Мне очень жаль, что твоя гнедая сломала ногу Оптовиков, торгующих продуктами питания, становится все меньше. По данным Комитета по товарному рынку Екатеринбурга, к концу 2004 г. из 408 компаний ост
Мне очень жаль, что твоя гнедая сломала ногу
Оптовиков, торгующих продуктами питания, становится все меньше. По данным Комитета по товарному рынку Екатеринбурга, к концу 2004 г. из 408 компаний осталось 359. Кризис в продовольственном опте начался в тот момент, когда производители задались целью сделать все каналы сбыта прозрачными. Ритейлеры полагают, что в крупных городах эту задачу удалось решить. Благодаря дистрибуторам производитель знает, где и как продается 90% его продукции. Оставшиеся 10% приходятся на традиционный опт — небольшие компании, арендующие склады на оптовых базах и рынках, — они держатся на плаву за счет розничного сегмента киосков и мини-маркетов. Максим Нелюбин, генеральный директор компании «Марко Поло»: Эти клиенты сами ездят на продовольственные базы и покупают товар, который им интересен. Производителю такой способ продажи его товара не очень понятен и не очень выгоден — он ведет борьбу за место на полке магазина. Когда розничная точка формирует ассортимент как ей вздумается, уследить за продажами практически невозможно.
Игроки рынка делят короткую историю продовольственного опта в России на три этапа: 1995-1998 гг. — накопление капитала; 1998-2000 гг. — интенсивное развитие за счет крупных дистрибуторов, бизнес которых подкосил кризис; 2001-2004 гг. — упадок, связанный с усилением влияния производителей и торговых сетей. Оптовики, прогнозировавшие такой исход еще в 1997-1998 гг., видели два основных пути развития: а) уход в розницу; б) развитие логистической составляющей оптового бизнеса. Первый вариант предпочла торговая группа «Свердловская продовольственная компания», открывшая в ноябре 1998 г. три магазина «Купец» в формате дискаунтера. За пять с половиной лет «Купец» вырос в крупную торговую сеть (по оценкам, ее оборот в 2004 г. составил $140 млн) — остатки оптового бизнеса ее владельцы частично сохранили. Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» выбрала оба варианта, начав со специализации в дистрибуции. В 2001 г. на Совхозной, 18, где прежде находился склад стройматериалов, приступили к строительству логистического комплекса, первую очередь запустили в 2002 г., вторую — в 2003 г. Сегодня при высоте складирования в пять ярусов терминал «Юнилэнд-Екатеринбург» площадью 24 тыс. кв. м может перерабатывать 40 тыс. кубометров грузов в месяц. В 2002 г. компания начала развивать в Челябинске сеть дискаунтеров «Дикси» — к концу 2006 г. число магазинов планируют довести до 50.
Впоследствии производители (российские и западные) сделали ставку на крупных дистрибуторов — финансово устойчивые компании с выстроенной логистикой, которым они предлагали выгодные условия для распространения в регионах полного ассортимента своей продукции. В свою очередь, дистрибуторы были заинтересованы в сокращении посредников, работавших по прямым контрактам. Оптовиков начали выносить за скобки. В новом тысячелетии города и их торговые сети оказались поделенными на сферы влияния. По словам Станислава Ладыгина, генерального директора торговой компании R-Modul, дистрибуцию товаров фирмы «Нестле» в Екатеринбурге они делят с «Юнилэнд-Екатеринбург», «Ферреро» — с «Эвенксом», «Крафт Фудз» — со «Смайли», «Юнилевер» — с «Домус-Тевади». Оптовики, потерявшие большую часть прямых контрактов, берут товар у дистрибуторов. Продажи оптовым компаниям дают дистрибуторам большие объемы реализации и быстрый оборот денег, но их торговые представители то и дело сталкиваются с оптовиками в розничных точках. Конкуренция с уже проданным товаром создает определенные неудобства, однако до потребителя в дальних точках дистрибутор предпочитает дотягиваться руками оптовика. В этом случае цепь товародвижения удлиняется: производитель — региональный дистрибутор — субдистрибутор (мелкий оптовик) — розница — потребитель. Андрей Орлов, управляющий городского отдела дистрибуции «Фуд» компании «Юнилэнд-Екатеринбург»: Так или иначе, все дистирибуторы сегодня вынуждены работать на рынке мелкого опта, чтобы перераспределять свои объемы продаж через оптовиков на тех территориях, которые дистрибуторы сами пока покрыть не в состоянии или не считают нужным по экономическим причинам. Однако все сходятся во мнении, что долго так продолжаться не может. Даже если производитель согласен продавать товар оптовой фирме, вероятность, что она дорастет до полноценной дистрибуции, невелика. Примеров такого рода игроки не помнят, если не считать компанию «Девон» — ей удалось выстроить серьезный бизнес, начав с двух складов на Комсомольской, 72. Другим не везло — с 2002 г. по 2005 г. они стремительно покидали рынок. В 2004 г. не стало фирмы «Квазар» — бывшего подразделения компании «Внешэкономпрод», в 2005 г. ушел УТК «Марс». В том же списке компании «Ассорти-групп», «Грибунов и Ко», ИП Шайхутдинов, ИП Казанцев, ИП Назаров, ТК «Шарташ», «Автоваззапчасть», «Ривайл» и «Флагман-Екатеринбург». Станислав Ладыгин: За последние четыре года мы сократили число контейнеров на оптовых рынках с 22 до 8. Два года назад закрыли четыре торгующих склада, откуда клиенты вывозили товар своим транспортом. Теперь потребителю нужен сервис и доставка товара в магазин, а у мелких оптовиков, которые отмирают, не хватает мощностей в логистике и финансовой устойчивости. У них нет даже элементарной статистики продаж, интересующей производителя. Эта тенденция прослеживается повсюду. У нас шесть филиалов в разных городах — оптовые склады закрываются и там.
Местных производителей не устраивал избирательный подход оптовых структур к ассортименту. В качестве примера можно привести мясокомбинат «Екатеринбургский». Одно время на предприятии вообще не было собственного сбыта — только крупные оптовики, которые торговали 8-10 наиболее ходовыми позициями, хотя полный ассортимент включал почти 600 наименований. Начав торговать с сетями напрямую, мясокомбинат вступил в конкуренцию с посредниками. Когда производитель и торговая сеть не находили общего языка, ритейлеры работали через оптовые фирмы, ограничивая присутствие мясопродуктов в своих магазинах до необходимого им минимума. В других случаях отпускная цена мясокомбината при работе с сетями становилась неконкурентоспособной из-за больших скидок, которые производитель давал оптовикам. Александр Райсих, председатель совета директоров торговой сети «Звездный»: Если крупная оптовая компания имела 5% скидки, а торговая сеть получала на мясокомбинате всего 1%, то оптовик, подтягивая объемы продаж, мог предложить ритейлеру скидку 2% с отсрочкой платежа, в то время как мясокомбинат отсрочки не давал. В итоге производитель занялся прямой дистрибуцией.
Конец традиционного опта, как прогнозируют некоторые участники рынка, ускорит немецкая компания «Метро Кэш энд Керри», выжимающая из производителей скидки, которых мелкие оптовики никогда не видели.
С плацкартным билетом
Крупный производитель, заинтересованный в управлении своей продукцией на местах, требует, чтобы дистрибутор продвигал его бренд, продавал основной объем продукции, занимался транспортировкой и складированием товара, стимулировал сбыт и — принимал на себя финансовые риски операционной деятельности. Кирилл Терещенко, независимый розничный эксперт: Здесь начинается маркетинг по торговым каналам. Такая структура продаж необходима, чтобы достичь преимущества перед конкурентами и максимально увеличить обороты. Активируется розничная точка, создающая спрос. Операционный маркетинг становится стратегическим процессом, а не просто разрозненными тактическими действиями. Эта стратегия основывается на наших знаниях о рынке вообще и об особенностях покупателей в каждой точке продаж.
Для продвижения бренда и увеличения продаж производитель выделяет средства на торговых представителей, работающих у дистрибутора как эксклюзивная команда (такую схему применяют «Вимм-Биль-Данн», «Кампина», «Юнилевер», «Петросоюз» и др.), на мерчандайзинг и промоушн-акции. В последние годы получила распространение практика «входного билета» — платы за вход в торговую сеть (за место на полке). Размер «входного билета» — внереализационный доход сети — достигает сотен тысяч долларов в год. Как говорят местные ритейлеры, в среднем маркетинговые бюджеты торговых сетей Екатеринбурга могут составлять четверть прибыли от продаж. Точные цифры не называют. В других регионах есть примеры, когда маркетинговые бюджеты становятся для торговых сетей основным источником денег. Максим Нелюбин: Иногда сеть заинтересована, чтобы на ее полках стояли ликвидные бренды, поэтому входной пакет минимальный. Но есть продукция, которая на рынке неизвестна, — производитель считает, что он раскрутит этот бренд с помощью той же сети и дистрибуторов. В этом случае входной пакет в денежном эквиваленте превышает в разы не только прибыль, но и возможный оборот этой продукции. Товар выставляют практически бесплатно — получается своего рода промоушн-акция, потому что сети хотят заработать свои деньги здесь и сейчас.
Представители торговых сетей считают такой подход более цивилизованным. Разбив ассортиментные позиции на три группы — основные, ротируемые и коммерческие, они предлагают производителям прайс на размещение коммерческих позиций. При этом ни один разумный ритейлер не согласится взять маркетинговый бюджет и выставить товар, если заранее знает, что его не будут покупать. За счет денег производителя можно компенсировать продажи другого продукта, который мог бы стоять на той же полке, но остаются скрытые потери, их трудно оценить — не обнаружив товара, временно исключенного из ассортимента, часть покупателей может уйти к конкурентам. По общему мнению, торговые сети Екатеринбурга еще недостаточно велики, чтобы влиять на предпочтения покупателя — необходима доля рынка, превышающая 25%. Олег Холманских, коммерческий директор торговой сети «Купец»: В 2005 г. в связи с большим количеством предложений от поставщиков мы ввели понятие «коммерческие позиции». Этот рычаг позволяет отсеивать предприятия, которые не готовы продвигать свой товар. Иногда производитель приходит к нам и уверяет, что его товар будет продаваться, но мы отвечаем: сейчас у вас или нет никакой истории продаж в Екатеринбурге или она негативна. Затем вступаем в переговоры и достигаем консенсуса. У нас есть твердый прайс на размещение коммерческих позиций. Это честно — мы ведь не спрашиваем у производителя, как он считал цену на свой товар.
Глобальные бренды могут позволить себе договор с торговой сетью, избавляющий магазины от продукции конкурента. Если супермаркет «Кировский» предлагает покупателям кока-колу, то за пепси им приходится идти в «Купец». Эксклюзивное присутствие одного бренда объясняют паритетом производителей. Ритейлеры считают, что неявная лояльность покупателя к обеим торговым маркам позволяет убрать товар из ассортимента, не беспокоясь о возможных убытках. Паритет других производителей — мясокомбината «Хороший вкус» и Новоуральского мясокомбината, входящего в торговую сеть «Купец» (оба предприятия выпускают ассортимент колбас, сопоставимых по качеству и цене), стал причиной продаж в «Купце» продукции из Новоуральска. Равным образом вода с торговой маркой «Тонус» никогда не появится в магазинах конкурента — сети «Бэст-маркет», принадлежащей дистрибуторской компании «Внешэкономпрод». Рынок в чистом виде, говорят игроки, существовал только в Англии XIX века.
Близкие контакты
третьего вида
Отдавая на откуп дистрибутору распространение товара по торговым точкам, производитель реализует схему так называемой косвенной дистрибуции, отличающейся большей гибкостью и низким уровнем затрат — расходы на содержание логистической структуры перекладываются на посредника. В то же время, полагают аналитики, система не лишена недостатков. Едва ли не главный из них — потеря контроля за частью рынка и информации о потенциальных клиентах. В итоге сама система может оказаться для производителя менее прибыльной, чем прямая дистрибуция, осуществляемая собственными силами. В итоге, добавив к рекомендациям экспертов собственный опыт работы с дистрибуторами, производитель начинает выстраивать вертикально интегрированные структуры, объединяющие производственные и сбытовые звенья. Характерным примером, говорят игроки, можно считать завод «Лебедянский» — распространение соков его владельцы налаживали самостоятельно. Наблюдатели объясняли такой шаг агрессивной сбытовой политикой, которую невозможно транслировать на рынок через передаточное звено, у дистрибуторов политика «Лебедянского» вызывала сомнения. Андрей Орлов: Затраты «Лебедяни» на содержание сбытовых структур представлялись нам неадекватными. Очевидно, финансовые вливания не давали того роста рынка, на который могло рассчитывать руководство компании. Когда в марте они провели IPO и привлекли $151 млн, все стало на свои места.
К сомнениям в эффективности косвенной дистрибуции добавляется боязнь производителя, что деньги, полученные от эксплуатации его бренда, дистрибутор вкладывает в развитие торговых марок конкурентов. Речь идет о потере вероятной прибыли, не поддающейся количественной оценке. Собственная система сбыта (или работа с эксклюзивным дистрибутором) дает производителю возможность держать ситуацию под контролем. Тут появляются варианты. Пивная компания «Сан-Интербрю» использует своего дистрибутора как логистическую базу, компания «Балтика» находит возможным сочетать прямую и косвенную дистрибуцию. Максим Нелюбин: «Балтика» построила в Екатеринбурге хорошие склады, заключила прямые контракты с торговыми сетями и взяла на себя наиболее объемные поставки, дав дистрибуторам возможность работать с более мелкими или проблемными торговыми точками. Не знаю, откажется ли «Балтика» от услуг дистрибуторов полностью, но такие прецеденты есть. Производитель стремится работать с сетями и гипермаркетами напрямую. Здесь его интересы идут вразрез с интересами дистрибутора.
Тем временем на другом конце сбытовой цепи торговые сети строят собственные распределительные центры, позволяющие минимизировать затраты при работе с производителем. Ритейлеры уверены, что по мере концентрации сетей часть дистрибуторов окажется не у дел. Прежде всего речь идет о контрактах на товары массового спроса, которые позволят торговым сетям получать дополнительный доход. Дистрибутор находится между молотом и наковальней — производителю нужны показатели распространения товара в рознице, а ритейлер хочет получать товар по цене производителя. Доходность операций дистрибуторских компаний в последние год-два снизилась до 3-5% маржинального дохода, а в некоторых случаях — до 1-2%. Олег Холманских: Наверное, в большей степени тенденция объясняется тем, что сетевой ритейлер считает стоимость услуг дистрибутора необоснованной. Обычно это вопрос тройственных переговоров производителя, дистрибутора и ритейлера. Логика простая: мы определяем, что затраты на продвижение товара через наши распределительные центры в общей совокупности составляют 7% его стоимости. Допустим, к нам приходит дистрибутор (вместе с производителем) и говорит: наша цена при развозе товара по магазинам — 12%. Мы спрашиваем: откуда взялась разница в 5% — это желание дистрибутора получить добавочный доход в целях собственного развития, политика производителя или еще что-то?
Дистрибуторы уверены, что расходы на логистику можно снизить, исключив из процесса сбора заказов торговых представителей, товароведов, операторов и т. д. Для этого необходимо автоматизировать процесс, объединив программные продукты дистрибутора и ритейлера. Однако ритейлеры пока не готовы допустить третье лицо к информации о складских остатках. Дмитрий Шевляков, генеральный директор торговой компании «РэМ»: Последнее время мы пытаемся автоматизировать процесс продаж. В этом году поставили себе цель интегрироваться с основными операторами. Первый опыт уже есть, но нам тяжело менять сложившиеся устои. В торговых сетях и у дистрибуторов функции подачи и получения заказов возложены на человека. Отсюда большие издержки на содержание персонала, ошибки, отсутствие товара на полках, рост себестоимости продукции и, как следствие, потеря прибыли во всей цепочке.
Большинство участников рынка, опрошенных «ДК», сходятся во мнении, что в перспективе за дистрибутором останутся только логистические функции — физическое перемещение товаров, обработка сопроводительных документов и контроль за финансовыми потоками. Все остальное поделят производитель и ритейлер.
Обратная связь:
starkov@apress.ru