У Людмилы Скворцовой — одна из самых дефицитных профессий. Она управляет чужим бизнесом. Раскручивая коммерческие проекты инвесторов, она никогда не задумывалась о создании собственного дела. Хотя
У Людмилы Скворцовой — одна из самых дефицитных профессий. Она управляет чужим бизнесом. Раскручивая коммерческие проекты инвесторов, она никогда не задумывалась о создании собственного дела. Хотя ее принцип — ответственность и самостоятельность должны быть соразмерны — не раз уводил ее в сторону с гладкого карьерного пути. Но вариант ухода из банковской системы Скворцова даже не рассматривала, полагая, что интересная работа дороже независимости.
досье
Людмила Скворцова
Родилась в 1956 г. в г. Абан Красноярского края.
Образование: 1978 г. — окончила инженерно-экономический факультет Уральского политехнического института.
Карьера: до прихода в банковскую сферу работала на предприятиях строительной индустрии и оборонной промышленности; 1992 -1997 гг. — директор екатеринбургского филиала акционерного банка «Капитал»; 1998 -1999 гг. — генеральный директор ОАО «Гранкомбанк»; с 2000 г. — председатель правления ЗАО «Уралприватбанк».
Семья: замужем. Муж — служащий Центрального банка России. Дочь Елена (1977 г. р.) — главный бухгалтер коммерческой фирмы, сын Илья (1981 г. р.) — экономист.
ХОББИ: сад, вождение автомобиля, ландшафтный дизайн.
—В свой первый рабочий день на стройке я спросила прораба, возглавлявшего объект, о моих должностных обязанностях. Он перечислил такой огромный объем, что у меня осталось некое сомнение. Спрашиваю: «А на самом-то деле что я должна делать?» И слышу в ответ: «Можете ходить в кино». Этот разговор до сих пор считаю отправной точкой для себя. Тогда поняла: не стоит делать поспешных выводов и задавать поспешных вопросов, нужно внимательно воспринимать и оценивать каждое слово — свое и чужое. Вообще, именно стройка научила меня общению с людьми. Я начинала нормировщиком. Начисление заработной платы — дело очень серьезное, иной раз приходилось доказывать свою позицию людям, которые намного старше тебя, да еще и среда такая, что щепетильничать никто не станет... Тот опыт мне очень пригодился, потому что всю последующую жизнь я училась общаться с людьми.
Карьеру женщины обычно сдерживает материнство. Поэтому началом своего карьерного роста я считаю работу после двух декретных отпусков на должности главного бухгалтера медсанчасти № 70. Это закрытое медучреждение обслуживало завод «Три тройки». Там я получила первый управленческий опыт: мне пришлось организовывать не только себя, но и четырех своих сотрудников. Интересно, что меня сразу восприняли как специалиста высочайшего уровня. В глубине души меня это смущало: за что? Не думаю, что благожелательное отношение было специальным ходом со стороны руководителей, но я поняла, что такой стимул работает. Стремясь оправдать доверие, трудилась шесть дней в неделю по двенадцать часов в сутки. Но мне все это безумно нравилось.
Спустя некоторое время я перешла в Свердловский научно-исследовательский технологический институт — тоже закрытое предприятие оборонной промышленности. Там моим руководителем был талантливый человек, помогавший не только как специалист, но и как психолог. Он ставил определенную планку, казавшуюся поначалу недосягаемой, а когда я справлялась — получала новую задачу, более сложную. И снова я стремилась, достигала, а он говорил: «Ну хорошо, значит, остаешься на работе» — это любимая фраза Виталия Абрамова. Я очень ему благодарна: он взрастил меня как управленца. Но по истечении восьми лет я достигла своего «стеклянного потолка»: мне больше некуда было расти. Интерес пропал. Этот момент совпал с началом перестройки — реорганизация, отмена госзаказа, коммерческая деятельность. Институт стал практически жить на деньги, заработанные по хоздоговорам. И в кооперации с заводом Трансмаш, руководство которого озаботилось конверсией, мы решили взяться за производство нефтегазодобывающего оборудования.
Наш институт взаимодействовал с нефтяниками Нижневартовска, у которых был свой банк «Капитал» — один из первых комбанков в России. И руководители нефтяной компании, завода и нашего института посчитали целесообразным открыть в Екатеринбурге филиал банка, чтобы контролировать все финансовые потоки. Подобный шаг был вполне оправданным — новая банковская история России тогда только начиналась. Когда решался вопрос о директоре филиала, руководство института порекомендовало меня, а нефтяники поддержали. Они понимали, что работа на оборонном предприятии — серьезная школа дисциплины.
Корифей жанра
Первые коммерческие банки появились в Свердловске в 1989 г. В 1990 г. вышло постановление президиума ВС РСФСР «О коммерциализации государственных спецбанков», благодаря которому на базе Промстройбанка, Жилсоцбанка, Агропромбанка были созданы коммерческие банки. По данным Уральского банковского союза, на 1 января 1991 г. в Свердловской области было 22 коммерческих банка, за последующие четыре года их число увеличилось более чем в два раза. А вот после 1995-го пошел процесс самоочищения системы: за три года перестали действовать 26 банков, причем, что особенно важно, все они фактически прекратили работу до августовского кризиса 1998 г., хотя формально лицензии отзывались вплоть до 2002 г.
— Для меня «Капитал» —
классика банковской деятельности. Во всем. И мой стержень, фундамент. Банк образовался в 1990 г., я пришла в него спустя два года. Это была хорошо организованная финансовая структура с очень серьезной дисциплиной, серьезными требованиями, собственной культурой и тем, что сейчас называют клиентоориентированным подходом. Даже сегодня, проработав 15 лет в различных финансовых структурах, считаю эту организацию идеалом. Не говоря уже о тех временах. Секрет прост: «нефтяной» банк, получивший серьезные стартовые позиции, мог привлекать лучших специалистов и хорошо им платить. Там был талантливый руководитель, очень жесткий. Наверное, это меня и закалило. У меня есть любимая притча о двух лягушках, попавших в крынки с молоком: одна сдалась и утонула, вторая бултыхалась, пока не сбила масло, и выпрыгнула. Я однозначно та, что будет взбивать масло до последнего. Мне ставили масштабные задачи (например, ежегодное удвоение активов) и жестко спрашивали за выполнение. Настолько жестко, что иногда нервы не выдерживали. Директора филиалов нередко приезжали в головной офис с готовым заявлением на увольнение. Это было нечто вроде фиги в кармане — иллюзия независимости, некая моральная отдушина: если совсем уж припрет, хлопну дверью. И я возила такое заявление, но ни разу не выложила. Хотя уволиться из банка «Капитал» решила сама, но не потому, что нервы сдали, просто увидела очередной потолок — для себя и для филиала. Так и сообщила руководству: хочу уйти и развиваться дальше. Президент банка сказала мне, чтобы я тогда закрыла филиал, потому что другого управляющего у них не было, как не было и интереса любой ценой держаться за Екатеринбург. Мы с самого начала приносили прибыль, и темпы ее роста были выше среднеотраслевых. Но одно дело — прибыль маленького филиальчика в Екатеринбурге, и совсем другое — громадные прибыли филиалов, обслуживавших нефтяные компании. Весовые категории совершенно разные. И руководство решило не распылять
финансы.
Я так понимаю, что филиал был создан для обслуживания интересов группы предприятий
— На старте — да. Но меня никто не ограничивал. Наоборот, если филиал открыт — будьте любезны, привлекайте клиентов, зарабатывайте. Это был нормальный филиал универсального банка: работали с валютой, кредитовали, привлекали вклады. И за все спрашивалось очень строго.
Лично вы чем занимались в банке?
— В тот момент не хватало современных знаний, чтобы на чем-то сконцентрироваться. Более того, поскольку я делала первые шаги в банковской сфере, то, уже возглавляя банк, какое-то время работала параллельно с остальными сотрудниками — садилась рядом с кассирами, операционистами, юристами, чтобы понять их работу от и до. Помню, первый раз в
арбитражном суде у меня руки-ноги дрожали. Но мы выиграли. А потом были и более серьезные процессы — в Ханты-Мансийске, в Москве. Такая пройдена школа... Не существовало еще наработанных маркетинговых ходов, истории рекламных кампаний — всех современных методов по привлечению клиентов. Только начали открываться первые коммерческие магазины, кооперативы и т. д. И я ходила по этим предприятиям, рассказывала, какой замечательный банк «Капитал». Воспринимали очень по-разному, но больше с недоверием: не понимали, как возможно, чтобы банкир предлагал сотрудничество. Все же привыкли в госбанки ходить и просить. И все же мы добились неплохого, считаю, результата: перед закрытием филиала у нас было более трех тысяч клиентов.
С криминальными структурами сталкиваться не приходилось?
— Наезды были. Но я никогда не влезала в сомнительные операции и никогда никому ничем не была обязана. А коли так, у меня было достаточно оснований, чтобы этому противостоять. Это первое. И второе, все-таки филиал находился на территории оборонного предприятия, за мной стояли руководители серьезных заводов, института — дотянуться до них было непросто.
Вы были совладельцем банка?
— Да, но недолго и с очень незначительной долей. «Капитал» был открытым акционерным обществом, и, когда мы размещали очередную эмиссию акций, я приобрела себе небольшой пакет. Помню свое первое выступление по радио: «Вы сможете быть совладельцами банка наравне с нефтяными магнатами». И народ шел. Несли по 4-5 тыс. руб. — тогда это были деньги. Надо сказать, что все, кто в те годы вложил деньги в банки, серьезно проиграли. Впрочем, вины банкиров здесь нет — гиперинфляция, деноминация. В «Капитале» решили проблему, выкупив акции у миноритариев за очень приличные деньги в долларах США, которые частично компенсировали инфляционное обесценение.
Не верится в бескорыстие банкиров
— Это и не было бескорыстием. Точных цифр не помню, но порядок такой: если стоимость акции равнялась $50, то их скупали по $13. Но человек, получивший как минимум в десять раз больше, чем вложил, был счастлив. Не забывайте, что многие вообще своих денег не смогли вернуть. А здесь — приличная сумма.
В Москву уехать искушения не было?
— Нет, хотя предложение от президента банка «Капитал» поступило. Но понимаете, у меня здесь корни, у супруга — хорошая работа, дети в школе. Уйти с фундамента, на котором стоишь, было очень сложно. И у меня были серьезные сомнения, что я там сработаюсь с руководством. Я всегда имела свою точку зрения, не принимая на веру чье-то мнение. Для меня важно свободомыслие, возможность отстаивать собственное решение, обосновывать его. Взвесив все, я осталась в Екатеринбурге.
Вы не рисковый человек?
— Нет, наверное. Я не боюсь ответственности — это может сказать обо мне любой, с кем я работала. Но понапрасну не рискую. Могу пойти на осознанный риск, понимая его и взвешивая все на семь раз. Но если я приняла решение, то готова за него отвечать. Меня считают жестким и непредсказуемым руководителем. Это не совсем верно. Но мне пришлось выработать в себе это качество: когда ты слишком демократичен, тебе садятся на шею. А непредсказуемой я кажусь, поскольку моя внутренняя логика не всегда очевидна. Обычно я выслушиваю все мнения, но к исполнению могу принять совершенно не тот вариант, который обсуждался. Просто я суммирую не только сказанное, а принимаю во внимание и другие источники информации. Могу долго вынашивать идею, не говоря о ней ничего, и начинаю ее осуществлять, когда она полностью созрела. А со стороны кажется — неожиданно, спонтанно...
Меня нельзя продать вместе с креслом
Конец 90-х гг. стал переломным для молодой банковской системы. Едва забрезживший на горизонте призрак стабильности был сметен дефолтом 1998 г., когда правительство России официально, на весь мир, отказалось выплачивать долги по государственным краткосрочным обязательствам — очень популярным ценным бумагам. В подсевших на ГКО банках, а таких было немало среди крупных федеральных структур, вклады частных лиц и счета предприятий оказались заморожены. Однако региональные банки практически не пострадали: Свердловская область не потеряла ни одного — закрылись филиалы крупных московских кредитных организаций, таких как Инкомбанк, ТОКО-банк и т. д.
— После закрытия филиала банка «Капитал» надо было как-то устраиваться дальше. Наиболее интересным кредитным учреждением, на мой взгляд, тогда была «Северная казна» — динамично развивающаяся структура, с агрессивной политикой и современными технологиями. Я попросилась на встречу с Владимиром Фроловым, мы переговорили и решили открыть на базе филиала банка «Капитал» дополнительный офис «Северной казны». На тех же площадях, во многом с теми же сотрудниками. Я не всех взяла: были люди, которым я однозначно не обещала ничего, а были те, кто не дождался — процесс закрытия-открытия занял определенное время. Но вот парадокс: остались самые сильные специалисты, хотя найти другую работу им было гораздо легче.
В «Северной казне» я проработала полгода, и Фролов, купив банк «ГРАН», предложил мне его возглавить. Думаю, причина в моей лояльности. В свое время я сама пришла в банк «Северная казна», и мой опыт организации работы с нуля, вхождения в структуру незнакомого банка был кстати. Здесь нужно было проделать практически то же самое.
Первый год ушел на проведение полной реконструкции помещения. А затем банк продали... Отношение со стороны новых акционеров ко мне было хорошее, но они шли своей командой, поэтому мне предложили определенные условия работы, т. е. говорили о переходном периоде, после которого другой человек возглавит банк. Мы изменили концепцию развития, разработали новые процедуры управления, заменили технологическую базу. Теперь клиентов можно было обслуживать в удобном офисе, оснащенном передовыми банковскими технологиями. Это позволило за 1999 г. в 6,5 раза нарастить активы, привлечь новых клиентов и увеличить обороты по расчетным счетам более чем в 100 раз. Я почти десять месяцев проработала в новой команде очень грамотных молодых ребят, каждого из них по-своему люблю и до сих пор поддерживаю с ними хорошие отношения.
Банк «ГРАН» продали, потому что он не выдержал кризиса 1998 г.?
— Кризис он выдержал однозначно. Малые и средние банки вышли из него практически без потерь. Пострадали крупные финансовые структуры — у них были корреспондентские отношения с Москвой, развитая сеть межбанковских кредитов А когда пошли взаимные неплатежи, серьезный отток вкладов, понятно, что им было гораздо тяжелей, чем малому банку, у которого не столь развиты внешние связи. Если у меня не было денег в Москве, то совершенно безразлично, что там у них происходит.
Какую причину продажи озвучили вам как директору?
— А вы не спрашиваете, почему я сейчас не работаю в «Казне»? Банк продали, даже не поставив меня в известность. Когда ты настраиваешь бизнес, несешь ответственность за деньги клиентов и за судьбу подчиненных, такой сценарий не может устроить. И я ушла.
Шаг назад и два шага вперед
После кризиса 1998-го наступил расцвет банковского бизнеса, особенно в Свердловской области, так как местные банки изначально преимущественно были настроены работать с реальным сектором экономики и в ГКО особо не играли. А многие предприятия резко расширили свою деятельность, улучшили финансовые показатели — возникло большое количество хороших заемщиков. При этом и конкуренции со стороны федеральных банков не было — как раз они-то крупно сели.
— Уйдя из банка «ГРАН», я лишилась положения, зарплаты, но чувствовала себя гордой и уверенной. Первые две недели радовалась своей независимости и тому, что отдыхаю. Подшила все шторы, вылизала все углы в квартире. Через три недели со мной случилась просто истерика: что же я такое наделала, как могла так бездумно поступить?! Но видно, грех гордыни во мне присутствует однозначно — я не раз себе в этом признавалась. Мои домашние сказали: в тебе столько энергии, ты бы уже начала ее применять в мирных целях. Я обратилась к старым знакомым по поводу работы, и меня сразу пригласили заместителем директора одного из городских филиалов Уралпромстройбанка. Хороший филиал, я проработала там около трех месяцев. Даже удалось серьезные шаги сделать по снижению просроченной задолженности. Мы очень хорошо сработались и с директором, и с главным бухгалтером. Но в один прекрасный момент — я так ждала этого! — мне позвонили и предложили провести переговоры с учредителями Уралприватбанка. Я подумала: мое время пришло. С 17 января 2000 г. начался лучший период в моей трудовой деятельности. Во-первых, это время, когда очень многое хочешь и уже многое можешь. Во-вторых, мне дали шанс продемонстрировать весь накопленный опыт и самостоятельность.
Уралприватбанк зарегистрирован в 1989 г., но к декабрю 1997 г., моменту покупки сегодняшними учредителями — владельцами «СКМ-Холдинга», — занимал довольно слабые позиции, хотя и имел некую клиентскую базу. Новые акционеры и новая команда вдохнули жизнь в это кредитное учреждение. Два года учредители потратили на формирование коллектива, с моим приходом этот процесс закончился. За пять лет мы вывели предприятие в тройку самых конкурентных банков Екатеринбурга (по оценке журнала «Эксперт»). Мы увеличили прибыль в семь раз, активы — в 5,5 раза. Сегодня это крепкий средний региональный банк. Но понятно, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Мы отнюдь не на пике развития, это лишь начало подъема. Почему бы нам не стать федеральной структурой?! Почему бы не увеличить активы банка еще в десять раз? Почему не открыть филиалы в других городах России? В этом году мы впервые проводим международный аудит на подтверждение соответствия нашей отчетности международным стандартам, чтобы получить международный рейтинг. Это позволит нам сотрудничать с международными финансовыми институтами по программам обслуживания малого и среднего бизнеса — это сегмент, на который, я считаю, делать ставку наиболее перспективно. Потребительское кредитование, несмотря на все негативные разговоры вокруг этой темы, тоже таит в себе большие возможности, поскольку потребности людей растут. У нас амбициозные планы, и учредители банка их поддерживают. Думаю, мы сможем привлечь дополнительные ресурсы для развития и в ближайшее время совершить серьезный прорыв по многим направлениям. В наш регион идут очень большие инвестиционные потоки, инвесторы готовы вкладывать и в банковский бизнес.
Уралприватбанк был куплен «СКМ-Холдингом» для обслуживания своих предприятий?
— Отчасти — да, чтобы локализовать денежные потоки компаний, входящих в собственность учредителей банка, кстати, не только «СКМ-Холдинга». Но перед нами изначально ставились задачи по развитию, привлечению новых клиентов, созданию универсального банка. Поэтому требования к качеству финансового обслуживания, технологиям и квалификации сотрудников были очень серьезными — на уровне западных банков. Через два года после начала работы мы решили транслировать преимущества Уралприватбанка на широкую аудиторию. В Екатеринбурге сегодня востребован адресный, персональный финансовый сервис, а мы умеем строить банковские продукты под клиента.
Вам дали готовую, но чужую команду. Это имело для вас значение?
— Я знала, какие здесь работают люди. Понимала: есть как минимум два сильных специалиста — есть на кого опереться. А вообще, по большому счету я на команду не смотрела. Меня пригласили на перспективное развитие, поставили интересные задачи, дали серьезные полномочия — это было решающим. В тот момент не команда определяла будущее. Это сегодня Уралприватбанк — привлекательное место работы для сильных банковских сотрудников.
Что будет, если вы и здесь достигнете потолка?
— Нет, нет и нет! Потому что здесь никто не собирается останавливаться на достигнутом. А предела совершенству нет.
Вы по-прежнему занимаетесь всем?
— Теперь нет. Но когда пришла, все информационные потоки сконцентрировала на себя, чтобы разобраться, что здесь происходит. И потом постепенно делегировала полномочия. Управлять всем самой не хватит никаких человеческих сил, да и зачем?
И в каком режиме вы работаете сейчас?
— Да так же — раньше восьми-девяти не ухожу. Я не замечаю времени, потому что такой азарт: еще бы это сделала и это
Но если бы не поддержка и понимание со стороны семьи, мне бы никогда не добиться успеха. Это не реверанс, а очень важный момент, особенно для женщины-руководителя. Мой муж многое взял на себя, хотя у него тоже замечательная и интересная работа. Я получила возможность работать допоздна, постоянно ездить в командировки, учиться. Он всегда меня выслушивал, когда я говорила о своих проблемах, сомнениях. И в этих диалогах мне удавалось найти решение. На мои слова благодарности он обычно отвечает: «Ты произнесла свои мысли вслух и сама приняла решение, а я только головой кивал». Его вера в меня — огромная поддержка. Понятно, был психологический барьер, который пришлось преодолеть, когда мой статус и зарплата стали выше, чем у него. Но мы решили: какая разница, кто больше в семейный бюджет вносит?
У вас есть личная планка — когда вы перестанете работать?
— Да. Мне бы хотелось после 55 лет, т. е. выхода на пенсию, иметь возможность снизить обороты. У меня все-таки двое внуков, дача. Я и сейчас с радостью занимаюсь цветоводством, ландшафтным дизайном, огурцы-помидоры в теплице выращиваю. Но времени категорически не хватает: саду уже лет 15, а половина из 14 соток до сих пор пустует. И я думаю, что когда-то же нужно воспользоваться тем, что ты заработал, чего достиг.
В отличие от собственников бизнеса, вы не можете, уйдя с работы, продолжать получать дивиденды от вложенных вами усилий. Вы позаботились о своем будущем?
— Я задумалась об этом года три назад, когда вышла новая пенсионная реформа. Прочитала, посчитала: стаж, близкий к 40 годам, даст мне пенсию в 2,5 тыс. руб. — мама дорогая! Это стало неким толчком, и сегодня у меня есть вложения в недвижимость, что позволит мне не думать с ужасом о размере государственной пенсии. Буду жить как рантье. Кроме того, у меня есть некоторое участие в капитале банка, поэтому личное благополучие я связываю с его стабильным ростом.
Почему, имея такой опыт и квалификацию, вы не создали собственный бизнес?
— Может, не было обстоятельств, которые бы поставили меня перед такой необходимостью. Смотрю на тех клиентов, которые 15 лет назад вместе со мной начинали, но свое дело, и чего они достигли, думаю: господи, сколько было возможностей, почему они не использованы?! В нашем банке почти треть кредитов выданы предпринимателям. Не может не восхищать решительность людей, однажды взявших ответственность за свою жизнь, финансовое благополучие своей семьи только на себя. Мое предназначение в другом — помогать их бизнесу состояться.
А вариант ухода из банка вы не рассматривали?
— Даже в голову не приходило, пока вы не спросили. Мне очень нравится то, чем я занимаюсь. Мне нужен постоянный адреналин, драйв, а в банковской деятельности его хватает. И она дала мне возможность реализоваться как профессионалу. Экономические науки мне безумно нравились еще с института. Все, что касается логики, психологии, экономических законов, — это мое. Здесь мне все понятно, интересно. И потом, это такая среда, в которой я себя комфортно чувствую: очень много черпаю энергии из общения с людьми, многому учусь у них. Даже не знаю, что могло бы заставить меня уйти из банковской сферы.