Дважды потеряв свой бизнес, Илья Молочников научился выстраивать линию обороны. Создав очередную фирму, он постарался учесть ошибки прошлого. Однако прогнозировать будущее своего предприятия он не
Дважды потеряв свой бизнес, Илья Молочников научился выстраивать линию обороны. Создав очередную фирму, он постарался учесть ошибки прошлого. Однако прогнозировать будущее своего предприятия он не берется, поскольку уверен — любой бизнес живет своей жизнью, не всегда зависящей от воли и желания учредителя.
Илья Молочников
Родился в 1976 г. в Свердловске.
Образование:
в 2000 г. окончил Уральский государственный университет, магистр математики.
Карьера:
1998-2002 гг. — главный инженер по вычислительной технике УрГЮА;
2002-2004 гг. — директор, совладелец ООО «Таргем»;
с 2004 г. — директор, совладелец ООО «АйсХилл».
Семья:
женат, сыну 1,5 года.
*******************************************************************************************************************************************
Через три с половиной месяца, когда стало очевидно, что за услугой студент идет косяком, ему предложили перевести бизнес под крыло академии. К тому моменту копир себя только-только окупил. Илья решил: не судьба, и тут же окунулся в другой проект. Его знакомые по магистратуре разрабатывали новую компьютерную игру. К ним он и присоединился в начале 2001 г. Собственно, проектом это еще нельзя было назвать, скорее — хобби.
— Человек, который ориентируется исключительно на зарабатывание, очень быстро выдыхается. Должно быть что-то еще — для себя, для кого-то. Нам просто нравилось то, что мы делали: это было еще мало похоже на игру, но можно было запустить, посмотреть и полетать среди зеленых радующих глаз пейзажей.
Примерно через полгода Илья понял: пора менять статус и становиться на коммерческие рельсы. Во-первых, у ребят действительно что-то получалось, по крайней мере, им так казалось, а самое главное — сложилась команда.
— В нашем бизнесе команда — это основной актив. Людей появляется очень много, сотни, но редко кто выживает: необходимо счастливое стечение многих обстоятельств. У нас ведь многое держится на субъективном. Мало собрать в одном месте всех нужных специалистов (которых нигде не готовят), придется еще и обсудить, что вы делаете. Проблема в том, что абсолютно четко на берегу проговорить все невозможно: игра — продукт сложного генезиса, нельзя определить все размеры и допуски, лекалами измерить его качество. Все решает любовь к игре. Мы горели страшным энтузиазмом, у нас хватало специалистов, чтобы делать игру, и мы смогли договориться.
Все поувольнялись со своих работ, сняли под офис трехкомнатную квартиру напротив «Екатерининского», отремонтировали и стали упорно двигаться вперед: работали по 12-16 часов в день, шесть дней в неделю. В январе 2002 г. на свет появилась компания «Таргем» — первая в Екатеринбурге фирма по созданию компьютерных игр.
— К тому моменту у меня был опыт открытия юрлиц, я понимал, зачем все это, как выглядит учредительный договор и устав. Энтузиазм — это замечательно для старта, а затем требуется уже строить деловые отношения, иначе коллектив не перерастет в структуру, обеспечивающую доход и социальные потребности коллектива.
Создание игры — процесс трудоемкий и длительный. Полтора-два года — минимальный срок проекта даже в крупных корпорациях, имеющих в своей обойме и технические наработки, и опытных специалистов. А новичкам нужно еще больше времени, поскольку поначалу они просто учатся. Команда должна была на что-то существовать, и ребята стали искать инвестора. Первая волна разработчиков компьютерных игр в России стартовала еще в середине 90-х. И к моменту появления компании «Таргем» уже сформировался костяк индустрии. Появились профильные инвесторы, занимающиеся продажами игр («1С», «Бука», «Акелла» и т.д.). К ним и обратились екатеринбуржцы. «Таргем» направил одному из крупнейших в России издателей компьютерных игр, компании «1С», набросок будущей игры и предложение о сотрудничестве. В ответ — тишина.
— Уже потом мы узнали, что они в день таких писем получают от десятка до сотни. И задержка с ответом — проверка на настойчивость. Таков первый уровень естественного отбора: кто эти месяцы продержится и не передумает делать игру, тот станет успешным.
У ребят терпения не хватило — деньги заканчивались, зато энтузиазма и уверенности в себе было достаточно, чтобы отправить предложение о сотрудничестве еще двум издателям. И представители одного из них — «Буки» — уже через несколько недель сидели в офисе «Таргема».
— «Буковцы» хорошо понимали, к кому они приехали, не выставляли невероятных требований. Они упорядочили наше представление о том, чем мы занимаемся. «Бука» фактически считалась первооткрывателем всех существующих сегодня в России команд. Даже крупные разработчики, вроде «Нивала», именно ей обязаны своим становлением. В те годы «Бука» активно искала алмазы в куче. Сейчас она поменяла стратегию и, по моим сведениям, теперь планирует создавать новые команды — до двух в год.
По словам Молочникова, договор с «Букой» был «драконовский», а торг — жестким. Снова спас административный опыт Ильи. Денег на юридическую экспертизу договора не было, поэтому он изучал его, обложившись законами, кодексами. Несколько замеченных им пунктов «порабощения» удалось исключить, часть ускользнули от его внимания. Окончательный вариант выглядел так. «Бука» дает средства на производство игры, взамен получает права на игру и на сам бренд «Магия войны». «Таргем» полтора года получал деньги на разработку и незначительную долю прибыли от продажи игры.
— Фактически все, что остается молодой команде, — опыт. Но это дорогого стоит, причем и в буквальном смысле. После выпуска первой игры считается, что команда успешно прошла этап становления и теперь уже может сотрудничать с инвесторами на более выгодных условиях.
Первый проект «Таргема» особой прибыли ни разработчикам, ни издателям не принес, но хотя бы полностью оправдал инвестиции, что с новичками довольно редко случается. Именно коллективное бессознательное создает игры.
Компьютерные игры — рискованный бизнес. Предсказать, получится игра или нет, как будет реагировать на нее потребитель, практически невозможно, даже на западном рынке, где разработка и продажа игр действительно стала индустрией. Иногда не окупаются проекты с серьезными инвестициями. Есть примеры совершенно замечательных, по оценке специалистов, игр, которые массовый потребитель почему-то не понял. А бывает, небольшая команда с минимальным бюджетом создает хит. Илья Молочников уверен: все дело в «душе» проекта. Или в ее отсутствии.
— В любом проекте, как и в кинобизнесе, опыт и участие звезд в деле не гарантирует, что получится хит. Должно еще что-то такое незримое сложиться. В какой-то момент у каждого проекта, будь это бизнес или игра, образуется нечто, не определяемое разумом или намерениями конкретного человека.
— По-моему, это называют харизмой…
— Это не то. Даже если в коллективе есть харизматический лидер, сам коллектив образует нечто новое, в эзотерике это называют эгрегор — коллективное подсознательное. Вот посмотрите, ярчайший пример эгрегора — религия. Эти мощнейшие структуры строятся отнюдь не по тем принципам, которые в них вкладывал пророк. Вместо них действуют порядки, продиктованные последователями пророка. Более того, в определенный момент эгрегор устанавливает правила и принципы, по которым будут жить его адепты. То есть основатель никогда не будет единственным началом, все определяющим на веки вечные. И в бизнесе так же: то, что создавал лидер, и то, что получилось, — разные вещи. Что-то я совсем в философию ушел.
Нет-нет, это очень интересно. Получается, вы оспариваете утверждение, ставшее уже общим местом, что развитие компании определяет первое лицо.
— Собственно, это не мое открытие. Эту мысль я впервые услышал от Андрея Кузьмина (знаменитая личность в игровой индустрии, возглавляет KranX Production) в 2003 г. на Первой Российской конференции разработчиков компьютерных игр. С тех пор вся игровая индустрия так или иначе придерживается концепции «коллективного бессознательного».
Звучит красиво, но классический подход «каков поп, таков и приход» кажется логичнее. Ведь каждый лидер подбирает людей под себя.
— Да, на первых порах лидеры выбирают людей, с которыми у них совпадают интересы. Но полностью одинаковых людей найти сложно. И со временем выбор делают уже не первые лица, а те, кого они привлекли. Поэтому за лидером всегда будет стоять некая команда, с которой он должен договариваться. У нас в «АйсХилл» пока всего три управленческих слоя. Но даже в этой ситуации, если я попытаюсь контролировать все единолично, то в результате коллектив, вместо того чтобы работать, будет бегать ко мне и сдавать свой результат: «Я вот тут запятую поставил — мне за это прибавится что-то? А что я за две запятые получу?» Это не тот подход, который генерирует креатив. Моя задача, в основном, сформировать у людей общее понимание одного проекта.
Может, «коллективное бессознательное» — это специфика вашего бизнеса, потому что здесь важно творческое начало?
— Скорее, у нас это просто заметнее.
— То есть никакого специфического подхода работа с креативными людьми не требует?
— В Юридической академии у меня в подчинении было около 20 человек, я решал технические задачи. При этом я бы не сказал, что для меня работа в творческих коллективах «Таргема» и «АйсХилл» принципиально отличалась от работы в академии. И там, и там главное было — правильно структурировать процессы. А дальше уже что выйдет — то выйдет.
— Если все так непредсказуемо, то почему издатели рискуют и работают с новыми командами?
— Во-первых, мы тоже рискуем. Нередко договор подразумевает полную финансовую ответственность разработчика. У нас именно так и было. Если бы что-то пошло не так, нам бы пришлось продавать квартиры, машины. Риск издателя в том, что мы просто не сможем все вернуть.
Во-вторых, издатель заинтересован в новых разработчиках, поскольку игровая индустрия постоянно требует инноваций. Всегда существует вероятность, что новичок родит что-то оригинальное, в то время как «старичок» не откажется от наработанного опыта и будет идти в одной колее.
За успех
заплатил фирмой
В течение следующих трех лет «Таргем» выпустил две игры — «Магия войны: Тень Повелителя» и «Магия войны: Знамена тьмы», завершалась работа над «ExMachina». Бюджеты проектов и прибыль от них росли. Игры серии «Магия войны» продавались в СНГ и странах Балтии, в Германии, Франции, Англии, Испании и Италии, готовилась версия для запуска в Китае. Когда успех екатеринбургских разработчиков стал очевиден, им начали поступать предложения о покупке компании.
— Предложение, которое стали рассматривать всерьез, сделал «Нивал» — старейший разработчик в России, уже несколько лет работающий на международном рынке. Получить деньги за нашу компанию, да еще и стать сотрудниками крупной и именитой фирмы — казалось нам заманчивым.
У «Таргема» было четыре учредителя, обладающих примерно равными долями. Соответственно, ни у кого не было возможности единолично решить дальнейшую судьбу компании. Нужно было договариваться. С точки зрения Ильи, фирма как раз созрела, чтобы зарабатывать деньги самостоятельно. Но убедить в этом партнеров ему никак не удавалось. Начался раскол. Поскольку Илья Молочников как директор компании всячески затягивал переговоры по продаже, надеясь переубедить остальных, то его сместили с этой должности. В Москву на заключение сделки он поехал рядовым учредителем, а вернулся свободным… от бизнеса.
Почему ваши партнеры решили продать фирму?
— Я могу только предполагать, что они предпочли синицу в руке. С финансовой точки зрения не каждый игровой проект успешен, особенно бюджетный (а все проекты, создаваемые в России, именно такие). Серьезную прибыль разработчик получит, когда проект станет хитом. Можно экономить на затратах, за счет этого получать небольшую оперативную прибыль и вкладывать ее в будущие проекты. Мы так и делали, но стабильная доходность фирмы просматривалась лишь в перспективе. Вероятно, эту перспективу видел только я.
Почему вы ушли из «Таргема»? Вам же тоже предлагали работу в «Нивале».
— Я вряд ли могу логически объяснить свой выбор. Скорее, мое заявление на переговорах «давайте мою долю, я ухожу» — это крик души. Потому как, с прагматической точки зрения, взять деньги и стать сотрудником фирмы-покупателя нередко более выгодный вариант для конкретного человека. Но, когда среди учредителей наметилось принципиальное несогласие, появились чувства, которые, наверное, переживает брошенный супруг. Это действительно ощущение разрыва семьи. Мы несколько лет были вместе, строили нечто общее, а теперь… В итоге я продал свою долю, раз другого выхода не оставалось, и часть этих денег вложил в свою новую фирму.
— Сейчас, оглядываясь назад, вы не думаете, что стоило поступить по-другому?
— В таком же эмоциональном состоянии я поступил бы точно так же.
— Понятно, но если «зачеркнуть» эмоции, что бы вы сделали, вернув ситуацию?
— Думаю, в этом случае у меня нашлись бы дополнительные аргументы против продажи фирмы.
А эмоции на самом деле остыли?
— Нам, слава богу, удалось сохранить нормальные отношения. Я еще к моменту создания «Таргема» более-менее понимал, зачем нужен устав и тому подобное и когда он начинает работать. Пока все хорошо — никто не задумывается о вероятных проблемах, но хорошо всегда не бывает. Другое дело, что, если бы я в свое время продумал и проделал все до конца — изначально взял себе контрольный пакет — скорее всего, мне бы не пришлось создавать новую фирму.
Я не хочу уходить из «тусовки»
Раздел нажитого между «Таргемом» и Молочниковым шел болезненно («сотрудников делили, как детей»), но цивилизованно. К концу 2004 г. в «Таргеме» было 36 штатных сотрудников. Большая часть осталась в «Студии Таргем», ставшей подразделением «Нивала» и поныне успешно работающей уже в новом статусе. Илья Молочников и еще двое из тех, кто стоял у истоков первой фирмы, основали новую компанию — «АйсХилл». В наследство им досталось несколько сотрудников и права на использование части технологических разработок.
Сейчас «АйсХилл» заканчивает работу над первым проектом. Инвестором выступила компания «Акелла». Строить планы на будущее Илья Молочников не хочет, пока компания не переживет стадию start-up. Пока для него ближайшая цель — найти собственную нишу для новой фирмы. Игра «Империя превыше всего», которую в феврале 2007 г. планируют вывести на рынок, во многом по жанру, технологиям повторяет сделанное еще в «Таргеме».
То есть сейчас вы тоже идете по накатанной колее?
— Каждый коллектив — немного другой, невозможно взять и буквально скопировать все свои методы и подходы с предыдущего коллектива на новый. И одни и те же люди в разных коллективах проявляют себя по-разному. Вот из шести доставшихся мне сотрудников трое в новой фирме буквально расцвели, раскрылись гораздо лучше, чем в «Таргеме», а с некоторыми пришлось расстаться.
С бывшими напарниками локтями толкаться не будете?
— Нас в России пока так мало, что совсем не тесно. Наоборот, двум фирмам в городе легче, чем одной: формируется некий имидж индустрии, легче привлечь сотрудников. В нашем бизнесе ведь тяжело с кадрами: вузы дают очень мало знаний, необходимых сотруднику игровой индустрии, новичкам приходится приобретать навыки уже в работе над проектом, что, естественно, влияет на финальное качество не в лучшую сторону.
Вы планируете и в будущем в той же нише работать?
— Мы будем делать игры, но вот какие именно и для каких платформ — будущее покажет. Чтобы строить долгосрочные планы, необходимо сначала стадию становления пережить, иначе они слишком абстрактные получаются.
И все же какое-то представление о том, чего вы хотите достичь в будущем, у вас, наверное, есть? Скажем так, внутренние амбиции.
— Я хочу жить в Екатеринбурге и иметь доход успешного американца, проживающего в Калифорнии.
Ну а в бизнесе?
— Я не против, чтобы моя компания росла.
Вот так вот «я не против»?!
— В России я вижу перспективы роста бизнеса по разработке компьютерных игр. Но для меня сейчас не очевидно, что моей фирме требуется расти до размеров крупной корпорации. Любое предприятие переживает несколько стадий, в завершении каждой из них компания может перейти на следующую ступень или распасться. Чем заниматься — делать игру или строить дом — в этом смысле неважно. Смотрите, что происходит. Построил с бригадой домик, коллектив приобрел опыт. Дальше оказывается, чтобы получить больше прибыли, надо строить не один домик, а три домика одновременно, а делать это по тем же самым принципам невозможно. Появляется необходимость по-новому структурировать бизнес-процессы. «Тусовка» прекращает свое существование. И далеко не все сотрудники готовы работать в новом режиме, многие говорят, что это уже не та компания, в которую они пришли, и уходят. Я как раз сейчас наблюдаю, как это и происходит в одной именитой российской компании нашей отрасли. Там уже отсыпалось до трети сотрудников. А потом еще окажется, что вся эта структура нерациональна: рынок все время меняется, а компания выросла до таких объемов, что она уже не может конкурировать с более мелкими и гибкими структурами. Вполне возможный вариант развития событий. В бизнесе есть еще и пределы роста.
То есть вы не хотите роста из экономических соображений?
— Нет, совсем не так. Опыт «Таргема» показал, что разработка нескольких проектов одновременно дает хоть и не огромную, но стабильную прибыль. К третьему году существования годовой оборот достиг $250 000 на двух параллельных проектах. Думаю, это был неплохой результат для фирмы с первоначальными вложениями в $6000.
Так в чем же тогда дело?
— Чтобы бизнес рос, должны совпадать бизнес-идеи и настроение коллектива. А мне не хочется ничего менять. По крайней мере, сейчас. У меня как раз та ситуация, когда ты любишь то, что делаешь, поэтому не делишь жизнь на заработки и развлечения. И пока вот эта грань — бизнес комфортен для меня — не пройдена, будем расти экстенсивно. Как только я почувствую тупик, некий предел в развитии, потеряю ощущение, что я движусь вперед — это пробудит желание либо продать бизнес, либо переделать его.
А может ли маленькая компания выжить на глобальном рынке? Корея и Китай заполнила его дешевыми штамповками, западные монстры ориентируются на высокобюджетные проекты. А вы? Есть для вас ниша?
— Мы талантливые. На Востоке на поток поставлена сама организация производства. На Западе лучше сделано все, что касается организации процесса, образования специалистов. Россия очень сильно отстает по формированию инфраструктуры, на всех уровнях, начиная с бардака в голове. И рынок у нас существует только потому, что здесь потрясающе талантливые люди. В 2003 г. наши продукты и западные были примерно одинакового уровня, у нас даже отмечались прорывы. Правда, сейчас Запад уходит вперед, потому что во Франции, Канаде, США лет пять назад появились факультеты, занимающиеся подготовкой специалистов для игровой индустрии.
Можно ли заработать исключительно на таланте?
— Да. Но для этого придется доказать инвесторам, что твоя команда им обладает. На рынке меняется рельеф: с каждым годом требуются все более высокотехнологичные продукты. Для перехода на этот уровень (в частности на производство продуктов для игровых приставок, популярных во всем мире, — этот рынок только начинает формироваться в России) необходимы бюджеты, значительно отличающиеся от наших сегодняшних. Но если мы докажем, что наша команда состоялась — инвестиции будут. Когда мы сформировали «Айс-Хилл», «Бука» отказалась инвестировать наш проект: ждала, когда мы докажем, что новая команда состоялась. «Акелла», хотя и пошла на это, но тоже выставила очень жесткие условия — мы для всех новички. Сегодня у нас есть демо-версия нашей первой игры, и «Бука» готова сотрудничать и по следующим проектам.
Вы не боитесь уже в третий раз наступить на те же грабли и снова потерять свой бизнес?
— У меня контрольный пакет. Кстати, и в рабочем процессе договариваться проще: за мной всегда будет последнее слово, а раз так — то мне легче идти на компромисс. Плюс сказывается опыт. Когда делаешь первый бизнес, никогда не знаешь, где ждут мины и подводные камни. Где-то что-то чуешь, но сейчас, когда накопился опыт, уже понимаешь, что каждый следующий проект подтверждает общие правила.