегментация по товарным группам. Следующий этап — сегментирование по группам потребителей, дабы в одном торговом зале не встречались клиенты, приехавшие на иномарке представительского класса и трамвае, — потребовал значительно большего времени и создал для компаний несоизмеримо больше сложностей. Для многих екатеринбургских компаний процесс «распараллеливания» единого бизнеса на несколько отдельных направлений с самостоятельными брендами, торговыми форматами и стратегиями продвижения — в самом разгаре.

Ритейлеры создают магазины под определенные целевые группы покупателей

Главная задача сегментирования бизнеса по клиентскому принципу — увеличение лояльности потребителей к уже раскрученному бренду и расширение числа потенциальных покупателей. По словам заместителя генерального директора сети салонов кожи и мехов «Бизон» Тимофея Любимова, мысли о запуске параллельного бренда появились в компании еще пять лет назад. Первой попыткой стал магазин премиального класса Rindi. Его открыли в 2001 г. «Мы преследовали цель увести из «Бизона» «капризных» клиентов, предпочитающих примерять эксклюзивные вещи в гордом одиночестве», — говорит г-н Любимов. Еще один бренд — «Лапландия», на этот раз для экономкласса, — вывели на рынок в августе 2005 г.

Этот сегмент, по словам менеджеров компании, вычленить было гораздо сложнее. Как рассказывает Тимофей Любимов, на первых порах они пытались выйти в нижний ценовой сегмент в рамках бренда «Бизон». Проводили рекламную акцию под лозунгом «Не все «Бизоны» одинаковы». «В одном магазине сети ассортимент был гораздо шире, с товарами на более взыскательный вкус. В двух других торговых точках, меньших по площади, товар был не менее качественным, но, скажем так, более простым. Там, например, не было итальянских моделей, меховых изделий за 100-200 тыс. руб. и т. д. Через какое-то время мы поняли, что размываем бренд «Бизон»: с одной стороны, получалось — «Бизон» это дорого, а с другой стороны — дешево. Это все равно что пытаться усидеть на двух стульях одновременно», — говорит Тимофей Любимов. Сегодня пирамида брендов компании выглядит так: если у Rindi условно 1000 потенциальных клиентов, у «Бизона» — 10 тыс., то у «Лапландии» — 100 тыс. «В результате выхода в нижний ценовой сегмент за счет создания отдельного бренда аудитория сети в целом выросла в несколько раз», — подводит итог г-н Любимов.

Донат Фейгин, генеральный директор сети «Очки для Вас», рассказывает, что изначально его салоны старались охватить все сегменты аудитории. По его убеждению, это выходило достаточно успешно, пока компания не нацелилась на премиум-класс.
«Люди, приобретающие дорогие очки, рассчитывают на неограниченное внимание к себе и к своему заказу. В салоне, где одновременно обслуживается большое количество клиентов, это не всегда возможно», — говорит г-н Фейгин. В результате сеть «Очки для Вас» вышла в новый сегмент с  брендом «Прозрение», а обращение к этому сегменту потребителей стало более четким. «Прозрение» позиционирует себя как первый в Екатеринбурге салон модной фирменной (элитарной) оптики, работающий  в формате «открытого клуба для сторонников здорового образа жизни».

В сети строительных и отделочных материалов «Домот­экс» решили вывести из ассортимента магазинов то­варную группу обоев и создать под нее новый бренд, чтобы сосредоточить в нем самых взыскательных потребителей, предложив им отделочные материалы премиум-класса. «Все компании на нашем рынке, которые когда-то предлагали широкий ассортимент неограниченному кругу потребителей, рано или поздно начнут фокусироваться на одной товарной группе для совершенно определенного покупателя», — утверждает коммерческий директор сети «Домотэкс» Руслан Манин. Помещение магазина «Домотэкс» на перекрестке Первомайская — Гагарина подели на две части — в одной остался прежний магазин в формате супермаркета, в другой — открылся магазин-салон «Новые Фрески». Александр Безручко, консультант бренд-проекта «Новые Фрески», считает, что в такой конфигурации магазинов разных форма­тов есть как очевидные плюсы, так и минусы. «Сейчас, занимаясь агрессивным про­движением «Новых Фресок», ком­пания активно привлекает потребителя и в «Домотэкс». В целом это повышает имидж двух брендов. Однако надо признать, что при таком тес­ном соседстве для постоянных клиентов «Домотэкса» его бренд размыва­ется. Мы предполагали, что подобная ситуация на первом этапе проекта неизбежна. Но в бу­дущем, скоррек­тировав позиционирование «Домотэкса», мы можем «подтянуть» его по качеству ассортимента и услуг к уровню «Новых Фресок».

В идеале процесс сегментирования по потребительским группам выглядит так: определяются целевые аудитории покупателей, фиксируются их предпочтения и модели поведения, затем исходя из этого формируется ассортимент. Поняв, кому и что продавать, ритейлер выбирает формат торговли. Условно говоря, для потребителей премиум-класса создаются небольшие магазины-салоны, для экономкласса — более просторные площадки, с хорошей внутренней организацией покупательских потоков. Но на практике очень часто последовательность процессов сегментирования изменяется — уточнять портрет клиента начинают уже после того, как компания выходит на рынок с новым форматом и новым брендом. Идти по такому пути ее подталкивает меняющаяся конъюнктура рынка и усиление конкуренции.

Бренд «СтройАрсенал» для гипермаркета формата DIY (Do It Yourself — «Сделай сам») площадью 8 тыс. кв. м владельцы сети «СуперСтрой» начали раскручивать чуть больше года назад, когда прогнозы о надвигающейся конкуренции с зарубежными ритейлерами стали явью. «Это было стратегическое решение — проверить, как работает гипермаркет до прихода иностранных сетей», — рассказывает Валентина Уралова, коммерческий директор сети магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенал». После того как у компании появилось два бренда, главной задачей стало более четкое формулирование предложения для потребителя в том и другом: «Изначально у нас был одинаковый подход к покупателю, одинаковые бизнес-процессы и снабжение этих магазинов. В течение года мы корректировали форматы и разводили их по группам потребителей. Когда в сознании покупателя все магазины сети одинаковы и по ценам, и по ассортименту, ему очень тяжело определиться и понять, куда надо ехать, если появляется конкретная потребность».

Управляющая компания «СТС», развивающая сеть дискаунтеров «Норд», год назад вывела на рынок новый формат с самостоятельным брендом — техномаркет «Лого». Рыночные тенденции требовали от ритейлера открытия магазина площадью более 1 тыс. кв. м — с таким форматом в город приходили все крупные федеральные сети. «Тогда же у нас возникли планы по экспансии в соседние регионы. Мы решили, что формат «Лого» успешнее тиражируется», — рассказывает замдиректора розничной сети УК «СТС» Станислав Черный. Введение нового формата стало для компании инструментом, позволяющим эффективно влиять на долю рынка не только в Екатеринбурге, но и в других городах. И только сейчас, раскрутив новый бренд, компания поставила задачу выделить аудитории «Норда» и «Лого».

Выход компании в новый сегмент требует создания отдельного бренда

Один из залогов успешного сегментирования — создание уникального бренда. Добавление к уже работающему бренду частей «премиум» и «эконом», по убеждению ритейлеров, развивающих параллельные бренды, далеко не всегда сокращает путь к успеху. В компании «СТС» в этом убедились на собственном опыте. Первую попытку выйти на новую целевую аудиторию, создав для нее особый торговый формат, компания предприняла еще два года назад. К тому времени руководству сети стало ясно, что один из магазинов «Норд» в центре города благодаря своему уникальному расположению «перерос» формат дискаунтера. «Тогда мы стали искать для него другую нишу. Решили сделать магазин с товарами премиум-класса, с очень дорогими марками. Но спустя два года проект пришлось закрыть — уровень продаж не соответствовал нашим ожиданиям», — рассказывает Станислав Черный. По мнению менеджера, это произошло в том числе и по причине ошибочного брендинга. Магазин премиум-класса назывался «Норд-Люкс». «Это как сигареты «Прима» и «Прима Люкс». Может, новая марка и не плохая, но сложившееся восприятие «Примы» как дешевых сигарет наложило на нее отпечаток», — констатирует г-н Черный.

К выбору названия для новой сети бытовой техники в компании подошли более основательно. Станислав Черный: «Мы понимаем, что у «Норда» уже сложился определенный имидж. У нас самые высокие в городе продажи крупногабаритной техники, а вот в группе теле-, видео-, аудиотехники объемы не столь впечатляющие. И «Норд» — это скорее недорогой холодильник, нежели дорогой телевизор. Ломать такое восприятие — затратно и не очень эффективно». Кроме того, в имидж закладывается восприятие формата. Выход в новый формат с прежним названием показался руководству компании неправильным шагом. Сеть стали развивать под новым именем — «Лого».

К подобным выводам пришел и Донат Фейгин: название «Очки для Вас» не соответствовало новому сегменту премиум-класса: «Этот бренд изначально был рассчитан на широкий круг потребителей. Более того, другая компания назвала свои магазины «Очки для Всех». Сочетание стало уже расхожим».

Как поясняет Валентина Уралова, новое имя важно для того, чтобы покупатель почувствовал разницу в форматах: «Новый бренд вызывает интерес с психологической точки зрения, ведь компания меняет свою концепцию, подход к потребителю. Нам хотелось, чтобы в «СтройАрсенал» поехали не типичные потребители «СуперСтроя», а любопытствующие люди, которые обычно покупают в КОРе».

В «Бизоне», планируя стратегию выхода в экономсегмент, скрупулезно изучили восприятие горожанами привычного бренда. «Мы проводили маркетинговое исследование — сравнивали, как екатеринбуржцы воспринимают «Снежную королеву» и «Бизон». Наши магазины считали более «дорогими», хотя по факту цены в «Снежной королеве» были выше. Поэтому мы решили: вместо того чтобы объяснять покупателю, что наш товар дешевле, проще найти «новую дверь» и дать потребителю то, чего он хочет». Юлия Рублевская, директор по обучению и консалтингу Высшей экономической школы, говорит о еще одном достоинстве мультибрендовой модели развития: она хороша тем, что провал одного из брендов не отразится на других.

Создание портфеля брендов приводит к оттачиванию бизнес-моделей

Выведение параллельных брендов требует более точного позиционирования уже работающего бренда, четкой сегментации «новых» потребителей (чтобы они не пересекались с целевой аудиторией «старого» бренда), переформатирования торговых точек с выстраиванием соответствующих бизнес-процессов. Главное — понять, что не все технологии, отработанные на прежнем формате, удастся перенести на новый. Зачастую их приходится создавать заново.

По данным Тимофея Любимова, с запуском «Лапландии» произошли изменения и с «Бизоном» — площади головного магазина увеличились в два раза, значительно расширился ассортимент. В результате магазин был переименован в «Большой Бизон»: «Мы сместились в сторону более дорогого сегмента за счет того, что отсекли самый «низ» товарной матрицы — он отошел «Лапландии», — поясняет г-н Любимов. Изменения произошли и с брендом Rindi — сейчас это бутик, в котором продают не только меха, но и одежду именитых марок.

Владельцы сетей «СуперСтрой» и «СтройАрсенал» также уточняли сегменты в соответствии с форматами, в которых работают параллельные бренды. Сегодня «СуперСтрой» — это районный магазин «рядом с домом», работающий в верхнем уровне массмаркета. А «СтройАрсенал» — торговый центр экономкласса на окраине города. «Есть люди, которые каждый день ездят в «СуперСтрой», что-то выбирают и только через некоторое время покупают. В этом смысле сейчас «СуперСтрой» — магазин для женщин, заинтересованных в обустройстве своего дома. А «СтройАрсенал» — для решительных мужчин, которые не хотят напрасно тратить время и деньги и намерены все быстро купить в одном месте. Поэтому в идеале аудитории магазинов не должны пересекаться», — пояснила Валентина Уралова.

С изменениями в линейке брендов должна изменяться и ассортиментная политика: номенклатура, принципы отбора товара, выстраивание отношений с поставщиками и т. д. «В формате «Домотэкса» обои были представлены и в эконом, и в дорогом, и в премиум-сегменте. Все это размещалось на весьма небольшом пространстве. Количество товарных позиций не превышало 200-300 наименований. Ясно было, что максимально удовлетворить потребителя таким ограниченным ко­личеством товарных позиций невозможно. Многие яркие коллекции оставались просто не востребованы. В «Новых Фресках» количество позиций мы увеличили до 1000. Переход в формат салона-магазина определил иные подходы к демонстрации товара», — рассказывает Александр Безручко.

По словам Доната Фейгина, формируя ассортимент нового салона «Прозрение», компания приобрела коллекции очков на международной выставке в Милане. «Мы надеемся и дальше использовать такой принцип в работе с ассортиментом. Российские дистрибьюторы мировых фирм очковой оптики и оптической моды, у которых мы берем товар для салонов «Очки для Вас», поставляют в основном наиболее популярные коллекции. Если ориентироваться только на них, то в «Прозрении» мы будем иметь такой же ассортимент, как в других салонах», — считает г-н Фейгин.

В магазинах сети «СуперСтрой» и «СтройАрсенал» базовые ассортименты формирует централизованная служба, при этом обязательно учитываются особенности целевой аудитории. В «СуперСтрое» больше «интерьерных» товаров, в «СтройАрсенале» — товаров категории «сделай сам». Изменились и принципы работы с поставщиками. Валентина Уралова: «Нам нужны поставщики, которые будут четко выполнять наши заявки, чтобы товар всегда был на полке вовремя. Еще одно требование — поддержка производителем своих брендов. В момент открытия «СтройАрсенала» только 30% товара приходило к нам со штрихкодированием. За год мы увеличили этот объем до 70% — за счет замены поставщиков и просветительской работы среди них».

Для формирования ассортимента сети магазинов «Лапландия» избрали контрактно-сборный принцип: часть товара по заказу шьет московская фабрика. Это позволяет предлагать эксклюзивные модели и держать низкий уровень цен. Тимофей Любимов: «Сегодня тон задает не производитель, а ритейлер. Производителей много, мы можем выбирать кого угодно. Если что-то не понравилось, мы с легкостью подберем вместо одного пять других производителей».

Формирование грамотной ценовой политики — еще один этап в работе с новым сегментом. Юлия Рублевская предостерегает: ценовые стратегии, хорошо зарекомендовавшие себя в экономклассе, не всегда будут столь же эффективными в других нишах. «Например, такой ход, как скидочные программы. Когда один крупный продуктовый супермаркет применил этот инструмент, у него повысились объемы продаж. Стоит задаться вопросом: за счет каких покупателей этот объем продаж увеличился? Когда мы сравнили чеки с информацией о владельцах дисконтных карт магазина, получилось, что объемы продаж выросли не за счет этих клиентов, а за счет клиентов других целевых групп. А элитные — самые важные — клиенты ушли, потому что в магазине появились очереди. Цена не имела для них решающего значения. В результате произошло «вымывание» целевого клиента», — рассказывает Юлия Рублевская.

Валентина Уралова поясняет, что в их сети разница в ценообразовании магазинов разных форматов зависит от технологии работы персонала: «СтройАрсенал» — это более низкие цены, там меньше сервисов — скажем, консультаций, дизайнерских услуг и т. д. В гипермаркете покупатель все делает сам. Он приезжает туда уже с принятым решением о ремонте, ему требуется минимум консультаций. В «СуперСтроях» задача продавца — дать подробную консультацию, побудив покупателя сделать ремонт. Продавец выполняет много функций — выписывает товар, приносит его клиенту и т. д. При этом разница в ценах между магазинами минимальна».

Последний принцип успешного вывода нового бренда — корпоративные стандарты работы персонала в условиях нового формата и выстраивание отношений с клиентами. Александр Безручко рассказывает, что требования к персоналу «Новых Фресок» существенно выше, чем в сети «Домотэкс». «Мы создали очень высокие барьеры при приеме на работу, нам нужны интеллектуалы, из которых можно вылепить профессиональных кон­сультантов. Они ­— лицо бренда и главное конкурентное преимущество. Вкладываясь в обучение, компания стремится изменить образ мышления персонала, поднять его внутреннюю культуру до уровня своих клиентов. Проработана у нас и система мотивации. У консультантов «Новых Фресок» весьма достойная зар­плата. Они ориентированы на «ценного клиента» и прежде всего должны понимать его запросы. Над ним не довлеет процент от продаж. Как правило, эффективные продавцы, почувствовав интерес потреби­теля, стремятся на подсознательном уровне навязать товар. В салонном формате это просто недопустимо. Конечный результат — создать клиенту настроение, подчеркнуть его индивидуальность», — поясняет
г-н Безручко.

Бренды разных сегментов продвигаются по разным каналам

Развитие новых сегментов бизнеса требует использования различных каналов продвижения. Скажем, собственники бизнеса для рекламы «СтройАрсенала» решили ограничиться листовками с указанием специальных предложений и товарными каталогами. А для продвижения сети «СуперСтрой» компания намерена выпускать популярно-просветительское и информационное издание о тенденциях на рынке строительных материалов и о том, как эти тенденции отражаются на ассортименте магазинов.

Стратегия продвижения бренда «Лап­ландия» была создана за полгода до фактического открытия магазина. Анна Кузнецова, бренд-менеджер сети «Лапландия»: «До сих пор в Екатеринбурге методы продвижения магазинов кожи и меха были достаточно стандартными. Демонстрировались шубы на красавицах моделях, цены и условия кредита. Мы решили задействовать совсем новые для этой отрасли инструменты продвижения. Первой ласточкой стали BTL-акции на улице Вайнера с промоутерами-буквами и танцующими Дедами Морозами. Мы считаем, что эффект от такого промо был значительным — необычные фигуры заметили все». Высокая конкуренция на рынке заставила сделать промокампанию агрессивной. Сейчас рекламу «Лапландии» можно увидеть и на телевидении, и на уличных щитах. «Это необходимо, чтобы сформировать лояльность к новому бренду, — поясняет г-жа Кузнецова. — Лицами рекламной кампании «Лапландии» стали звезды российского кино Алексей Булдаков и Виллэ Хаапсало. Большинство жителей города, видя рекламные ролики на телевидении и большое количество щитов на улицах города, думали, что пришел новый общефедеральный бренд».

Бренд Rindi продвигается по-другому — как и положено элитному магазину-салону: нет рекламы на щитах и на телевидении, зато есть обзвон клиентов с приглашением посмотреть новую коллекцию, устраиваются показы мод. Подобные механизмы продвижения в компании «Очки для Вас» начинают отрабатывать и для бренда «Прозрение». «Наша задача — сформировать ассоциацию бренда с модной тусовкой, побудить клиентов постоянно общаться с нами и между собой», — говорит Донат Фейгин. Александр Безручко считает, что для продвижения магазинов премиум-класса самый эффективный канал — «сарафанное радио»: «Человек, купивший дорогие обои, расскажет об этом 5 людям, еще столько же увидят их у него дома. В течение 2 лет он передаст информацию о салоне 10-15 знакомым».

В компании «СТС» рекламные акции «Лого» и «Норда» пока объединены. Это связано с тем, что руководство сетей еще не до конца определилось с позиционированием новой сети. Другая причина — в городе только один «Лого». Станислав Черный: «Пока у нас один магазин, мы сочли целесообразным объединить рекламу, чтобы не вкачивать весь рекламный бюджет в новый бренд, выбивая «Лого» из норм рентабельности». Станислав Черный считает, что от этого шага компания ничего не потеряла. За полгода известность бренда «Лого» выросла до 33%. Г-н Черный отмечает, что в дальнейшем, когда компания откроет еще два техномаркета «Лого» в Екатеринбурге, продвижение сетей будет разделено: «Объектом рекламы по-прежнему останется цена товара, но принципы его отбора будут разными».

Мнение

Мы разделяем потребителей на «ночных» и «дневных»

Игорь Тюфяков

директор по маркетингу торговой сети «Купец»:

— В нашей сети работают магазины четырех форматов — торговые центры, универсамы, гастрономы и магазины у дома. Все объединены общим брендом, с небольшим уточнением «эконом» для магазинов «шаговой» доступности. Мы пришли к выводу, что на нашем рынке не существует острого потребительского спроса на форматные магазины для отдельных целевых групп. Скорее нужно говорить о форматах целевого потребительского поведения.

Год назад, когда я начал работать в сети, у нас была идея: разъяснить людям, что «Купцы» бывают разных форматов, чтобы покупатель не разочаровывался: «Зашел вроде как в «Купец», а там — маленький магазин». Но позднее мы пришли к выводу, что такого разочарования у потребителей не наступает. При подъезде к определенному магазину человек уже понимает, что его ожидает внутри. Для него на первом месте не то, что написано на вывеске, а удобство расположения торговой точки, ее ассортимент и соотношение цена — качество.

Мы проводили исследование и выяснили, что, например, у ТЦ «Купец» на 8 Марта, 46 достаточно высокая поляризация покупателей. Во-первых, много студентов и пенсионеров, это связано с территориальным окружением. Эта категория покупателей воспринимает ТЦ «Купец» как магазин у дома. С другой стороны, в ТЦ приезжает много людей с высоким уровнем дохода — до 250-300 тыс. руб. на домохозяйство. Их привлекает имидж, широкий ассортимент, удобное расположение центра, сложившийся контингент покупателей — в большинстве успешных, состоявшихся людей. Такие покупатели приезжают, как правило, после работы, и им часто приходится стоять в очередях. Поэтому мы стараемся сориентировать их на посещение ТЦ в более удобное — ночное время, после 22.00. Тогда здесь можно встретить людей подобного им уровня, а не студентов и пенсионеров. Но в основном люди пока не готовы менять свое потребительское поведение.

Мы стремимся распространить в Екатеринбурге западную потребительскую модель, когда один-два раза в неделю делаются крупные покупки в большом торговом центре, а потом они «добиваются» в магазинах поближе к дому. Крупные магазины нужны для больших покупок, маленькие — для ситуативных, например для покупок скоропортящихся продуктов. Покупатели и тех и других магазинов — как правило, одни и те же люди.

Детали

5 этапов успешного вывода нового бренда

1. Четкое сегментирование потребителей.

2. Изменение ассортиментной политики с учетом требований конкретной аудитории.

3. Формирование грамотной ценовой политики.

4. Подбор продавцов в соответствии с форматом магазина.

5. Разведение промокампаний по разным рекламным каналам.

Мнение

Чтобы продавать «ленивым» клиентам, с ними нужно постоянно общаться

Юлия Рублевская

директор по обучению и консалтингу Высшей экономической школы:

— То, что компании начинают сегментировать рынок и работать с новыми аудиториями, — хорошая новость и для покупателей, и для поставщиков услуг. Но на пути дифференциации рынков предпринимателей подстерегают и плохие новости. Главная из них состоит в том, что маркетинговые технологии, которые отлично себя зарекомендовали в экономклассе, уже не работают в других сегментах: изменяются каналы коммуникации, по-другому воспринимается качество товара и услуг.

Для экономсегмента характерны достаточно однородные поведенческие модели покупки, ориентированные прежде всего на экономию средств, безопасность и гарантии. А более обеспеченным группам присуща экономия другого рода. Желание сэкономить вызвано… ленью — неотъемлемой частью человеческой природы! При росте доходов человек делает все, чтобы уменьшить свои физические и эмоциональные затраты, связанные с необходимостью выбора товара. Он начинает ездить в магазины, где может все купить за один раз, даже если цена на отдельные товары выше; перекладывает выбор на плечи продавца; требует повышенного внимания и комфорта; покупает там, где с ним «хорошо поговорили» и подтвердили его «самооценку» и представления о жизни. И в этих сегментах существует огромное разнообразие поведенческих моделей. Сложность для бизнесменов, работающих с такими потребителями, заключается в том, что эти модели отнюдь не всегда связаны с доходами и социальным статусом покупателя. Поэтому «встречать только по одежке» — плохая стратегия. «Волшебной палочкой» для удержания и привлечения клиентов является точное и постоянное распознавание того, «чего все-таки хочет наш потребитель». «Изъять» эту информацию из головы покупателя не сложно, а архисложно. Чтобы добиться успеха, надо постоянно и самоотверженно собирать информацию о своих покупателях (и не только своих), используя современные технологии, делая этот процесс обязательным и вовлекая в него весь коллектив. Создавать сильные «бизнес-идеи» и эффективные технологии корпоративных продаж получается у тех, кто постоянно разговаривает со своими клиентами и клиентами конкурентов.