Сервис на абордаж

Утренний кофе Николаю Сходняку не удался. Потому что пить пришлось не как обычно — не тот дорогой сорт, любовно сваренный в домашних условиях, пока все спят, и сдобренный пипеткой коньяка. Утро Сходняк проводил в холле автосервиса, и проглотить ему пришлось бурую жидкость, которую изрыгал стоящий в помещении кофейный автомат. День, похоже, не пойдет.

Вот уже больше месяца Николай дружил с зелеными человечками, т. е. был пешеходом. Рванувшая с остановки «ГАЗель» воткнулась в его автомобиль, помяв крыло и бампер, а от правой фары оставив мелкие осколки.

Менеджеры автосервиса пылинок со сходняковского пиджака сдувать не торопились. Через три недели один из них в перерывах между пасьянсом флегматично врал, что запчасти пришли, но вот краску для них пока подобрать не могут. Спустя еще десять дней сочувственно закатывал глаза — сервис завален работой. Сегодня Сходняк отмечал 40 дней со дня клинической смерти своей машины: выяснилось, что фару заказать забыли, но она «уже в пути», и все будет готово «через недельку».

До офиса пришлось добираться на извозчике. Там его уже поджидал Павел Куприянов с кипой бумаг в руке.

— Оперу пишем? — мрачно осведомился Сходняк.

— Скорее эпитафию, — вторил Куприянов. — Николай Евгеньевич, вот у меня тут 15 жалоб от клиентов. У них ТОВУС по несколько недель в сервисном центре лежит. В то время как у нас на ремонт пять рабочих дней отведено по договору. Я сколько с Волковым уже ругался, а подвижек — ноль.

— А в чем дело-то? — удивился Сходняк. — Все ремонтники в отпусках?

— Да куда там! В три смены молотят

Олег Волков был директором сервисного центра «Любо-Дорого & Ко». Три года назад Николай взял недавнего выпускника экономического факультета, чтобы создать небольшую сервисную службу. Объемы производства росли, конкуренты дышали в затылок, поэтому сервис пришлось расширить: купить отдельное помещение 100 кв. м, оснастить необходимым, добрать персонал. С инвестициями не прогадали: центр работал настолько хорошо, что нести на починку стали товары конкурентов. Проект начал приносить прибыль, и у Волкова даже появились симптомы звездной болезни. Он говорил о сервисе исключительно как о своем, завел личную секретаршу с модельной внешностью по имени Кларисса и демонстративно собирался на MBA. Равшан Нигматуллин как-то заметил, что Волков слишком распустился для того, кто примус починяет.

К обеду из отдела продаж принесли увесистую папку клиентских жалоб: Сходняк насчитал 47 писем и решил заскочить к Олегу вечером по пути домой. Он живо представил себе, как менеджеры его сервиса закатывают глазки и компостируют мозги посетителям.

Волков недавно перебрался в новый кабинет размером больше сходняковского. Со стен скалились лакированные морды кайманов, свешивались маски, бумеранги и прочие предметы туземного быта — Олег любил путешествовать.

Усевшись на низенький стул, Сходняк коротко обрисовал проблему и попросил объяснений. Олег, спортивного вида невысокий молодец, сполз с подоконника и прошелся вдоль стены с рептилиями.

— Действительно, задержки с ремонтом случаются. Так ведь мы уже не справляемся с наплывом, — лаконично ответил он. — За последние полгода объем заказов вырос на 40%.

— Это у нас ТОВУС так часто ломается?

— Нет, — Волков носком ботинка слегка постукивал по ножке стола. — Количество рекламаций растет пропорционально объему продаж. Но объем сторонних заказов очень большой.

— То есть ты задерживаешь выполнение обязательств перед нашими покупателями, чтоб за наличку починить чужой товар? — уточнил гендиректор.

Возникла минутная пауза. Все это время Олег всматривался куда-то в пасть каймана. Потом решительно вздохнул и уселся на свое большое директорское кресло, оказавшись примерно на 15 см выше Сходняка.

— Все это верно, у нас есть обязательства, Николай Евгеньевич. И мы их выполняем в любом случае, хоть и с небольшим опозданием. Зато мы — доходное подразделение: окупаем себя да еще зарабатываем, заметьте — за счет того, что выполняем заказы со стороны.

В левой руке Олег перекатывал звенящие китайские шарики.

— Не думал, что тебе нужно объяснять прописные истины: сервис не должен приносить сверхприбыли, он прежде всего должен удерживать клиентов. Глянь-ка, — Сходняк швырнул пачку рекламаций на стол, — сколько людей на тебя жалуются. Но это, конечно же, просто графоманы и экстремисты Олег, тебе дали поводья в руки, а ты фирме втихую подгадил, чтобы купонов настричь!

— Мы делаем 5% оборота. У моего сервиса уже есть высокий уровень доверия среди разных покупателей, в том числе ТОВУСа «Любо-Дорого & Ко». Это уже отдельный бизнес...

— У твоего сервиса, Олег? У твоего?!! — Сходняк усмехнулся. — Ты — наемник, ничего тут твоего, кроме зарплаты, нет!

Шарики в руке директора сервиса умолкли.

— Пока — не мое, — вдруг промолвил он.

В голове Сходняка пронеслись воспоминания о том, как Алексей Носырев потребовал долю бизнеса, и гендиректор приготовился к дежавю.

Олег не спеша изложил Сходняку свое видение. Мол, рынок сервиса настолько вырос, что есть предложение выделить сервисный центр в отдельный бизнес, и он, Волков, намерен стать основным его владельцем. Сходняку Олег великодушно предложил долю 15% и аутсорсинговые услуги — сервисное обслуживание ТОВУСа по льготной цене. Выгоды для «Любо-Дорого & Ко», на его взгляд, были очевидны: фирма избавляется от затрат на содержание сервисного центра и получает еще источник прибыли. Волков добавил, что готов выкупить все основные фонды. В рассрочку.

Сходняк поднялся со своего мини-стула и шагнул к окну.

— У-у-у, это не у твоей «тойоты» в замке ковыряются? — спросил он мятежного директора.

Волков подскочил к окну и облегченно вздохнул.

— Олег, наверняка ты припас еще вариант, выкладывай, — сразу продолжил Николай. — Если мы не согласимся на твои выдумки, то?..

— Тогда я через дорогу открою свой сервисный центр, уведу отсюда весь персонал и сторонних клиентов. А вам придется создавать сервис с нуля или идти еще к кому-то, кто будет брать с вас дороже за гарантийное обслуживание, — не сдавался Волков.

— И ты думаешь, для нас это проблема? — улыбнулся Сходняк. — Мы не авторизуем твой сервис, и ТОВУС ты потеряешь, а он — 35% всего, что есть на рынке.

— Ничего, мне достанутся остальные две трети, — Олег барабанил пальцами по столешнице.

— Что с тобой делать — решим завтра вечером, — пообещал Сходняк Волкову и вышел не прощаясь.

Наглый шантаж взращенного им лично менеджера возмущал, и отказываться от куска своей фирмы Сходняк не собирался. Те 15% и преференции, которые предложил Олег, казались Николаю до смешного малой компенсацией. Тем более что он и сам уже подумывал о том, как выделить сервисный центр в самостоятельное направление. Но сколько в это потребуется вложить денег и как быстро они отобьются, Сходняк еще не подсчитал.

Как Сходняку приструнить директора сервиса и вернуть контроль? Что сделать, чтобы не породить себе конкурента? Есть ли смысл выделять сервис в самостоятельный бизнес? На каких условиях?

Вячеслав Созинов
генеральный директор сети магазинов «Буква»
 В данном случае амбиции Волкова не позволят соб­ственнику Сходняку вернуть ситуацию в прежнее русло, все равно будут потери. На мой взгляд, следует параллельно выполнить следующие шаги.

1. Ни в коем случае не поддаваться на провокацию Волкова. Конечно, чтобы удержать топ-менеджера, можно пойти на уступки — передать в собственность 5-10% акций. Но терять 85-100% — экономически необоснованно. Волков не сможет сразу «открыть сервис через дорогу» (финансы не позволят), наверняка ему не удастся и «всех мастеров переманить».

2. Провести аудит человеческих ресурсов компании. Наверняка есть среди сотрудников толковый мастер, который вырос до технического директора, именно он будет помогать Сходняку в случае ухода Волкова. Необходимо вновь искать «молодого и неопытного» (но толкового) или начинать «охоту за головами» среди опытных администраторов сервисного центра (СЦ), поскольку угроза увольнения Волкова реальна. Важно приложить все усилия, чтобы его внезапный уход не парализовал работу СЦ. Чем мощнее будет проработан технологический блок (п. 3), тем меньшая квалификация директора потребуется.

3. Проанализировать ситуацию: продумать стратегию и бизнес-процессы СЦ, сформулировать требования и задачи, оценить технологические процессы и прописать их заново (наверняка этими вопросами специально не занимались). Установить критерии оценки эффективности, применяемые для своего и стороннего ТОВУСа (срок ремонта, количество рекламаций и т. д.), постараться привязать их к конкретным функциональным единицам (мастерам и т. д.) и требовать исполнения этих критериев прежде всего от директора.

Слова «вернуть контроль» здесь абсолютно неуместны, так как его (контроля) просто не было. Следует его создать и донести новые правила до наемного директора.

Что касается «приобретения» в лице Волкова конкурирующей фирмы — чтобы ее не получить, необходимо именно сейчас выполнить п. 3, найти замену Волкову, а его уволить. Если дать ему реальные инструменты (см. п. 3), то он уж точно через год запустит свой СЦ, вот тогда это будет мощный конкурент.

Алексей Андриянов
генеральный директор компании «Крона КС»
 Сходняк уже наделал ошибок. Не стоит говорить с Волковым в тоне «ничего тут твоего, кроме зарплаты, нет». Зачем людей нервировать? Кроме того, Сходняк пообещал принять некое решение, вместо того чтобы сказать твердое, но вежливое «нет». А позиция «нет» более выгодна, чем «решим завтра», для начала переговоров.

Позиция Волкова очевидно слаба. Если бы это было не так, он бы давно открыл сервис через дорогу, завел номинального директора, перевел туда клиентов и развалил сервисный центр «Любо-Дорого & Ко» окончательно. Но для этого необходимы деньги — на помещение, оборудование, зарплату и пр. У Волкова их, скорее всего, в требуемом количестве нет. Таким образом, можно просто выгнать завравшегося Волкова. Да, возникнут трудности, будет напряжение. А что будет, если Волков завтра получит наследство и уедет в Австралию? Будет все то же самое. В этом смысле, выгнав Волкова, Сходняк ничего не проиграет. Но Сходняк хочет выиграть.

Предложение Волкова об отделении сервиса в самостоятельный бизнес — здравая мысль. Почему бы и нет? Да, он наглый шантажист, возомнил о себе! Но отбросим эмоции. Да, он запросил 85% бизнеса, но это всего лишь начальная позиция. Поторгуемся: заложи «тойоту» в обеспечение кредита, купи долю, и мы становимся партнерами. Не хочешь рисковать собственными деньгами — увы! Собственник получает дивиденды именно за свой риск. Но возможны варианты.

Каждый рубль, вложенный в сервис, включается в себестоимость ТОВУСа. Отдача с этого рубля определяется рентабельностью ТОВУСа. И если находится некто, способный увеличить отдачу с этого рубля, то он вправе претендовать на дополнительное вознаграждение. Это может быть премия или рента. Как договорятся. Но в любом случае Сходняк должен добиться следующего. Первое — возможности управлять новым сервисом. Проще всего взять долю в уставном капитале нового предприятия — 51% например. Второе — обеспечить гарантированное приоритетное обслуживание ТОВУСа.

Борис Кулябин
директор компании «ТОМ-УПИ»
 Сходняк ситуацию проспал: Волков психологически уже перешел черту — сотрудничество с ним как с наемным менеджером вообще невозможно. Оно чревато окончательной потерей контроля над работой сервиса и финансовыми убытками. Поэтому принять его предложение — значит потерять лицо и в перспективе получить проблемы с гарантийным обслуживанием ТОВУСа. Исходя из самого характера предложения (15%) это оценка вклада Сходняка, унизительная пенсия. А Волков, когда получит полную самостоятельность, будет подводить с еще большей легкостью. Гарантий надежности нет.

Необходима личная встреча Сходняка с ключевыми сотрудниками сервиса и оценка возможности, кого из них назначить и. о. Если ни один не годится, Николаю придется взять эту функцию на себя или предложить компаньону. Сотрудникам откровенно объясняется ситуация, гарантируется сохранение их сегодняшнего статуса, компенсационного пакета — словом, стабильности. Рисуется перспектива. Перспектива вполне реальна, так как трехсменная работа говорит о том, что этот СЦ действительно может стать коммерческим.

Что касается Волкова, здесь возможны два варианта в зависимости от готовности Сходняка идти на конфликт. Первый, более мягкий и менее правильный: предложить долю прибыли в районе 20-30%, пообещать инвестиции в развитие СЦ. Ну и жесткие условия по выполнению гарантийного обслуживания ТОВУСа, плотный контроль внешней финансово-хозяйственной деятельности — в процесс должен быть введен человек, который непосредственно Волкову не подчиняется. И дальше все равно искать Волкову замену. Второй вариант — уволить Волкова сразу. Сервис свой он в один день сделать не сможет. Кто-то из персонала с ним уйдет, но большинству важна стабильность, а у Волкова, кроме опыта, ничего нет. У Сходняка есть время закрепить ключевых работников и ключевых клиентов своего сервиса. Клиентов следует проинформировать о промахах Волкова и рассказать об инвестиционных планах относительно СЦ. Остальным направить письма с разъяснением ситуации.

Александр Гуревич
исполнительный директор компании «АБ Консалт»
 Ситуация, на самом деле, довольно типична для бизнеса. И путей решения у нее может быть несколько. В зависимости от перспективных планов Сходняка по функционалу сервисного центра можно рассматривать два варианта.

Первый. Николай Сходняк принимает принципиальное решение: сервисный центр обеспечивает потребности ТОВУСа, коммерческое направление развивать не будем. В этом случае Николаю бессмысленно удерживать Волкова, того следует уволить. Одновременно в штате предприятия находят квалифицированных специалистов, которые обслуживали ТОВУС, для них разрабатывают и внедряют специальную систему мотивации. Сходняк не может допустить увольнения этих сотрудников, они будут обеспечивать качественное и оперативное обслуживание ТОВУСа для удержания клиентов. Во главе СЦ встанет грамотный управленец, способный выполнять административную функцию и готовый работать, не предъявляя требований по передаче в собственность доли предприятия.

Второй вариант. Николай намерен развивать СЦ как отдельный бизнес. В этом случае есть ряд серьезных аргументов «за». Во-первых, получение дополнительной прибыли, во-вторых, возможность контролировать деятельность конкурентов. Кстати, на случай «войны» владение этой информацией станет отличным подспорьем в конкурентной борьбе.

Приняв такое решение, Сходняку и Волкову придется найти компромисс, которой устроит обоих. Решением может стать делегирование Волкову дополнительных полномочий по управлению коммерческой службой СЦ и передача доли прибыли — точная цифра может обсуждаться, но, на мой взгляд, логично было бы определять ее в рамках 30-50%.

В противном случае риск быстро потерять отвоеванные позиции на рынке и потратить массу усилий на их восстановление достаточно велик. Кстати, не факт, что в результате удастся выйти на прежний уровень доходности.