Председатель банка Владимир Черкашин прокомментировал слухи о своей отставке и рассказал «ДК», чего еще ждать подрядчикам Сбера и в какие стратегические проекты региона он вложится.
В течение прошлого года Сбербанк завершил на Урале несколько крупных дел: централизацию внутренних процессов, управленческую реформу — и сам переехал в новый флагманский офис. В начале 2013 г. в Уральский Сбербанк перешел глава филиала ВТБ Андрей Волчик — он стал заместителем Владимира Черкашина.
На этом кадровые изменения не заканчиваются. Поиск новых специалистов в банк ведется постоянно.
С какими результатами Уральский банк Сбербанка вошел в 2013 г.?
— В основном с удовлетворительными. Мы, как и другие крупные банки, заметно приросли по финрезультатам: по операционному, корпоративному и розничному блоку. Портфель корпоративных кредитов за год вырос на 12%, и это, вообще говоря, значимый результат — 41 млрд руб. Портфель физлиц прибавил 45% за год, 208 млрд руб. — итог года по банку. Самые большие показатели приходятся на потребительские и жилищные кредиты. Это 99 и 84 млрд руб. соответственно. При этом надо понимать, что полного удовлетворения от результата не может быть никогда.
В чем банку нужно подтянуться?
— По внутренней эффективности и по качеству обслуживания мы пока не соответствуем тому образу Сбербанка, который заложен в нашей стратегии развития и к которому мы стремимся. Хотя по клиентскому сервису сделан большой шаг вперед. Например, сейчас в 150 офисах в Свердловской области есть системы электронной очереди, которые помогают правильно выстроить клиентопотоки и контролировать время совершения операций. Итог — восемь из десяти клиентов ждут в очереди менее 10 минут в любое, даже пиковое время. В этом году мы хотим, чтобы этот показатель вырос до 90%, т. е. 9 из 10.
Все же жалоб и претензий в адрес банка довольно много. То банкомат не работает, то в офисе обед. Что делаете для повышения качества сервиса?
— Во-первых, переформатируем отделения: принципиально меняем планировку, в большинстве случаев при обновлении офисов увеличиваем число рабочих мест, внедряем зоны самообслуживания. За прошлый год мы переформатировали 186 офисов, 20 из них — это наши новые отделения. В этом году купим еще 40 помещений и переформатируем более 100 офисов. Я считаю это значительным преобразованием в Сбербанке. Чтобы обслуживать клиентов повсеместно без обеденного перерыва, мы набираем дополнительно свыше 600 операционно-кассовых работников.
Что касается банкоматов, на территории Уральского банка установлено 7 тыс. устройств самообслуживания. Такая большая система в принципе не может работать без сервисного сопровождения. Оно включает множество операций. Самые простые — периодически загружать деньги и кассовую ленту. А это технологические перерывы. Мы стараемся их сократить. Есть и аварийные перерывы — любое устройство иногда ломается. Простои случаются и по вине поставщиков услуг, например операторов связи.
Штрафуете?
— Разумеется, мы предъявляем им претензии. Как раз сейчас меняем систему договоров: будем расширять каналы связи и платить за них чуть больше, но строже спрашивать за перерывы в работе. Идем на дополнительные затраты, но и операторы также должны отвечать за работоспособность наших сис¬тем. А пока — внедряем дублирующие каналы сотовой связи. Такой эксперимент уже проведен на 60 банкоматах. В тираж он пойдет там, где мы видим недостаточную надежность основных каналов, — в глубинке.
В 2012 г. Уральский Сбер централизовал документооборот, сократив бухгалтерию на местах. Сотрудники отделений банка тогда говорили, что стало сложнее отследить судьбу отдельных платежных документов.
— Наша задача в том, чтобы единый бэк-офис мог быстро и эффективно отвечать на любые внутренние и внешние запросы. Нужный эффект централизация начала давать в этом году, когда мы собрали воедино множество процессов. Раньше вы подходили к операционисту, он с вашим вопросом шел к старшему специалисту, тот либо смотрел в своих документах, либо звонил куда-то, и вам говорили: придите завтра. Сейчас запросы в единой базе. И мы укладываемся в нормативные сроки ответов.
В какие, сколько это по времени?
— Справочный ответ поступает немедленно. Наиболее сложная и болезненная операция — это возврат денег из банкоматов в случае сбоя. Вот это может занимать неделю и больше, иногда требуется расследование, проверка операций, просмотр видеозаписей.
Какие задачи на год вы ставите перед корпоративным блоком? В части финансирования крупных проектов на Урале.
— Мы участвуем во многих проектах по улучшению качества жизни. Это, например, кредитование екатеринбургского «Водоканала»: финансируем обновление очистных сооружений и систем водоподготовки. Кредитная линия «Водоканала» уже достигла 2 млрд руб. Мы готовы довести ее до 3 млрд. Открыта линия и областному «Водоканалу».
Ну и напомню, что при нашем участии было завершено возведение первой очереди метро в Екатеринбурге — кредит на строительство последнего пускового комплекса с двумя станциями — «Чкаловской» и «Ботанической» — составил 1,3 млрд руб.
А что насчет второй очереди? К футбольному чемпионату мира 2018 г. собираются строить вторую ветку.
— Банк готов кредитовать проектные работы и строительство, по этому поводу мы уже общаемся с «Метростроем» и городской администрацией.
Разумеется, мы готовы участвовать в ключевых имиджевых проектах области, например в «Титановой долине». Сейчас речь о займе на общую сумму 2,4 млрд руб. Банк подписал соглашение с руководством особой экономической зоны и готов начать работу, как только нам представят бизнес-план.
То есть вас не смущают нынешние темпы «Титановой долины»? На ваш взгляд, когда там хоть что-то построят?
— Проект такого масштаба, к тому же стартующий с нуля, не может быть реализован за год. Он должен быть осмыслен, и в ходе этого осмысления что-то неизбежно будет меняться, дорабатываться. На мой взгляд, как раз спокойный режим позволит избежать многих ошибок.
Мы также готовы финансировать индустриальный парк «Богословский» в районе Краснотурьинска. Это новый проект, он сейчас только формируется. Фактически там будут созданы компенсационные производственные мощности, чтобы Краснотурьинск, в котором РУСАЛ сворачивает объемы производства на БАЗе, жил и развивался без оглядки на металлургию. Например, в индустриальном парке хотят выпускать стройматериалы. Есть и другие проекты. Плюс все еще открыта кредитная линия для КРСУ под стройку ВЦ «Екатеринбург-ЭКСПО». Объемы финансирования — около 2 млрд руб.
В Екатеринбурге будут много строить в связи с подготовкой к футбольному чемпионату мира. Уральский банк Сбербанка участвует?
— В целом мы готовы. Но четких заявок на подобные займы сейчас нет.
В какие собственные проекты банк вложится в этом году?
— То, что может показаться простой рутиной — я имею в виду переформатирование офисов, — на самом деле стоит миллиарды рублей. Это всегда полная реконструкция помещений, оснащение их современными коммуникациями, энергосистемами и т. д. В 2012 г. объем внутренних инвестиций всего Уральского банка составил 6,5 млрд руб., в том числе 2,3 млрд руб. — в Свердловской области. В этом году цифра будет такого же порядка.
Недавно в Уральский Сбербанк перешел руководитель филиала ВТБ Андрей Волчик. Чья это была инициатива?
— С Андреем Валерьевичем история давняя. Я знал его еще как руководителя банка «Северная казна» и всегда высоко ценил его профессиональные и человеческие качества. Когда «Казну» поглощал Альфа-Банк, я полагал, что у него есть определенные договоренности о длительной работе. Потом с огорчением узнал, что Андрей переходит в ВТБ. И сказал ему: очень жаль, что мы не поговорили о твоем переходе к нам. Сейчас он прошел согласование в ГУ ЦБ и в центральном аппарате Сбербанка и назначен на должность заместителя председателя Уральского банка. Мы рады, что он пришел в Сбербанк.
Насколько я понимаю, в банке остается открытой вакансия зампреда по безопасности и юридической работе, которую раньше занимал Вячеслав Решетников (ныне — руководитель Свердловского отделения Сбербанка. — Прим. ред.). Нас ждет новая кадровая интрига?
— Мы ищем специалистов и руководителей на самые разные должности. У нас постоянно происходят внутренние перемещения. Например, из Башкирии — к нам, от нас — в другие территориальные подразделения Сбербанка, это постоянное движение.
Стратегия банка предполагает объемную деятельность крупных функциональных блоков и реализацию больших проектов. Соответственно мы хотим привлекать суперпрофи. Это полезно не только для банка, но и в целом для региона: я всегда говорю, что на Урал надо привлекать не просто инвесторов для заводов, а крупные финансовые институты. Ведь каждый из них вкладывается в экономику, создает рабочие места. Например, у нас только в Свердловской области работает около 10 тыс. человек, а в бюджеты всех уровней в Свердловской области в 2012 г. мы заплатили свыше 4 млрд руб. налогов.
Раз речь зашла о налогах: региональное Минэкономики вынесло на публичное обсуждение законопроект о налоговых льготах для бизнеса. Но льготы положены не всем. Идет к тому, что их дадут крупным предприятиям, а не средним, например. Вы, как участник губернаторского Совета по инвестициям, что думаете?
— Мы предложили снизить границу по оборотам бизнеса, подпадающего под льготные условия, с 300 до 50 млн руб. в год. Сейчас, на мой взгляд, неправильно покровительствовать лишь флагманам. Надо привлекать не только крупных и крупнейших инвесторов, но и малый и средний бизнес.
В начале года в банковском сообществе обсуждался ваш возможный уход с поста председателя Уральского Сбербанка. Это слухи или нет?
— Слухи. В Сбербанке нет границ — когда ты работаешь, а когда тебе надо уходить. Есть требования к результативности. У нас в Уральском банке, я считаю, создана хорошая команда, способная работать в любой конфигурации, и это признают все, кто с ней знаком. По ключевым показателям Уральский банк на четвертом месте в системе после крупнейших подразделений — Московского, Среднерусского, Северо-Западного. Я начал свой разговор с того, что ни один нормальный человек не скажет себе: «Я сделал все, заняться нечем». Задач у нас много, мы вместе с командой их решаем, и я остаюсь во главе Уральского банка.