Как и многим другим кредитным учреждениям страны, Уралфинпромбанку Илдара Губаева в октябре прошлого года пришлось бороться с последствиями паники вкладчиков. Старт оттока произошел 7 октября. «К
Председатель совета директоров Уралфинпромбанка Илдар Губаев строит бизнес по двум принципам — работать с проверенными людьми и отказываться от балласта. По первому правилу г-н Губаев выдает большие кредиты лишь друзьям. Согласно второму — продал заводы, а деньги перенаправил на финансирование девелоперских проектов.
Деньги вернулись в банк, потому что он никогда не увлекался потребительским кредитованием, утверждает Илдар Губаев:
— Половина кредитов, которые выдает Уралфинпромбанк, идет на финансирование наших собственных программ. Еще около половины отдаем под проекты моих партнеров и друзей. Я 20 лет работаю в частном бизнесе. И за это время узнал много предпринимателей, которым могу доверять. Вот их и кредитуем.
Восстановить финансовое положение банка тогда помогли корпоративные заемщики. Я просто обзвонил их всех. За неделю сделал около сотни звонков. Сказал: «Пожалуйста, верните 15-20% от взятых кредитов». Примерно 80% тех, к кому я обратился, согласились.
То есть вы просто по-дружески попросили помочь деньгами?
— Ну конечно. Вот вам пример. Есть в Екатеринбурге компания «Бест-Ботлинг». Александр Попов ей руководит. У него кредитный портфель в моем банке тогда составлял примерно 150 млн руб. Я позвонил и просто попросил: «Саша, верни досрочно 30 млн». И он согласился.
Получается, банк для себя и друзей?
— А что такого? Например, я искренне уверен, что многим местным девелоперам сегодня было бы намного легче, если бы у них были собственные кредитные учреждения.
Объясню. Сейчас я строю жилой комплекс «Адмиральский». Человек хочет купить себе квартиру в этом комплексе. Но у него есть только 20% суммы. Оставшуюся часть Уралфинпромбанк даст в кредит. Куда покупатель понесет эти деньги? Застройщику. А застройщик кто? Я. Получается, деньги от меня никуда не ушли. Более того, моя прибыль увеличилась. Потому что покупатель вернет мне не только стоимость квартиры, но и проценты по кредиту.
И вот это единство в двух лицах двигает мой девелоперский проект на фоне повсеместно останавливающихся строек. Это только один плюс. Есть и другие преимущества. Например, многие идеи своих инвестпроектов я тоже принес из банка.
Каким образом?
— Поясню. Я негласно являюсь членом кредитного комитета Уралфинпромбанка. За кредитами к нам часто приходят люди с весьма интересными бизнес-идеями. И эти идеи можно развивать — воплощать их в жизнь.
Приведите пример.
— Несколько лет назад к нам обратился Михаил Мансуров, директор «Тизола» — завода по производству теплоизоляции. Просил выдать кредит на покупку в Словении производственной линии.
Я по первому образованию горный инженер-строитель. И знаю — на Урале теплоизоляция нужна всегда. И заводы, которые ее производят, даже в самые сложные времена всегда стояли на ногах. Очень интересная тема, одним словом.
Заинтересовались. Съездили на завод. Предприятие оказалось перспективным в принципе. Компактные площади. Штат из 700 квалифицированных рабочих. Вменяемый руководитель. Но оборудование устарело морально и физически. Станкам по 60 с лишним лет.
Директору мы предложили следующий вариант: программу перевооружения завода профинансируем, но при условии, что тоже станем акционерами предприятия. Он согласился. Да, потерял 50% акций. Но завод-то ожил.
Мы как банк его прокредитовали. Дополнительно обратились за кредитом в Сбербанк. Владимир Черкашин (председатель правления Уральского банка Сбербанка России. — Прим. ред.) нас поддержал.
Первая линия, которую мы запустили два года назад, увеличила производство в пять раз. До того предприятие выпускало продукцию на 300 млн руб. в год. Новые мощности за восемь месяцев выдали продукции на 1,2 млрд руб. Численность персонала при этом сократилась на 100 человек. Вложения окупились за шесть месяцев. Мы заработали 400 млн руб. чистой прибыли!
Мы, надо сказать, немножечко пожадничали. Закупили вторую линию. Смонтировали. В сентябре прошлого года запустили. Но неожиданно пришел кризис. И одна линия до сих пор стоит.
Работать с теми, кого знаешь 20 лет
По принципу «посторонним вход воспрещен» Илдар Губаев работает не только с клиентами. В свою команду он тоже набирает лишь проверенных людей, которые должны соответствовать массе критериев. В идеале это старые друзья и однокурсники, утверждает г-н Губаев:
— Когда в самом начале моего строительного проекта понадобился специалист в службу заказчика, я начал искать его среди однокурсников. Самым простым способом. Взял выпускную фотографию и обзвонил всех, кто на ней. Так и нашел Василия Пономарева. Он сейчас занимает пост главного инженера строительных проектов банка. Великолепный управленец с 20-летним стажем. Мы с ним очень давно знакомы. В институте за одной партой сидели.
Вы всех топ-менеджеров по выпускной фотографии подбирали?
— Многих. К примеру, специалист, который занимается материальным снабжением всех строительных проектов, — мой бывший сосед по студенческой общаге. На соседней койке спал. А второй мой институтский сосед руководит нашим строительным проектом в Сочи.
Чем дольше человека знаешь — тем больше доверия. К примеру, с Алексеем Белышевым, который возглавляет службу заказчика, мы знакомы с 1989 г.
А когда у меня появился проект строительства торгового центра, для его развития я позвал Рафаэля Шихова (владелец сети «Кардинал», депутат городской думы. — Прим. ред.). С ним я тоже давно знаком. Знаю историю его бизнеса. Он создал с нуля компанию по продаже бытовой техники. В самое тяжелое время, когда на местных продавцов давили гиганты типа «Эльдорадо» и «Техносилы», он устоял. Лучшего управленца для развития торгового бизнеса я бы просто не нашел.
Позже он из проекта ушел. Работа в городской думе и проблемы в бизнесе не позволили ему отвлекаться.
«Я должен знать человека 20 лет» — это ваш основной принцип подбора кадров?
— Не обязательно. Когда ты управляешь бизнесом в сложных экономических условиях, становишься неплохим психологом. Я научился тестировать людей.
По каким критериям?
— У меня есть 18 вопросов, которые надо задать, чтобы понять, нужен мне этот человек или нет.
Это ваши личные вопросы? Вы их сами разработали?
— Ну да.
А что за вопросы?
— Я бы не хотел их раскрывать. Не хочу соискателям шпаргалку делать. Но, так скажем, они все простые и очевидные. Сформулировать их можно по-разному. Но нужны они для выявления человеческих качеств, понятных каждому.
Отношение к семье, например. Для меня это очень важно. Знаете, за что я больше всего уважаю Анатолия Павлова, с которым мы вместе создавали «ФИНПРОМКО»? За то, что он — человек семьи. Он очень любит своих детей. Обожает внуков. И домашние к нему тоже относятся с любовью и почтением.
И вот все мои вопросы на таких общечеловеческих ценностях основываются. Не для печати я их могу вам раскрыть. Только откровением для вас это не станет. Вы скажете: «Слушайте, да я и сам все это знаю».
— Да. Но полное соответствие всем 18 не обязательно. Возможны отклонения. К примеру, человек сильно задирает нос — он очень высокого мнения о себе. Не самая приятная черта характера. Но если он действительно классный специалист! Пускай коллективу тяжело уживаться с его высокомерием. Зато я буду уверен, что на его участке никогда никаких проблем не будет.
Бесперспективные заводы — вовремя продать
Бизнес не может приносить деньги, если в нем заложена системная ошибка, рассуждает Илдар Губаев. Штат высококлассных специалистов и миллиарды инвестиций не помогут, когда компания сама по себе не способна зарабатывать. Ошибку нужно вовремя признать и от безнадежных активов отказаться, утверждает он:
— За последние три-четыре года мы продали несколько предприятий: Уралбурмаш, Карпинский электромашиностроительный завод, УралАТИ, завод по производству автозапчастей в Егорьевске, фабрику одежды в Екатеринбурге и т. д.
Продали на самом пике их стоимости. Потом пошел спад на всех этих предприятиях. Те, кто купил, сейчас, наверное, кусают локти. Ситуация такова, что поднять эти производства просто нереально. Да и смысла нет.
Сегодня много говорят и пишут о том, что нужно закачивать инвестиции во всевозможные градообразующие предприятия. В корне неверные рассуждения, я считаю.
На мой взгляд, у большинства этих заводов нет будущего. 60% из них умрут своей смертью. Это заводы прошлого века. Если можно купить конкретную продукцию в два раза дешевле в Европе или в Китае, зачем производить ее у нас?
О какой продукции вы говорите?
— Я говорю в целом — о многих отраслях экономики страны. Ну хорошо. Вот вам конкретный пример. Карпинский завод, которым мы до недавнего времени управляли. У него небольшие шансы на выживание. Во-первых, он расположен не очень правильно. Есть такие же заводы в центральной части страны — ближе к потребителю. А во-вторых, его оборудование устарело. Чтобы оживить предприятие, нам бы пришлось вложить в него огромные средства. В идеале — снести и построить на его месте что-то принципиально новое.
Другой пример — «Пневмостроймашина». В отличие от карпинского предприятия здесь с оборудованием все в порядке. Успели закупить станки с высоким качеством металлообработки. Технический персонал ам сейчас — один из лучших в отрасли. Словом, все сделано для того, чтобы выпускать качественный продукт.
Но бизнес начинает буксовать. Смотрите. Правительство дало понять: денег на дороги нет. И не будет в ближайшее время. Значит, встанут заводы по производству экскаваторов и другой дорожной техники. А они — потребители продукции «Пневмостроймашины». Вот и все.
Кроме того, есть рыночные механизмы. Сейчас в стране появились компании, которые поставляют китайскую технику. По качеству она не хуже нашей. Но дешевле в 1,5 раза. Я к тому, что, вкладываясь в невостребованные производства, бизнес руководствуется старыми социалистическими принципами.
Принципами экономической безопасности?
— Совершенно верно. В мозгах крепко засели лозунги о том, что мы сами должны все производить и сами это потом потреблять. Считается, что если есть в стране АвтоВАЗ, значит, нужно развивать производство «жигулей». И что? Выделили на это 25 млрд руб. Это как дали вам в руки мешок. И вы сыпете туда зерно. Но внизу мыши прогрызли три дырки. И вот вы насыпаете, насыпаете
Не насытить эти предприятия. Их нужно просто закрыть. При этом я не хочу представляться новым Столыпиным. Я не призываю к масштабному реформированию экономики. Это нужно просто как-то пережить. Переломить.
И этот период, конечно же, будет связан с социальной напряженностью. Это забастовки. Это выход рабочих, перекрытие Транссиба. Кто-то этого не хочет, боится потерять электорат. Но лучше от прямых необдуманных финансовых вливаний стране не станет.
У нас был завод в Егорьевске. Это 100 км от Москвы. Огромное предприятие — 14 га земли, 59 тыс. кв. м промышленных площадей. Там производили запчасти для «жигулей».
Но в Тольятти научились такие детали делать самостоятельно. И что мне оставалось? Продукция не нужна. Перестроить производство невозможно. Там оборудование стояло 40-х гг. прошлого века.
Станки порезали на металлолом. Помещения полностью освободили. Приватизировали землю. И продали все это столичной компании, которая профессионально занимается логистикой. Почти даром продали.
Не жалеете?
— Немного жаль. Могли бы там построить новое современное предприятие. Но, во-первых, далеко от Екатеринбурга. Управлять компанией на таких расстояниях сложно.
А во-вторых, денег бы не хватило. Как бы мы тут на Урале ни надували щеки, все равно мы — провинция. Нет здесь серьезного промышленного капитала. Это не касается разве что местных алюминиевых и медных предприятий. У них деньги есть. У остальных — нет.
Потому для меня сейчас лучше сконцентрировать капитал на базе банка и вкладываться в те направления, которые сегодня актуальны.
Вы строительство считаете актуальным направлением?
— Да. Строится жилой комплекс бизнес-класса. У нас есть проект поселка таунхаусов в Сочи. Запустили ТРЦ «Фан-Фан». Скоро начнем возводить офисный центр на улице Бебеля. Проект логистического терминала около Кольцово уже готов. Итого пять проектов во всех сегментах рынка недвижимости.
Сомнений в том, что все они жизнеспособны, у меня нет. «Адмиральский» строится. «Фан-Фан» тоже запустили без особых проблем. Правда, изначально мы его возводили, чтобы передать другому собственнику.
Вы его продать планировали?
— Да. Насколько я понимаю, в этом смысл девелопмента: строить и продавать с прибылью.
Продать торговый центр — это мечта многих местных девелоперов. Пока ни у кого не получилось.
— Возможно, это была наша ошибка. Но я вам так скажу: в прошлом году я вел переговоры с двумя потенциальными покупателями. Это крупные компании. Одна — федеральная. Другая — международная. Не получилось. Но не страшно. Сами будем управлять.
В Сочи у вас тоже очень интересный проект. Как вы там оказались?
— Несколько лет назад Анатолий Павлов познакомился с интересными людьми в Москве. Они представляли интересы профсоюзов. Предложили нам площадку санатория в Сочи. 5 га земли и 15 тыс. кв. м площадей. Два бассейна: закрытый и открытый. Ресторан. Семиэтажный корпус на берегу моря со своим пляжем. И все это — за копейки. Нельзя было не купить.
Приобрели. Реконструировали. Сейчас санаторий круглогодично заполнен на 80-90%. Мы работаем с госорганизациями, которые оплачивают санаторные путевки. В Архангельске, в Магадане, в Красноярске, в Самаре выигрываем тендеры таких организаций и вывозим людей на отдых. Оборот — порядка 180 млн руб. в год.
Выстраиваю там двойной бизнес. Во-первых, сам санаторий. Во-вторых, я в ущерб отдыхающим строю на его территории таунхаусы. 30% этих домов мы уже продали. Хороший рентабельный проект получается.
Но все-таки, по ощущениям, у вас пока от строительства больше расходов, чем прибыли. Вы же поздно на этот рынок вышли.
— Я запрыгнул на подножку уходящего поезда — можно так сказать. Прежде чем на рынок выйти, пришлось потолкаться локтями с теми, кто здесь уже работал. Но я не опоздал.
Сейчас можно строить хорошее жилье по себестоимости в 30-35 тыс. руб. Если есть длинные деньги — можно возводить объекты и продавать их на финальных стадиях, как это делают в развитых странах. И деньги у меня есть.
Кроме того, строительством я себя не ограничиваю. На 2010-2012 гг. у меня есть планы. Пока нужно подождать. Сдадим третью очередь «Адмиральского» — у меня руки развяжутся. Есть серьезные инвестпрограммы. В частности, два производственных проекта. Их я, кстати, тоже почерпнул на встречах кредитного комитета. Но пока не буду о них говорить по понятным причинам.
Родился 6 января 1962 г. в пос. Заречный Свердловской области.
Образование: в 1985 г. окончил Свердловский горный институт по специальности «горный инженер-строитель»; в 1996 г. окончил УГТУ-УПИ по специальности «Банковское дело».
Карьера: 1990-1995 гг. — президент «Уральского торгового дома»; 1995-2007 гг. — первый вице-президент «ФИНПРОМКО»; с октября 2007 г. — председатель совета директоров Уралфинпромбанка.
Как и многим другим кредитным учреждениям страны, Уралфинпромбанку Илдара Губаева в октябре прошлого года пришлось бороться с последствиями паники вкладчиков. Старт оттока произошел 7 октября. «К вечеру этого дня я уже знал: на следующее утро ко мне придет тысяча вкладчиков и вынесет из банка 1 млрд руб.», — рассказывает г-н Губаев. И вынесли.
Но фатальной для Уралфинпромбанка потеря не стала. Ликвидность восстановили за неделю.
Деньги вернулись в банк, потому что он никогда не увлекался потребительским кредитованием, утверждает Илдар Губаев:
— Половина кредитов, которые выдает Уралфинпромбанк, идет на финансирование наших собственных программ. Еще около половины отдаем под проекты моих партнеров и друзей. Я 20 лет работаю в частном бизнесе. И за это время узнал много предпринимателей, которым могу доверять. Вот их и кредитуем.
Восстановить финансовое положение банка тогда помогли корпоративные заемщики. Я просто обзвонил их всех. За неделю сделал около сотни звонков. Сказал: «Пожалуйста, верните 15-20% от взятых кредитов». Примерно 80% тех, к кому я обратился, согласились.
То есть вы просто по-дружески попросили помочь деньгами?
— Ну конечно. Вот вам пример. Есть в Екатеринбурге компания «Бест-Ботлинг». Александр Попов ей руководит. У него кредитный портфель в моем банке тогда составлял примерно 150 млн руб. Я позвонил и просто попросил: «Саша, верни досрочно 30 млн». И он согласился.
Получается, банк для себя и друзей?
— А что такого? Например, я искренне уверен, что многим местным девелоперам сегодня было бы намного легче, если бы у них были собственные кредитные учреждения.
Объясню. Сейчас я строю жилой комплекс «Адмиральский». Человек хочет купить себе квартиру в этом комплексе. Но у него есть только 20% суммы. Оставшуюся часть Уралфинпромбанк даст в кредит. Куда покупатель понесет эти деньги? Застройщику. А застройщик кто? Я. Получается, деньги от меня никуда не ушли. Более того, моя прибыль увеличилась. Потому что покупатель вернет мне не только стоимость квартиры, но и проценты по кредиту.
И вот это единство в двух лицах двигает мой девелоперский проект на фоне повсеместно останавливающихся строек. Это только один плюс. Есть и другие преимущества. Например, многие идеи своих инвестпроектов я тоже принес из банка.
Каким образом?
— Поясню. Я негласно являюсь членом кредитного комитета Уралфинпромбанка. За кредитами к нам часто приходят люди с весьма интересными бизнес-идеями. И эти идеи можно развивать — воплощать их в жизнь.
Приведите пример.
— Несколько лет назад к нам обратился Михаил Мансуров, директор «Тизола» — завода по производству теплоизоляции. Просил выдать кредит на покупку в Словении производственной линии.
Я по первому образованию горный инженер-строитель. И знаю — на Урале теплоизоляция нужна всегда. И заводы, которые ее производят, даже в самые сложные времена всегда стояли на ногах. Очень интересная тема, одним словом.
Заинтересовались. Съездили на завод. Предприятие оказалось перспективным в принципе. Компактные площади. Штат из 700 квалифицированных рабочих. Вменяемый руководитель. Но оборудование устарело морально и физически. Станкам по 60 с лишним лет.
Директору мы предложили следующий вариант: программу перевооружения завода профинансируем, но при условии, что тоже станем акционерами предприятия. Он согласился. Да, потерял 50% акций. Но завод-то ожил.
Мы как банк его прокредитовали. Дополнительно обратились за кредитом в Сбербанк. Владимир Черкашин (председатель правления Уральского банка Сбербанка России. — Прим. ред.) нас поддержал.
Первая линия, которую мы запустили два года назад, увеличила производство в пять раз. До того предприятие выпускало продукцию на 300 млн руб. в год. Новые мощности за восемь месяцев выдали продукции на 1,2 млрд руб. Численность персонала при этом сократилась на 100 человек. Вложения окупились за шесть месяцев. Мы заработали 400 млн руб. чистой прибыли!
Мы, надо сказать, немножечко пожадничали. Закупили вторую линию. Смонтировали. В сентябре прошлого года запустили. Но неожиданно пришел кризис. И одна линия до сих пор стоит.
Работать с теми, кого знаешь 20 лет
По принципу «посторонним вход воспрещен» Илдар Губаев работает не только с клиентами. В свою команду он тоже набирает лишь проверенных людей, которые должны соответствовать массе критериев. В идеале это старые друзья и однокурсники, утверждает г-н Губаев:
— Когда в самом начале моего строительного проекта понадобился специалист в службу заказчика, я начал искать его среди однокурсников. Самым простым способом. Взял выпускную фотографию и обзвонил всех, кто на ней. Так и нашел Василия Пономарева. Он сейчас занимает пост главного инженера строительных проектов банка. Великолепный управленец с 20-летним стажем. Мы с ним очень давно знакомы. В институте за одной партой сидели.
Вы всех топ-менеджеров по выпускной фотографии подбирали?
— Многих. К примеру, специалист, который занимается материальным снабжением всех строительных проектов, — мой бывший сосед по студенческой общаге. На соседней койке спал. А второй мой институтский сосед руководит нашим строительным проектом в Сочи.
Чем дольше человека знаешь — тем больше доверия. К примеру, с Алексеем Белышевым, который возглавляет службу заказчика, мы знакомы с 1989 г.
А когда у меня появился проект строительства торгового центра, для его развития я позвал Рафаэля Шихова (владелец сети «Кардинал», депутат городской думы. — Прим. ред.). С ним я тоже давно знаком. Знаю историю его бизнеса. Он создал с нуля компанию по продаже бытовой техники. В самое тяжелое время, когда на местных продавцов давили гиганты типа «Эльдорадо» и «Техносилы», он устоял. Лучшего управленца для развития торгового бизнеса я бы просто не нашел.
Позже он из проекта ушел. Работа в городской думе и проблемы в бизнесе не позволили ему отвлекаться.
«Я должен знать человека 20 лет» — это ваш основной принцип подбора кадров?
— Не обязательно. Когда ты управляешь бизнесом в сложных экономических условиях, становишься неплохим психологом. Я научился тестировать людей.
По каким критериям?
— У меня есть 18 вопросов, которые надо задать, чтобы понять, нужен мне этот человек или нет.
Это ваши личные вопросы? Вы их сами разработали?
— Ну да.
А что за вопросы?
— Я бы не хотел их раскрывать. Не хочу соискателям шпаргалку делать. Но, так скажем, они все простые и очевидные. Сформулировать их можно по-разному. Но нужны они для выявления человеческих качеств, понятных каждому.
Отношение к семье, например. Для меня это очень важно. Знаете, за что я больше всего уважаю Анатолия Павлова, с которым мы вместе создавали «ФИНПРОМКО»? За то, что он — человек семьи. Он очень любит своих детей. Обожает внуков. И домашние к нему тоже относятся с любовью и почтением.
И вот все мои вопросы на таких общечеловеческих ценностях основываются. Не для печати я их могу вам раскрыть. Только откровением для вас это не станет. Вы скажете: «Слушайте, да я и сам все это знаю».
— Да. Но полное соответствие всем 18 не обязательно. Возможны отклонения. К примеру, человек сильно задирает нос — он очень высокого мнения о себе. Не самая приятная черта характера. Но если он действительно классный специалист! Пускай коллективу тяжело уживаться с его высокомерием. Зато я буду уверен, что на его участке никогда никаких проблем не будет.
Бесперспективные заводы — вовремя продать
Бизнес не может приносить деньги, если в нем заложена системная ошибка, рассуждает Илдар Губаев. Штат высококлассных специалистов и миллиарды инвестиций не помогут, когда компания сама по себе не способна зарабатывать. Ошибку нужно вовремя признать и от безнадежных активов отказаться, утверждает он:
— За последние три-четыре года мы продали несколько предприятий: Уралбурмаш, Карпинский электромашиностроительный завод, УралАТИ, завод по производству автозапчастей в Егорьевске, фабрику одежды в Екатеринбурге и т. д.
Продали на самом пике их стоимости. Потом пошел спад на всех этих предприятиях. Те, кто купил, сейчас, наверное, кусают локти. Ситуация такова, что поднять эти производства просто нереально. Да и смысла нет.
Сегодня много говорят и пишут о том, что нужно закачивать инвестиции во всевозможные градообразующие предприятия. В корне неверные рассуждения, я считаю.
На мой взгляд, у большинства этих заводов нет будущего. 60% из них умрут своей смертью. Это заводы прошлого века. Если можно купить конкретную продукцию в два раза дешевле в Европе или в Китае, зачем производить ее у нас?
О какой продукции вы говорите?
— Я говорю в целом — о многих отраслях экономики страны. Ну хорошо. Вот вам конкретный пример. Карпинский завод, которым мы до недавнего времени управляли. У него небольшие шансы на выживание. Во-первых, он расположен не очень правильно. Есть такие же заводы в центральной части страны — ближе к потребителю. А во-вторых, его оборудование устарело. Чтобы оживить предприятие, нам бы пришлось вложить в него огромные средства. В идеале — снести и построить на его месте что-то принципиально новое.
Другой пример — «Пневмостроймашина». В отличие от карпинского предприятия здесь с оборудованием все в порядке. Успели закупить станки с высоким качеством металлообработки. Технический персонал ам сейчас — один из лучших в отрасли. Словом, все сделано для того, чтобы выпускать качественный продукт.
Но бизнес начинает буксовать. Смотрите. Правительство дало понять: денег на дороги нет. И не будет в ближайшее время. Значит, встанут заводы по производству экскаваторов и другой дорожной техники. А они — потребители продукции «Пневмостроймашины». Вот и все.
Кроме того, есть рыночные механизмы. Сейчас в стране появились компании, которые поставляют китайскую технику. По качеству она не хуже нашей. Но дешевле в 1,5 раза. Я к тому, что, вкладываясь в невостребованные производства, бизнес руководствуется старыми социалистическими принципами.
Принципами экономической безопасности?
— Совершенно верно. В мозгах крепко засели лозунги о том, что мы сами должны все производить и сами это потом потреблять. Считается, что если есть в стране АвтоВАЗ, значит, нужно развивать производство «жигулей». И что? Выделили на это 25 млрд руб. Это как дали вам в руки мешок. И вы сыпете туда зерно. Но внизу мыши прогрызли три дырки. И вот вы насыпаете, насыпаете
Не насытить эти предприятия. Их нужно просто закрыть. При этом я не хочу представляться новым Столыпиным. Я не призываю к масштабному реформированию экономики. Это нужно просто как-то пережить. Переломить.
И этот период, конечно же, будет связан с социальной напряженностью. Это забастовки. Это выход рабочих, перекрытие Транссиба. Кто-то этого не хочет, боится потерять электорат. Но лучше от прямых необдуманных финансовых вливаний стране не станет.
У нас был завод в Егорьевске. Это 100 км от Москвы. Огромное предприятие — 14 га земли, 59 тыс. кв. м промышленных площадей. Там производили запчасти для «жигулей».
Но в Тольятти научились такие детали делать самостоятельно. И что мне оставалось? Продукция не нужна. Перестроить производство невозможно. Там оборудование стояло 40-х гг. прошлого века.
Станки порезали на металлолом. Помещения полностью освободили. Приватизировали землю. И продали все это столичной компании, которая профессионально занимается логистикой. Почти даром продали.
Не жалеете?
— Немного жаль. Могли бы там построить новое современное предприятие. Но, во-первых, далеко от Екатеринбурга. Управлять компанией на таких расстояниях сложно.
А во-вторых, денег бы не хватило. Как бы мы тут на Урале ни надували щеки, все равно мы — провинция. Нет здесь серьезного промышленного капитала. Это не касается разве что местных алюминиевых и медных предприятий. У них деньги есть. У остальных — нет.
Потому для меня сейчас лучше сконцентрировать капитал на базе банка и вкладываться в те направления, которые сегодня актуальны.
Вы строительство считаете актуальным направлением?
— Да. Строится жилой комплекс бизнес-класса. У нас есть проект поселка таунхаусов в Сочи. Запустили ТРЦ «Фан-Фан». Скоро начнем возводить офисный центр на улице Бебеля. Проект логистического терминала около Кольцово уже готов. Итого пять проектов во всех сегментах рынка недвижимости.
Сомнений в том, что все они жизнеспособны, у меня нет. «Адмиральский» строится. «Фан-Фан» тоже запустили без особых проблем. Правда, изначально мы его возводили, чтобы передать другому собственнику.
Вы его продать планировали?
— Да. Насколько я понимаю, в этом смысл девелопмента: строить и продавать с прибылью.
Продать торговый центр — это мечта многих местных девелоперов. Пока ни у кого не получилось.
— Возможно, это была наша ошибка. Но я вам так скажу: в прошлом году я вел переговоры с двумя потенциальными покупателями. Это крупные компании. Одна — федеральная. Другая — международная. Не получилось. Но не страшно. Сами будем управлять.
В Сочи у вас тоже очень интересный проект. Как вы там оказались?
— Несколько лет назад Анатолий Павлов познакомился с интересными людьми в Москве. Они представляли интересы профсоюзов. Предложили нам площадку санатория в Сочи. 5 га земли и 15 тыс. кв. м площадей. Два бассейна: закрытый и открытый. Ресторан. Семиэтажный корпус на берегу моря со своим пляжем. И все это — за копейки. Нельзя было не купить.
Приобрели. Реконструировали. Сейчас санаторий круглогодично заполнен на 80-90%. Мы работаем с госорганизациями, которые оплачивают санаторные путевки. В Архангельске, в Магадане, в Красноярске, в Самаре выигрываем тендеры таких организаций и вывозим людей на отдых. Оборот — порядка 180 млн руб. в год.
Выстраиваю там двойной бизнес. Во-первых, сам санаторий. Во-вторых, я в ущерб отдыхающим строю на его территории таунхаусы. 30% этих домов мы уже продали. Хороший рентабельный проект получается.
Но все-таки, по ощущениям, у вас пока от строительства больше расходов, чем прибыли. Вы же поздно на этот рынок вышли.
— Я запрыгнул на подножку уходящего поезда — можно так сказать. Прежде чем на рынок выйти, пришлось потолкаться локтями с теми, кто здесь уже работал. Но я не опоздал.
Сейчас можно строить хорошее жилье по себестоимости в 30-35 тыс. руб. Если есть длинные деньги — можно возводить объекты и продавать их на финальных стадиях, как это делают в развитых странах. И деньги у меня есть.
Кроме того, строительством я себя не ограничиваю. На 2010-2012 гг. у меня есть планы. Пока нужно подождать. Сдадим третью очередь «Адмиральского» — у меня руки развяжутся. Есть серьезные инвестпрограммы. В частности, два производственных проекта. Их я, кстати, тоже почерпнул на встречах кредитного комитета. Но пока не буду о них говорить по понятным причинам.
Илдар Губаев
Родился 6 января 1962 г. в пос. Заречный Свердловской области.
Образование: в 1985 г. окончил Свердловский горный институт по специальности «горный инженер-строитель»; в 1996 г. окончил УГТУ-УПИ по специальности «Банковское дело».
Карьера: 1990-1995 гг. — президент «Уральского торгового дома»; 1995-2007 гг. — первый вице-президент «ФИНПРОМКО»; с октября 2007 г. — председатель совета директоров Уралфинпромбанка.