Руслан Ашымканов: «Потребитель платит не за пользу, а за отличия»

досье
Руслан Ашымканов
Родился 27 января 1978 г.
Образование: высшее экономическое — Кыргызский государственный национальный университет им. Жусупа Баласагына.
Карьера: ЗАО «Фирма «Шоро», медицинский центр Назаралиева (маркетинг, продажи). Преподает в РГГУ, ВШЭ.
Хобби: активный туризм, бег, шахматы.

Навокзале в Минеральных Водах на одной стене висят два плаката: аэрофлотовский «Летайте самолетами «Аэрофлота» — это экономит время!» и железнодорожный «Что вам дороже — жизнь или сэкономленная минута?» И «Аэрофлот», и РЖД предоставляют потребителю одну и ту же услугу — доставляют его из одной точки в другую. В чем же различие? «В позиционировании!» — уверенно ответит вам любой современный маркетолог.

Если перефразировать известное выражение из культового сериала Дэвида Линча «Твин Пикс», то один из основополагающих тезисов современных маркетологов будет звучать так: «Товар — совсем не то, чем он кажется». Руслан Ашымканов убежден, что товар — это то, чем заставляет его видеть производитель, и утверждает, что именно позиционирование выходит на первое место в маркетинге в эпоху неограниченного потребления.

— Когда я еще не был маркетологом и даже не имел никакого отношения к экономике, то как потребитель пытался понять, по каким законам товары продвигаются на рынке. Я недолго проработал слесарем на автозаводе, поэтому наиболее близки мне всегда были автомобили. Изучив опыт нашего автопрома, я понял, что реально обладают хорошим потенциалом и интересны для изучения два бренда — ВАЗ и КамАЗ. Рынок грузовиков не очень конкурентен, да и преференции от государства камазовцы получают серьезные, поэтому я остановился на «жигулях». Меня занимал вопрос: «Как правильно позиционировать продукцию ВАЗа?» Прежде всего я постарался понять, как его воспринимает потребитель, и пришел к выводу, что, несмотря на поточное производство довольно дорогих Kalina и Priora, конкурирующих по цене с япон­скими малолитражками, «Ладу» россияне по-прежнему воспринимают как дешевый простой автомобиль и, как бы его ни пичкали электроникой, дороже 200 тыс. руб. его не продать.

Я написал на имя генерального директора ВАЗа Бориса Алешина письмо, в котором изложил свою концепцию «автомобиля без комфорта». Суть ее в следующем: многие российские, да и не только российские мужчины любят копаться в автомобиле, собирать его, чинить, переделывать под себя (в детстве многие из нас собирали своими руками велосипеды и мопеды). Вы можете представить себе, как проделывать что-то подобное с «мерседесом»? И никто не представляет. А вот «Лада» для этого подходит. Сейчас в Европе популярны сборные вертолеты, которые в коробках поставляют из США, а покупатель сам докручивает модели. Но ведь автомобиль менее технологичен и собирать его легче, однако до такого предложения никто пока не додумался.

Естественно, мое письмо осталось без внимания, но, когда я показал его главе российского представительства и партнеру Trout & Partners Алексею Сухенко, тот объяснил, что государственной корпорации эффективный маркетинг ни к чему. И пригласил меня на работу. А «Рено», кстати, купив блокпакет ВАЗа, первым делом объявил о возобновлении серийного производства «пятерок» и «семерок». Уже потом, спустя какое-то время, я перечитал практически всех гуру маркетинга, в том числе основателя нашей компании Джека Траута, и понял, насколько велика роль позиционирования в современной рыночной экономике.

— Просто сообщить о своем товаре — эффективно для определенного состояния экономики. В нашей стране, к примеру, так было в 90-е гг.: потребитель, только-только вышедший из эпохи очередей и продуктовых карточек, был жаден и набрасывался на все без разбора. Естественно, в первую очередь на то, что знал и что стоило дешевле. А сейчас? Зайдите в любой супермаркет, и вы насчитаете там более 40 тыс. наименований товара, несмотря на то что среднестатистическая семья закрывает 80% своих потребностей с помощью 100-150 наименований. Сейчас на рынке свыше 500 торговых марок одной только минеральной воды, три с половиной тысячи марок водки. Вряд ли при таком обилии товаров потребитель придет в магазин и купит воду, которая запомнилась ему по рекламе. Выход один — правильно позиционироваться.

— Конечно, и примеров этому сейчас немало. Возьмем рынок авиаперевозок. «Аэрофлот» здесь — естественный и исторически сложившийся монополист. Его позиционирование очевидно: российский авиаперевозчик № 1 со всеми вытекающими из этого статуса атрибутами: передовой техникой, наиболее разнообразной картой полетов, лучшим персоналом. «Аэрофлот» знают все — на этот бренд работает даже российский кинемато­граф. Но второе место тоже хорошо, иногда даже лучше первого — у него свои плюсы. Но кто у нас авиаперевозчик № 2? На это звание претендуют несколько компаний, наиболее явно, пожалуй, «Сибирь», которая обращалась в Trout & Partners и хотела создать с нашей помощью концепцию позиционирования. Проанализировав ситуацию на рынке, мы посоветовали им позиционироваться как авиаперевозчик № 2, специализирующийся на внутрироссийских рейсах. И обязательно сменить название. Но руководство «Сибири» отвергло эту идею и заказало концепцию бренда одному из британских маркетинговых агентств, в котором заодно разрабатывали и дизайн самолетов. В том агентстве им придумали логотип, слоган, торговую марку и корпоративный цвет.

Здесь, думаю, уместно привести такой пример — компания Hertz, лидер американского проката автомобилей, в начале 90-х гг. проиграла значительную долю рынка своему главному конкуренту — компании Avis. За счет чего? У Hertz в США непререкаемый авторитет, это синоним качества и высоких стандартов работы, и превзойти их в этом было бы невозможно. Маркетологи Avis решили этот факт не оспаривать, построив концепцию продвижения своей компании на принципе, суть которого можно выразить фразой: «Да, мы вторые, поэтому и стараемся больше».

— Вообще без позиционирования компания, да еще такая крупная, как «Сибирь», остаться не может. Если она никак себя не позиционирует, соответствующий образ все равно сложится в сознании потребителя. «Сибирь» раскрасила свои самолеты в ярко-зеленый цвет, поместила на них логотип J7. С чем у вас эта «боевая раскраска» ассоциируется? У меня — с соком «Джей Севен», с автобусом, на который нанесена реклама потребительских товаров, а все вместе — с образом небольшой семейной компании, с которой хорошо путешествовать, ездить на отдых. Согласно социологическим исследованиям, именно такой образ «Сибири» сейчас в сознании большинства россиян. А ведь они могли стать компанией, практически равной «Аэрофлоту».

По наблюдению Руслана Ашымканова, в последнее время количество компаний, стремящихся к выходу на федеральный уровень, растет прямо на глазах. Но, по его мнению, местным компаниям не стоит отчаиваться — локальный бренд может быть успешнее своего собрата.

— Возьмем бренд «Аксинья» — самой популярной марки минеральной воды на юге России, насколько я понимаю. Сейчас на рынке заметна тенденция — бренды становятся похожими друг на друга до степени смешения. Чем отличаются бренды «Архыз» и «Новотерская», «Смирновская» и «Славяновская»? Создатели «Аксиньи» нашли свое отличие — это местная вода с донским колоритным названием, которую рекламируют звезды-ростовчане. Я не знаю, какую долю занимает «Аксинья» в Ростовской области, но преимущество локальности, уверен, они используют не на 100%. Я бы, к примеру, посоветовал им ввести понятия живой и мертвой воды, прозрачно намекнуть потребителю, что может случиться с той же Bonaqua, пока ее привезут, и тогда потребитель будет бояться воды из другого региона как черт ладана. Но это был бы идеальный вариант, повторюсь, у «Аксиньи» и сейчас достаточно хорошее позиционирование.

— Я бы не советовал им этого делать, тем более с тем же брендом. Донская вода это, конечно, хорошо, но хорошо, как я уже сказал, на самом Дону. Делать же из «Аксиньи» федеральный бренд будет дорого. Не думаю, что у ее хозяев есть возможность купить по 20-30 минут в день рекламы на крупнейших телеканалах. Я не раз слышал разговоры знакомых бизнесменов, удачно начавших производст­во в своем регионе и на радостях собиравшихся покорять Москву. «Ребята, а что вы делаете?» — «Да вот, пиво будем делать». — «Какое?» — «Ну, мужское». Ребята, есть уже мужское пиво на федеральном рынке — это «Арсенальное», есть молодежное — «Клинское», есть «правильное пиво» — «Бочкарев». Идти на рынок пива с таким позиционированием, не выкинув перед тем миллионы долларов на рекламу, бесполезно, тем более что и вложения в рекламный бюджет отнюдь не гарантируют завоевания рынка. А вот сыграть на местном колорите вполне по силам даже небольшой компании.

— Прежде всего необходимо тщательно изучить конкурентную среду и найти то, чего еще на рынке нет. Самый легкий способ проникнуть в сознание человека — быть первым. Справедливость этого утверждения подтверждается с помощью ответов на несколько простых вопросов. Кто был первым человеком в космосе? Юрий Гагарин. Далеко не все помнят о том, что вторым был Герман Титов. Мало кто скажет, какой по счету отправилась в космос Валентина Терешкова. Но она широко известна как первая женщина-космонавт. Самая высокая гора в мире — Эверест в Гималаях. А как называется вторая по высоте гора?

Построить свое позиционирование на втором и даже третьем месте тоже можно, как мы уже говорили раньше, но необходимо показать исключительность. Главное, на мой взгляд, — максимально упростить посыл потребителю. В нашем сверхкоммуникативном обществе наилучший способ донести желаемую информацию до получателя — сверхпростые сообщения. Чтобы сообщение проникло в глубь человеческого сознания, необходимо его заострить. Отбросить все неясности, упрос­тить, а потом, если вы хотите, чтобы впечатление о нем надолго осталось в памяти потребителей, еще раз упростить. Если вы стремитесь донести преимущества продукта или услуги, приготовьтесь вывернуть все наизнанку.

Ищите решение своей проблемы не внутри товара и даже не внутри себя. Ищите его в сознании того, к кому вы обращаетесь. Концепция позиционирования при помощи сверхпростого сообщения получила дальнейшее развитие в форме теории «владения одним понятием». Volvo владеет «безопасностью». У BMW — это «удовольствие за рулем», у сети магазинов «Эльдорадо» — «низкие цены», у зубной пасты Blend-a-med — «кариес». Как только вы завладеваете понятием в сознании людей, вы либо используете его, либо теряете. Сегодня на нас обрушивают вал информации с телеэкранов, мы завалены кучей бумаг. Книги, газеты, журналы, радио, телевидение, Интернет — каждый новый медиаресурс не вытесняет ни один из существовавших ранее. Кто читает, смотрит или слушает весь этот поток коммуникаций? На мозговых магистралях образуются пробки. Движки перегреты.

— Лидер имеет право делать все, что ему заблагорассудится. В краткосрочной перспективе он практически неуязвим. Для сохранения скорости движения достаточно инерции. (Старое борцовское выражение: находясь сверху, нельзя лечь на лопатки.) Корпорации General Motors, Procter & Gamble и прочих лидеров никогда не волнует этот или следующий год. Их интересует перспектива. Что произойдет через пять лет? А через десять?

Основное условие эффективного позиционирования — последовательность, умение год за годом сохранять полученные однажды позиции. Часто после того, как компания выбирает удачное позиционирование, она попадает в ловушку трех «П» — «позабыли, почему преуспели». Скажем, после большого успеха руководство вышеупомянутой компании Avis решило, что их уже не устраивает вторая позиция. Поэтому появилась реклама «Avis будет № 1». Прекрасный образчик рекламы собст­венных желаний. Хотеть, как говорится, не вредно. Однако, встретившись с подобной рекламой, потребитель подумает: «Никогда вы не станете первыми!..» Прежняя рекламная идея не только связывала № 2 Avis с № 1 Hertz на товарной лестнице в сознании людей, но и эксплуатировала естественную симпатию потребителей к побежденной и признавшей это стороне. Новая реклама не представляла собой ничего, кроме напыщенности и хвастовства. Последовательность вашей концепции определяет также то, что ожидает от вас потребитель. Сейчас, к примеру, «Балтимор» выходит на рынок с соками, овощами и салатами. Но ведь этот бренд ассоциируется с кетчупом, и апельсиновый сок или зеленый горошек «Балтимор» люди не будут покупать: здесь уже есть очевидные лидеры, «Бондюэль» например. В то же время посмотрите, как активно на полки магазинов со своим кетчупом заходит «Хайнц» — заходит тихо, без федеральной рекламы, с незаметными BTL-акциями... «Балтимор» потеряет сегмент кетчупов и не получит ничего на рынках соков и овощей, вот увидите.