досье: Сергей Макшанов Управляющий ГК «Институт Тренинга — АРБ-Про» Образование: Санкт-Петербургский государственный университет, факультет психологии. Специальный факультет Технического универ
досье:
Сергей Макшанов
Управляющий ГК «Институт Тренинга — АРБ-Про»
Образование: Санкт-Петербургский государственный университет, факультет психологии. Специальный факультет Технического университета (диплом практического психолога — ведущего программ социально-психологического тренинга). Методическая подготовка в области проведения тренинга, Институт Тренинга. Доктор психологических наук, профессор.
Карьера: с 1993 г. работает в группе компаний «Институт Тренинга — АРБ-Про», специализируясь в области стратегического управления, стратегического маркетинга, управления персоналом.
Достижения: разработчик программ: «Стратегическое планирование», «Стратегическое управление в условиях изменений», «Управление в параллельных мирах», «Формирование команды», «Креативность», «Личное влияние», «Маловероятное взаимодействие». Монографии «Психология тренинга», «Психология менеджмента», «Психология профессиональной подготовки» и др.
Клиенты: Coca-Cola, «Евросиб», Wrigley, концерн «Калина», холдинг «Лебедянский», «Дарья», «АстроСофт», «РоКолор», ГК ТЕРА, «АБАК-ПРЕСС», Т.Б.М., ГК «Руян», медиагруппа «Логос», «Талосто», СОГАЗ и др.
нвестиции в ноу-хау и торговые марки — главная составляющая роста капитализации мировой экономики эпохи Миллениума. А для российских бизнесменов и в XXI в. привычнее инвестировать в станки и здания. До последнего времени у нас в стране просто не существовало целостного подхода, позволяющего увеличивать стоимость бизнеса за счет управления нематериальным капиталом. Первым такой подход предложила петербургская группа компаний «Институт Тренинга — АРБ-Про». Управляющий этой группой компаний Сергей Макшанов в интервью «ДК» рассказал о том, как, управляя нематериальным капиталом, можно извлекать сверхприбыли.
Нематериальный капитал не может иметь
виртуальную основу
Почему о вашей методике говорят как об абсолютно новаторской? Ведь подобные образовательные программы существовали и ранее?
— Наша программа выросла из десятилетней практики создания стратегий для российских компаний, высшим руководителям которых приходилось принимать решения в области управления нематериальными активами. И в какой-то момент мы сочли, что наш опыт дает основания для создания законченной программы. Мы понимали, что на рынке есть много продуктов в этой области, и стремились познакомиться с ними. Но наша программа — это совсем другой жанр: она предназначена не для департаментов маркетинга, не для рекламистов и не для бренд-менеджеров. Она для высших руководителей. Аргумент в пользу такого позиционирования следующий: управление нематериальным капиталом — это междисциплинарная деятельность, интегрирующая все функции организации, затрагивающая зоны ответственности финансиста, коммерческого директора, директора по персоналу, логиста, руководителя производства, директора по маркетингу, юридического отдела. И только у первого лица компании (а в российских условиях это часто еще и владелец) есть все рычаги, чтобы структурировать работу разных отделов, направив ее на увеличение стоимости бизнеса.
Могу привести много аргументов и цифр, которые говорят о том, что структура стоимости предприятий сейчас в явном виде смещается в сторону нематериального капитала. Для большинства рынков нормальное соотношение нематериальных и материальных активов — 50 на 50, а в наиболее капитализированных компаниях — 70 на 30 и даже 90 на 10. Стоимость современных фирм определяет концентрированный интеллект. Важнее всего для нас то, что нематериальные активы, в отличие от материальных, можно оборачивать сколько угодно лет, сколько угодно раз, в каком угодно количестве — и они от этого только увеличиваются.
Что составляет основу нематериального капитала?
— Мы называем нематериальным капиталом (НК) совокупность неосязаемых активов компании, которые имеют документальное, физическое воплощение. По сути, это мозги, это люди, это то, что, в отличие от зданий и оборудования, нельзя потрогать руками. Именно эти составляющие НК сегодня определяют успех компаний. И если мы заинтересованы повысить конкурентоспособность российского бизнеса, мы должны овладеть теми же технологиями, что и западные организации, имеющие столетний или даже трехсотлетний опыт эффективного управления НК.
Особенность нашей программы: мы привлекли одного из самых известных отечественных специалистов в области правовой защиты нематериального капитала — Вадима Ускова. Это связано с тем, что управлять НК невозможно, если не задать систему правил для руководителей, позволяющих обеспечить юридическую сохранность нематериальных активов (НА).
Основа вашего подхода к управлению НК — трансформация низколиквидных НА в высоколиквидные. В чем разница между первыми и вторыми?
— Приобретатель высоколиквидного НА получает большую экономическую и рыночную выгоду за достаточно короткое время. Он может извлекать эту выгоду несколькими способами. Например, компания Heineken получила право разливать в России пиво Guinness. Эта марка принадлежит английской компании Diageo. Можно быть очень спокойным за Heineken, потому что в основе бренда Guinness лежит в первую очередь стабильное качество, отличающаяся от других марок рыночная позиция, сформированные группы потребителей и каналы продвижения. Но Diageo сохраняет все права на эту марку. Имея ее, она может использовать ее по прямому назначению — изготавливая и продавая пиво, плюс применить множество других способов извлечения прибыли из бренда. Эта многовариантность использования НК — одно из его ключевых отличий от материальных активов.
Как происходит трансформация низколиквидных НА в высоколиквидные?
— Стандартная схема выглядит так. Предположим, у некоей фирмы есть малоизвестная технология, которую компания запатентовала и имеет на нее все права. Будучи запатентованным, этот актив становится оборотоспособным, но технология мало кому известна на тот момент — она относится к категории стартующих, и фирме только предстоит сделать НА высоколиквидным. То же самое происходит, когда компания выводит на рынок новый, никому не известный бренд. Мы считаем, что многим российским предприятиям только предстоит пройти этот путь. По сравнению с возрастом марок, которые есть в рейтингах исследовательской компании Interbrand, большинство марок, возникших в России, — совсем молоденькие, по сути, стартующие. Но это не значит, что у них нет шансов. Проведя некоторое время на рынке, марка с хорошим качеством продукта и с сетевой поддержкой может достаточно быстро набрать вес. Если она грамотно спозиционирована, юридически защищена не только в российском пространстве, но и дальше, она вполне может повторить судьбу марок из Interbrand. Сколько лет марке Microsoft?
Около 30.
— А марке «Хеннесcи» почти 200. Но стоимость бренда Microsoft выше на несколько порядков. Бренд 1С, существующий относительно недавно, сейчас не только марка № 1 на российском рынке платформенного программного обеспечения, но и очень заметный игрок на мировом рынке авиационных симуляторов. Это кажется волшебством: за год из ничего возникает стабильный актив, который приносит немалую прибыль, причем извлекать ее можно множеством способов. Но мы должны помнить: раковые клетки тоже растут быстро. Здоровая марка, даже набравшая приличную скорость при выходе на рынок, все-таки должна получить рыночную выдержку: у потребителя должна возникнуть совокупность устойчивых ассоциаций между продуктом и его названием, его потребительскими свойствами. И эти ассоциации должны базироваться не на эфемерных основаниях, не на красиво сочиненной истории, а на идее, что в основе продукта (услуги) — по-настоящему уникальное качество. Любопытно посмотреть, что будет происходить с марками, сделанными Тиньковым*. Моя гипотеза заключается в том, что ценность марки, в основу которой положена не настоящая, а виртуальная потребительская польза, будет уточняться самим временем. Если у продукта есть уникальные характеристики, введенные в его конструкцию, то это базис, стратегия, помогающая этой марке жить долго. А если в основе ее «золотой сон», признаем, иногда тоже необходимый людям, это всего лишь тактика, а не стратегия. Предположим, вы создаете марку для новаторского мобильного телефона, в котором есть свисток, электронный замок плюс распознаватель больных гриппом уток. Наверное, даже такой экзотический продукт и связанная с ним марка могут найти свою группу потребителей, сильно нуждающихся и в свистке, и в замке, и в распознавателе. У этой марки есть шанс эксплуатироваться довольно долго. Но если мы не предложим потребителю ни свистка, ни замка, ни распознавателя, а только придумаем суперкреативную концепцию бренда «смешение фантазий распавшихся близнецов» и будем петь песни при его продвижении, наверное, на некоторое время это может кого-то очаровать. Но только на время.
Нематериальный капитал позволяет компании выйти на мировой рынок
Есть ли у российских предприятий объективные предпосылки для создания и управления НК? Любая инновация, связанная с технологиями, — это прежде всего деньги. Брендинг — это тоже деньги. А их-то у российских бизнесменов несопоставимо меньше по сравнению с мировыми компаниями.
— Я бы выделил два уровня масштабирования для капитализации марок и технологий. Есть российский масштаб и есть мировой. Важно понимать, что российский рынок не очень большой — он примерно такой же, как в Малайзии. Из этого следует, что если некая компания в лице своих руководителей развивает только российский марочный портфель, сконструированный исключительно под национальный рынок, то вывести его за пределы страны будет не просто, даже если эти марки — доминирующие на национальном уровне.
Одно дело, когда транснациональная компания заходит на территорию России, заводит сюда и свою глобальную марку и делает адаптированные марки специально для этого рынка. Но для такой фирмы российский рынок, может быть, 8-й или 12-й по значимости — 143 млн наших потребителей всегда будут не так важны, как 500 млн потребителей Евросоюза. Для российских предприятий ситуация обратная: создавая бренд, нам нужно изначально искать средства для того, чтобы придумать новую «Столичную», которая впоследствии будет иметь шанс стать глобальной маркой. Пока для такого развития событий оснований, прямо скажем, маловато. Наши бизнесмены не отдают себе отчета, насколько различается устройство рынка «здесь» и «там». Даже такая простая вещь, как обращение к дистрибуционным структурам, может стать непреодолимым препятствием при выходе на глобальные рынки. Столкнувшись с этим, китайским производителям пришлось скупать целиком развитые европейские ритейловые сети. А у отечественных бизнесменов, во всяком случае у большей их части, до сих пор сохраняется высокомерное отношение к рыночной информации, к сущностному знанию о глобальном бизнесе. А ведь это одна из составляющих НК.
Я вижу желание некоторых российских управленческих команд выйти на рынки Украины, Белоруссии и Казахстана. Но даже если и имеется сильная российская марка, нет гарантий, что это у них получится. Я рекомендую пристально следить за событиями, происходящими с фирмой «Сибирский берег», которая сейчас начала активно внедряться на рынки Китая, Австралии и уже доминирует на рынке Казахстана.
Вы часто говорите об одной из ключевых проблем российского бизнеса — дефиците управленческой воли. Не будет ли этот дефицит непреодолимым препятствием на пути российских компаний, повышающих свою нематериальную капитализацию? Ведь планка-то должна ставиться предельно высоко: мы повышаем стоимость НК, создавая глобальный бренд…
— Так и есть. Но, признавая это, я говорю и о том, что у нас очень много необыкновенно волевых, последовательных и весьма конструктивных руководителей. Однако само наличие таких руководителей — полдела: необходимо, чтоб началось воспроизводство новых поколений таких же топов, нужна молодежь, приученная к той самой предельно высоко поднятой планке, которая будет мотивироваться препятствием, которой будет интересно решать глобальные задачи.
А как же утечка мозгов? Очень часто говорят о том, что наша молодежь, обладающая описанными вами свойствами, уже сконцентрирована в западных компаниях.
— Есть вещи, на которые мы можем влиять, и есть те, по поводу которых можно не переживать, поскольку изменить ничего нельзя. Если продолжается утечка мозгов, если у нас ухудшается качество образования, это никак не мешает российскому руководителю создать у себя в компании условия для внутрифирменного обучения, чтобы самим создавать конкурентоспособных работников. Не хватает специалистов внутри страны — импортируйте их из-за границы. Так делает весь остальной мир. Не вижу никаких причин к тому, чтобы мы не смогли повторить успех Финляндии на мировом рынке: не имевшая еще 20 лет назад никаких глобальных марок, кроме Nokia, она запустила целую серию брендов мирового уровня — на рынке загородного деревянного строительства и ландшафтного дизайна, судостроения, автошин, бумаги, алкогольных напитков. Мы говорим: водка «Финляндия» — и даже в Новой Зеландии понимают, о чем речь.
Корпоративная история — основа нематериального капитала компании
Какой самый простой и доступный способ, позволяющий начать создавать НК?
— Существует один универсальный нематериальный актив, который есть и у самой маленькой, и у самой большой фирмы, — это их история. Общая ситуация для российских предприятий — они проработали 5 или даже 10 лет и у них определенно возникла собственная история. Но они не воспринимают прожитые годы как капитал: они не потрудились зафиксировать происходившие с ними события на носителях, в документах, то есть в реальных оборотоспособных активах. Скажем, история компании Nivea материализована в книгах, корпоративных газетах, специально снятых фильмах, вполне легитимных, кстати, с копирайтом. Сколько наших компаний может похвастаться тем же? Пять лет назад, когда мы сами об этом задумались, задали друг другу вопрос: а вот помнишь, что было в 1993 г.? Ответы были такие: ну, вроде что-то делали, что-то там было. И мы пришли к выводу: 1993 г. в истории был, но для нашей компании он не существует. Мы не можем восстановить происходящее, просто не можем и все.
Ваши рекомендации: как жизненный путь любой фирмы превратить в историю, которая была бы реальным нематериальным активом? Есть инструментарий «сотворения историй»? Что из многочисленных событий, случавшихся с организацией, стоит включать в корпоративную легенду, а что нет?
— Нашей группе компаний 13 лет. И за эти годы мы поняли, что самая выгодная позиция — делать историю с чистой совестью: быть честным и принципиальным. Пусть любая легенда возникает на основе правды. И если даже легенда не более чем легенда, то мы должны честно говорить о том, что это просто фантазия, она приснилась, но она нам нравится.
Базой для отбора событий, достойных включения в историю фирмы, должна быть корпоративная философия либо ценности фирмы. Но и здесь позиция должна быть честной. Например, мы говорим, что для нас одна из ценностей — сверхусилия. И у нас была ситуация, когда трое или пятеро сотрудников без единого выходного больше месяца выполняли проект, который принес очень большую пользу. Мы это обязательно зафиксируем. Но все мы знаем, что те, кто действует — ошибаются. Эти просчеты иногда могут конфликтовать с декларируемой корпоративной философией. Но мы считаем, что и ошибки нужно сохранять в истории — хотя бы в назидание будущим поколениям. Вообще, есть впечатление, что люди, которые сейчас живут в России, немножко устали от вранья и избирательности в подаче информации.
Есть такая бельгийская компания Solway. В 1941-1942 гг. на ее краковском заводе работал человек по имени Кароль Войтыла. Впоследствии он стал Иоанном Павлом Вторым. Фирма сообщает этот факт, не заботясь о том, как он может быть истолкован. Я думаю, в очень многих российских организациях работали люди, которые затем ушли из них и добились очень серьезных достижений. Такие люди — это тоже капитал компаний. Другие люди как минимум имеют право об этом знать. Да и ушедшему человеку тоже небезразлично, что определенный этап его жизни на этом предприятии оценен по достоинству. В некоторых западных корпорациях есть отделы, которые работают с уволившимися сотрудниками, поддерживают с ними связь, приглашают их на корпоративные встречи, интересуются их карьерой. Очевидно, это полезная практика. Можно не заводить специальных штатных сотрудников, но этим может заниматься тот же секретариат. Если ваша компания успешная, есть вероятность, что уволившийся человек может вернуться. Люди возвращаются в основном туда, где о них помнят.
Как фиксировать корпоративную историю?
— Речь не идет о том, что нужно всем обязательно издавать собственные газеты и копить их в архиве. Мне абсолютно симпатичен вариант, когда по итогам месяца готовится документ на одну страничку с перечислением основных событий. И он потом кладется в электронную папку. И все сотрудники знают, где хранится эта летопись. Это совершенно незатратный способ.
Практически на всех корпоративных сайтах есть раздел «Наши новости»…
— Я много раз был свидетелем, как люди распечатывают странички с новостями сайта и тащат потом домой. Я рекомендую по итогам года делать дайджест, который будет выдан каждому сотруднику. Там могут быть разделы «Фраза года», «Событие года», «Человек года», «Достижение года», «Анекдот года». Поверьте, все это не выбросят, а принесут домой, покажут детям. Это укрепит сотрудников в мысли, что они все вместе не ерундой занимаются. А если это так, то все происходящее в компании имеет глубокий смысл.
Почему так важно говорить об этом? Среди охраноспособных НА выделяются товарные знаки, бренды и патенты. Они имеют приоритетное значение, ведь они обозначают для потребителя положение фирмы в ряду других. Но не менее важно, что сильный бренд компании привлекает в нее лучших работников.
Есть много успешных организаций, которые, продвигая свои марки, ведут самую интенсивную коммуникацию не с потребителем, а с будущими сотрудниками — с детьми, со студентами, с вузами. Это оправданно. Мы глубоко убеждены в том, что основная конкуренция сейчас идет на рынке труда: тот, кто привлечет к себе лучших людей, тот будет иметь преимущество. Это важно и для страны в целом, для национальной экономики. К большому сожалению, в России пока крайне мало новых брендов, привлекательных для работников, тем более вышедших на мировую арену. Да, «Столичная» — это марка номер один на рынке корректного алкоголя. Но это еще советская марка. Как и Ингосстрах, «Аэрофлот». Из относительно новых мне на память приходит только марка «Волга-Днепр». Если мы сейчас посмотрим, сколько у США или Франции глобальных брендов, мы поймем, что нам есть чем заниматься на ближайшее десятилетие. Я уверен: создавать такие бренды вполне реально — они могут в том числе иметь и уральское происхождение. Несколько российских компаний, у которых не было ничего, кроме голов своих сотрудников, уже близки к тому, чтобы создать мировую марку. Я бы назвал бренд «Гришко» (один из мировых лидеров рынка обуви для занятий танцами, балетом и т.д.). Нам очень симпатично то, что происходит с маркой «Экспедиция» нашего стародавнего партнера — ГК «Руян». Марка сразу запускалась и регистрировалась как глобальная. А это означает, что ее успех на мировом рынке почувствует вся российская экономика, это отразится на стариках, детях, учителях.
детали
В первой сотне самых дорогих мировых брендов нет ни одного российского
Приведена первая двадцатка совместного рейтинга Interbrand и журнала BusinessWeek.
В него попадают бренды, чья стоимость превышает $1 млрд.
|
2005 |
2004 |
Бренд |
Компания — владелец бренда |
Страна |
Стоимость бренда в 2005 г. ($ млрд) |
Изменение стоимости бренда в 2005 г. по сравнению с 2004 г., % |
|
|
1 |
1 |
Coca-Cola |
Coca-Cola |
США |
67,525 |
0 |
|
|
2 |
2 |
Microsoft |
Microsoft |
США |
59,941 |
-2 |
Í |
|
3 |
3 |
IBM |
International Business Machines Corporation |
США |
53,376 |
-1 |
Í |
|
4 |
4 |
GE |
GE |
США |
46,996 |
7 |
È |
|
5 |
5 |
Intel |
Intel |
США |
35,588 |
6 |
È |
|
6 |
8 |
Nokia |
Nokia |
Финляндия |
26,452 |
10 |
È |
|
7 |
6 |
Disney |
Walt Disney Company |
США |
26,441 |
-2 |
Í |
|
8 |
7 |
McDonald’s |
McDonald’s Corporation |
США |
26,014 |
4 |
È |
|
9 |
9 |
Toyota |
Toyota Motor Corporation |
Япония |
24,837 |
10 |
È |
|
10 |
10 |
Marlboro |
Altria Group |
США |
21,189 |
-4 |
Í |
|
11 |
11 |
Mercedes-Benz |
DaimlerChrysler AG |
Германия |
20,006 |
-6 |
Í |
|
12 |
13 |
Citi |
Citigroup |
США |
19,967 |
0 |
|
|
13 |
12 |
Hewlett-Packard |
Hewlett-Packard |
США |
18,866 |
-10 |
Í |
|
14 |
14 |
American Express |
American Express |
США |
18,559 |
5 |
È |
|
15 |
15 |
Gillette |
Gillette |
США |
17,534 |
5 |
È |
|
16 |
17 |
BMW |
Bayerische Motoren Werke AG |
Германия |
17,126 |
8 |
È |
|
17 |
16 |
Cisco |
Cisco |
США |
16,592 |
4 |
È |
|
18 |
44 |
Louis Vuitton |
LVMH MoLt Hennessy Louis Vuitton |
Франция |
16,077 |
НД |
È |
|
19 |
18 |
Honda |
Honda |
Япония |
15,788 |
6 |
È |
|
20 |
21 |
Samsung |
Samsung |
Южная Корея |
14,956 |
19 |
È |
Источник: BusinessWeek, 2005.
* - выполняет функции иностранного агента