«С нами считаются огромные корпорации». Опыт создания Фабрики трогательных стендов

Предприниматель Стас Березин начинал с самого низа развития бизнеса — первые инвестиции в «Фабрику трогательных стендов» составили 1,5 тыс. руб. Спустя шесть лет, пройдя все положенные ступени эволюции, он фиксирует достижения: есть статус, есть фан-производство в стиле Яндекс, есть договоры с крупными производителями. Да что там, бывает, генеральные директора транснациональных корпораций звонят и просят изготовить для них стенд «под честное слово».

Вот только богатым бизнесменом он пока не стал — во всем виновата врожденная склонность к филантропии и переизбыток идей, требующих немедленной реализации. От первой его спасает партнер Дарья Зубакина, а вот от второго рецепта пока не нашлось.

Партнерство Стаса Березина и Дарьи Зубакиной началось с экономфака УрГУ, который они оба закончили. Во время учебы и еще несколько лет после они организовывали на факультете общественные мероприятия. Они рассказали DK.RU, как можно создать уникальное производство буквально на коленке.

В 2009 г., в разгар кризиса, Стас и Дарья открыли рекламное агентство «Мирный атом». Занимались маркетингом, размещали рекламу, составляли медиапланы. В 2010 г., когда у Стаса родилась дочь, он понял: нужно что-то менять. И предложил: «Даша, а давай делать трогательные стенды!»

Идея была не новой, г-н Березин задумался об этом еще в 2008 г., когда работал бренд-менеджером в компании «Бергауф»: «Уже тогда я видел, что среди производителей строительных смесей существует дефицит подобных стендов. Когда вы покупаете стол, вы видите, что это стол. Когда вы покупаете автомобиль, вы видите, что это автомобиль. Когда вы покупаете штукатурку — это серый порошок. Вы видите десяток серых порошков на полке в магазине, и чем они отличаются, кроме как ценой и оформлением мешка?»

Как говорит Стас, любой производитель стройматериалов рано или поздно приходит к тому, что ему нужен демонстрационный стенд, презентационный образец, который покажет, как в итоге будут выглядеть наливной пол или штукатурка. Тем более, опыт был — в компании «Бергауф» он отвечал за разработку и заказ подобных стендов: «Именно тогда родилось понятие «трогательный стенд» из-за его постоянного контакта с руками покупателей».

Первые образцы Стас Березин начал заливать прямо в офисе. Замешивал раствор, намазывал на основу. Эти прототипы показывал местным производителям. «Инвестиций никаких не было, — вспоминает он. — Мы же начали с самого эволюционного дна. Ну, какие инвестиции? Полторы тысячи рублей дрель и насадка к ней за полтинник?

Первые стенды предлагали местным производителям — «Бергауф», «Брозэкс»: «С ними было проще: меня там знали. Но и в целом на этом рынке все друг друга знают, я просто написал самым известным маркам, что мы занимаемся производством стендов, и это был единственный инструмент продвижения».

Первые стенды были изготовлены для «Бергауф» и «Волмы». Теперь они висят на стенах «Фабрики» в качестве счастливых артефактов и как напоминание: так делать не надо

В декабре 2010 г. «Фабрика трогательных стендов» переезжает в свой первый подвал на Комсомольской. «Тогда мы получили первый крупный заказ — от волгоградской марки «Волма». Воду я таскал из ближайшего туалета, остатки растворов сливал в канаву во дворе, — вспоминает Стас. В этом подвале компания просидела 2,5 года: «Солнца не видели, но научились хорошо работать, появились «железные» кадры. Многие из них работают с нами до сих пор».

В 2013 г. переехали на Эльмаш, те же арендодатели предложили цоколь в 250 «квадратов»: «Думали, этого помещения хватит лет на пять. А сейчас понимаем, что нужно еще».

Нарастить емкость рынка

Стас Березин — из редкой породы менеджеров, которые обожают продавать по телефону. Все холодные звонки он делает сам. Но процесс небыстрый: от первого звонка до собственно заказа проходит, как правило, год: «В моей базе 200 производителей строительных смесей. Понятно, что 150 из них еще не созрели на производство стендов. На этом рынке еще много «совка», командуют люди с постсоветским мышлением: какие еще стенды, езжайте на стройку, дайте прорабу откат и работайте».

Долгое время он был «играющим тренером» — занимался не только продажами, но и вместе с ребятами делал стенды. Потому старался и атмосферу на производстве создать под себя — чтобы всем было легко и комфортно: «Нам хотелось создать этакий «производственный Яндекс». Может быть, поэтому до сих пор многие вещи делегировать не получается.

В большом сборочном цехе одновременно делают полтора десятка тиражей 

Стас: У нас был негативный опыт, когда мы попытались ввести в штат руководителя производства. Взяли наиболее амбициозного и грамотного сотрудника в расчете, что через него мы будем транслировать свои решения в цех и спрашивать с него же. Но не получилось. Для всех остальных ребят он перестал быть приятелем, а стал еще одним боссом. По другую сторону баррикады. Так что мы отказались от такой модели управления. Вместо этого разработали и внедрили проектную систему: теперь за каждый конкретный тираж отвечает определенный человек. У него есть зарплатный фонд, который он сам распределяет среди сотрудников. Руководители проектов начали конкурировать за ресурсы. Ребята сами договариваются, кто в каких проектах задействован, кто какую работу выполняет. Это нас сильно разгрузило. Количество клиентов растет, оперативной работы становится больше, и не остается времени на стратегические вещи. А пересилить себя и создать коммерческий отдел я пока не могу.

Каждый раз, когда я думаю, что мне нужен помощник, я спрашиваю себя: а насколько эффективно работаешь ты сам? Может быть, лучше взять какую-нибудь толковую CRM? Потому что пока моя CRM — вот этот планшет с бумажками.

Дарья: У нас очень специфичный сегмент, мы не можем производить больше, чем есть производителей, не можем производить в стол. Емкость рынка ограничена. Поэтому чем больше мы будем придумывать нового, тем емкость будет повышаться. Но это приходится делать нам самим, потому что наемный менеджер никогда не погрузится в тему так же, как мы. И у него новых заказов будет становиться меньше, повторных заказов — больше. Хотя и сейчас клиентов, которые заказали у нас только один раз, можно пересчитать по пальцам одной руки.

Многие производители стройматериалов сейчас не представляют работу без демонстрационных стендов, а менеджеры обязательно берут папки с образцами на переговоры: иначе заказчикам сложно объяснить, что они получат на выходе.

Стас: Сейчас к нам все чаще обращаются с оригинальными заказами. Звонят из «Альпины»: нужно оформить место розничных продаж в супермаркете в Магнитогорске. Или из «Основита»: сделайте пластиковые конструкции для розничных точек в Ставрополе и Пятигорске. Им дешевле было бы найти подрядчиков там, но они все равно просят нас. Или вот «Бергауф» — делаем им образцы для DIY в Мурманске. Прямо сейчас у нас стенды уходят в Хабаровск, Иркутск, Новосибирск, Нижний Новгород.

Дарья: От брака мы не защищены, конечно. Как правило, на брак реагируем четко: во-первых, просим вернуть бракованную продукцию, чтобы выяснить причину проблемы. Взамен высылаем новые стенды на замену бракованного тиража. Ведь стенды должны работать, клиент их ждет. И параллельно разбираемся, кто виноват. Иногда причина в халатности складских работников, могут обнаружиться ошибки и с нашей стороны. А иногда бывает, что у самих клиентов слишком высокие ожидания от собственного продукта.

Стас: Такое сплошь и рядом!

Дарья: Они получают свой тираж и говорят — это не наша продукция! А потом выясняется, что именно в присланном нам мешке лежал песочек не того качества.

Эволюция маленького бизнеса

С 2010 по 2014 гг. «Фабрика трогательных стендов» ежегодно удваивала обороты. Был драйв, было много идей, и неизбежно — огромный риск наделать множество ошибок.

Сложность в том, что это бизнес уникальный: подсмотреть не у кого. Поэтому все технологии приходится придумывать самим.

Стас: Залог нашего успешного партнерства — это четкое разделение по функционалу. Я коммерческий директор, Даша — финансовый. Я занимаюсь клиентами и зарабатыванием денег, а она — распределением этих ресурсов. Поэтому клиенты завязаны на меня, подрядчики и поставщики — на Дашу.

В конце каждого года я делаю презентацию с подведением итогов, и можно четко видеть, как мы эволюционировали. Начинали как маленькая ремесленная мастерская. Через три года становимся уже мануфактурой. 2014 год — эпоха индустриализации. Мы осваиваем новые технологии, получаем в свой пул таких клиентов, как Henkel, к нам приходят заказы на 3 тыс., 10 тыс. стендов. И мы начинаем, рвя рот, все это поглощать. Иногда без оглядки на трату ресурсов — трудовых, финансовых. В 2014 г. в пик сезона у нас работало до 25 человек, просто муравейник был.

И в итоге закончили мы 2014 год с дырой. Потому что реально тратили больше, чем получали. Лопатили все, не оглядываясь на рентабельность, осваивали что только можно, покупали оборудование, учили людей, учились сами. В общем, мы наступили на все грабли, на которые только можно наступить, и не по разу.

2015-й нас, конечно, охолонул нормально так. И прошел под девизом постиндустриализации. Мы решили по полной применить знания, полученные на экономфаке. Мы сказали: так, ребята, стоп, давайте посчитаем, сколько добавочной стоимости каждый работник должен производить в час, сколько мы должны выпустить в месяц, чтобы вести безбедное существование, какую иметь рентабельность и как правильно ее считать.

Дарья: По сути, на тот момент мы уже могли посчитать точку безубыточности, т.к. у нас набралась хорошая статистика по заказам. Уже было понятно, какая у нас производительность, сколько нам нужно делать в месяц.

Стас: Раньше мы на пальцах объясняли сотрудникам параметры каждого заказа — надо сделать вот такой стенд, вот с такими образцами. А в 2015 г. стали вводить техкарты, производственные планы, взрыв-схемы. 2015 год был годом, когда мы показали нулевой прирост. Мы остались в той же точке, сохранили оборот, но сделали его силами 10 сотрудников, а не 25-ти. Т.е. удельная производительность выросла.

Или, например, в 2014 г. три самых крупных клиента приносили нам 78% оборота. При этом разница между третьим и четвертым была в миллион рублей. А потом из этой тройки — от одного клиента отказались, у второго реструктуризация и им не до стендов, третий в два раза уменьшил объем заказов. Из трех ног у нас осталось полноги.

В 2015 г. мы стали гораздо более «многоножными»: при тех же оборотах первая тройка приносила нам уже 35% дохода, а разница между третьим и четвертым сократилась до 100 тыс. руб. Теперь, если любой клиент отпадет, мы в короткие сроки сможем это компенсировать другими заказами.

Дарья: Дыра, проделанная 2014 г., не исчезла, но и не увеличилась. Мы ее потихоньку латаем, стараемся выйти в плюс. Пока что вся прибыль уходит на то, чтобы гасить последствия «индустриализации» и поддерживать развитие.

Стать циником, чтобы быть богатым

Стас Березин признается: его проблема в том, что он в этой компании главный филантроп, и готов всё делать бесплатно для всех. Это не очень полезно для бизнеса: «Даша потом меня приземляет: чего ты наобещал, кто будет за это платить, это бизнес или что? Надо быть гораздо более циничным».

Стас: Мы делаем очень много несвойственной нам работы. Часто подменяем отделы маркетинга, производства. Замечаем ошибки в технических характеристиках, размещенных на упаковке или в инструкциях к материалам. Советуем какой лучше сделать стенд для того или иного продукта, даже если это ведет к уменьшению бюджета. Бывает, получаем заказ, находим спорный момент и понимаем, что если мы о нем расскажем, то заказ будет отложен на неопределенный срок. С точки зрения бизнеса ты должен о себе заботиться, но мы звоним и говорим об ошибке. Заказ подвисает.

Прогибание под клиентов мы постепенно минимизируем или монетизируем. Хуже нет, когда говорят: сделайте бесплатно, а мы этого не забудем. Нет, вы забудете. Или вообще не обратитесь потом из-за комплекса вины.

Покрасочную камеру работники сделали по собственной инициативе. Станок с ЧПУ — практически единственный предмет, купленный с привлечением частных инвестиций.

Дарья: Или скажете: вы ж нам делали бесплатно, давайте снова. Невозможно, сделав что-то один раз бесплатно, монетизировать это в следующий раз. Все эти промоакции, когда кто-то делает работу в полцены или бесплатно, а потом вроде как клиент должен платить по полной, не работают. На нашем рынке — точно.

Стас: Да, мы загрубели. Например, сейчас вводим понятие минимальной суммы тиража. Раньше к нам могли прийти и сказать: нам нужен один стенд. А потратить время на разработку анкеты, техкарты для одного стенда — все равно, что потратить время для тиража в тысячу штук. Теперь мы говорим: один заказ — минимум 30 тыс. руб. Люди, конечно, ворчат, но корректируют свои планы.

Дарья: Разумеется, если мы делаем прототип перед большим заказом, то этот подход не работает. Например, мы стали официальными подрядчиками Knauf, у них есть жесткие процедуры, в которые надо встраиваться.

Поначалу казалось, что 250 кв.м — слишком много. А теперь в них становится тесно

Стас: Удивительно, мы — небольшая скромная компания, но с нами считаются огромные корпорации с миллиардными доходами. Нам удается где-то прогибать их систему и стандарты под себя. Нам звонят первые лица компаний, чтобы выразить благодарность или попросить о скидке или произвести под честное слово. Это, конечно, дороже денег.

Ну да, большими оборотами мы не можем похвастаться, но это наш путь. Мы делаем бизнес, который нравится нам самим. И персонал нанимаем соответствующий. И зарплаты стараемся держать на высоком уровне. Мне часто говорят: вы за эти же деньги могли бы нанять два-три десятка таджиков и получать в три раза больше. Наверное, да. Но тогда бизнес перестал бы приносить удовольствие.

Каждый чертов понедельник я задаю себе вопрос: хочу ли я быть сорокалетним мужиком, который делает трогательные стенды. Как правило, я понимаю: чтобы получить ответ на этот вопрос, нужно просто пережить понедельник. Ко вторнику все будет нормально. Такие интеллигентские вопросы по типу «я не спасаю жизнь, я трачу ресурсы, кому это надо», возникают, наверное, у любого человека с высшим образованием.

Но наступает вторник, появляются новые клиенты, новые идеи, и куда это все нас выведет, непонятно. И в этом самый кайф.

Фото: Игорь Черепанов, DK.RU