Бывший начальник отдела продаж «Любо-Дорого & Ко» устроился работать в филиал крупной транснациональной компании и пытается переманить костяк отдела продаж на более высокую зарплату. Продавцы разду
Бывший начальник отдела продаж «Любо-Дорого & Ко» устроился работать в филиал крупной транснациональной компании и пытается переманить костяк отдела продаж на более высокую зарплату. Продавцы раздумывают над его предложением и попутно начинают шантажировать директора своей фирмы.
досье
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.
Руководство «Любо-Дорого & Ко» решает нанять юристов и провести переговоры с заказчиками рейда. В качестве временной оперативной меры в компании организуют защиту деловой документации, обращаются в милицейские органы с просьбой о помощи и нанимают ЧОП для охраны.
действующие лица
Павел Куприянов
менеджер по продажам
Максим Думкин
экс-начальник отдела продаж
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Жанна Швецова
менеджер по продажам
Николай Сходняк
генеральный директор
Менеджер отдела продаж «Любо-Дорого & Ко» Павел Куприянов сидел в баре. Пару дней назад ему неожиданно позвонил Максим Думкин, экс-начальник их отдела, и пригласил на ужин, чтобы сделать деловое предложение, а не руки и сердца, как сразу уточнил. Разглядывая меню, Куприянов гадал, что же еще могло мотивировать Думкина раскошелиться.
Когда Максим наконец уселся за стол, Куприянов испытал некоторую зависть. Что-то выдавало в Думкине перспективного яппи: то ли дорогой костюм, то ли наманикюренные ногти, то ли густой нездешний загар. Максим начал интригующе:
— Знаешь, Паша, я вчера слегка слукавил, когда сказал, что речь пойдет не о руке и сердце, — Думкин секунду полюбовался своими ногтями. — Мне как раз нужны твои руки и сердце, а особенно голова. Дело в том, что я сейчас работаю в транснациональной компании коммерческим директором местного филиала. Офис открыли не так давно, и необходимость в квалифицированных менеджерах просто огромна. Когда меня назначили, я сразу подумал о тебе.
Во время паузы Куприянов глянул на собственные ногти и спрятал руки под стол.
— Ну а какой резон мне вдруг менять работу? — недоверчиво буркнул он.
Думкин чуть улыбнулся:
— А что тебя держит? — спросил он и, не дожидаясь реакции, ответил сам: — Да ничего такого, Паша. У нас компания не местечковая, иначе меня бы там не было. На этой неделе директор мне дал отмашку — набирать профи и обеспечить их всем необходимым.
— Это чем, к примеру? — усмехнулся Павел. — Тайской массажисткой с гарвардским дипломом?
— А почему бы нет? — взор Думкина блеснул фанатизмом корпоративного зомби. — Если серьезно, условия у нас на деле шоколадные. Объясняю: фирме позарез надо скорее зайти на рынок, поэтому денег на профессионалов наши топы не жалеют. Рассказать тебе, в чем суть моего предложения?
— Валяй, — Куприянов не особо верил в сказки о богатых заграничных суперфирмах, поэтому был спокоен.
— Первое: зарплата. Если говорить об окладе и процентах, ты будешь получать на 70% больше, чем в ЛДК. Плюс премии за выполнение плана. Плюс оплата сотовой связи, обедов, медстраховка, короче, по всему пакету и вбелую. Загранкомандировки. Регулярное обучение, в том числе за границей. В перспективе — служебный автомобиль.
Куприянов уставился в тарелку с салатом, пытаясь втиснуть себя в нарисованную картину.
— Сколько ты сейчас получаешь? Тысяч 40? — Максим налил и придвинул Павлу бокал с французским коньяком.
— Примерно, — застенчиво признался Павел.
— У нас получишь в два раза больше. Ну и бенефитов немало! — Думкин гордо откинулся на спинку стула.
— А план продаж большой? — робко поинтересовался Куприянов.
— Ничуть не труднее, чем сейчас в «Любо-Дорого & Ко». Объем работ тот же. А денег и престижа, Паша, больше, в разы больше. Признаюсь тебе честно, я уже с Игорем Семеряковым и Жанной Швецовой говорил, они почти ответили «да». Сейчас детали утрясаем.
«Ангельский голосок», — подумал Куприянов.
После ужина с бывшим коллегой Павел вышел слегка пьяным — в большей степени от головокружительных перспектив, которые насулил Думкин. Трясясь в словленной тачке, Куприянов закрывал глаза и представлял себе картины «Куприянов и его значение в истории отечественного бизнеса», «Куприянов становится менеджером года» и пр. Решение вопроса он отложил на завтра.
Голова Николая Сходняка уже несколько дней была забита одной, казалось бы, мелочью. С некоторых пор у него в квартире завелась мышь. Бесстрашная тварь вводила жену Сходняка Людмилу в состояние оцепенения, переходившего в почти ультразвуковой визг. Завершалась сценка всегда одинаково: Людмила, рыдая, резюмировала, что успокоится только после того, как этого зверя покажут ей в виде трупа.
Сходняк любил животных. Но жену он любил больше. Поэтому купил в зоомагазине мышеловку и попытался применить ее по назначению. Однако зверь игнорировал все приманки, даже сыр. Каждый день Сходняк менял меню, надеясь соблазнить мышь сахаром, печеньем, колбасой, ядом, — безрезультатно. Сегодня он пошел ва-банк: в мышеловке, замаскированной тряпками и пакетами, лежал кусочек настоящего швейцарского шоколада. Сходняк рассудил, что мышь, видимо, гурман и не устоит перед таким лакомством. Потому со спокойной душой поехал утром в офис.
У кабинета его схватил за пуговицу Павел Куприянов, который выглядел очень уверенным в себе. Он уже посекретничал со Швецовой и Семеряковым и был полон решимости развести шефа на деньги. Они условились навалиться на Сходняка дружно, в один день, чтобы увеличить шансы.
Сходняк, на сердце которого еще не заросли раны от последней финансовой реформы в отделе продаж и от передряг со Швецовой, сделал большие глаза, когда Куприянов вдруг заговорил с ним о повышении зарплаты.
— Павел, на каком основании ты выдвигаешь такие требования? Зарплату тебе повышали недавно. И еще дали возможность двигаться вверх.
— Мне сделали более выгодное предложение, поэтому я хотел выяснить, что меня может ожидать в компании, — с олимпийским спокойствием ответил Куприянов, душой уже втиснувшийся в гламурную шкуру яппи.
— Выгодное — это сколько?
— В два раза больше.
Насидевшийся в свое время на семинарах Сходняк призвал на помощь богов менеджмента. Он помнил, что лояльность сотрудников состоит как минимум из двух составляющих — ценностной и материальной. Щупать материальный аспект Николай был готов только в последнюю очередь, о «пище духовной» же мог поговорить в любой момент. Поэтому он минут на пятнадцать зарядил речь в духе «в то время как наши космические корабли бороздят просторы Вселенной». Куприянов сонно переваривал метафоры.
Видя, что призывы к преданности не произвели эффекта, Сходняк стал давить на фобии.
— Павел, а ты уверен, что все, что они тебе наобещали, точно выполнят? Когда людей заманивают такими вкусными условиями, в итоге чаще всего дают меньше, много таких случаев знаю. А требуют больше! — пророчил он.
— Это слишком серьезная фирма, Николай Евгеньевич, а кроме того, я знаю, что меня не прокинут: там же Думкин мне начальником будет, — невзначай проговорился Куприянов.
Сходняк слегка опешил. Но тут же решил, что «ложиться» под Куприянова никак нельзя, иначе он, Сходняк, потеряет и авторитет, и хорошего продавца. Он предпочел еще несколько минут отеческим тоном взращивать семена сомнения в душе сотрудника и дать два дня на раздумья. Заодно наговорил комплиментов в адрес Думкина — предателя и выскочки, который соврет — недорого возьмет.
Однако к концу дня, проведя еще два таких психотерапевтических сеанса со Швецовой и Семеряковым, Сходняк был близок к панике. Он стоял перед реальной угрозой потери всего костяка отдела продаж. Хотя более опытные и недоверчивые Игорь и Жанна, которые и так неплохо зарабатывали (им Думкин не мог предложить такого скачка зарплаты, как Куприянову), явно спокойнее отнеслись к золотым горам, и был шанс, что они просто намеревались пошантажировать босса, чтобы постричь купоны. Приехав вечером домой, Сходняк рассеянно присел на корточки возле мышеловки. Ловушка была пустой — мышь не устояла перед шоколадом, но ухитрилась не влипнуть.
Как удержать в фирме сотрудников, которых пытаются сманить высокой зарплатой? Какую мотивацию применить для продавцов и как нейтрализовать привлекательность предложения Думкина?
Здесь мы имеем дело с недостаточно профессионально проведенным хантингом, поэтому можно ему противостоять. В первую очередь Сходняку стоит взять паузу. Это полезно и директору, и продавцам, которые, остыв за пару дней от наплыва эмоций, вероятно, увидят картину другими глазами.
Поняв за это время ситуацию на рынке, Сходняк сможет аргументированно доказать, что предложение, озвученное Думкиным, выглядит не совсем правдоподобно. Обычно при переманивании менеджера среднего звена или специалиста речь идет о росте зарплаты на 20-50%. Какие причины побуждают филиал транснациональной компании переплачивать совсем не уникальному продавцу Куприянову?
Если даже отбросить неэтичное предположение о том, что обещанной зарплаты не будет или что покупателя интересует не сам Куприянов, а только его клиентская база, то остается признать одно: за тот же объем работы с тем же кругом обязанностей платить намного больше не станет ни один работодатель, если он в здравом уме. Даже мыши в доме Сходняка понятно, что бесплатный сыр и швейцарский шоколад не доведут до добра...
Стартаповый же проект, нуждами которого Думкин объясняет свое шикарное предложение, рано или поздно завершается. Вместе с ним заканчиваются и стартаповые условия. Готов ли Куприянов возобновить поиски работы через энное количество месяцев, привыкнув к своей высокой зарплате?
Все эти мысли Сходняк и должен аккуратно посеять в голове своего ошалевшего от нахлынувших перспектив сотрудника. Но только очень спокойно и доброжелательно, без выпадов в сторону личности.
Люди должны знать, что в их компании раз в год-полгода пересматривают зарплаты в соответствии с рыночными условиями, это должно происходить планово, а не аврально. Сходняку стоит самому или с помощью HR-специалиста проанализировать ситуацию с конкурентностью зарплаты его продавцов, составить и презентовать коллективу план-график пересмотра зарплат и строго его придерживаться. Это поможет снять остроту ситуации при условии, что все остальное их устраивает.
Алексей Чикилев
Первым делом важно нейтрализовать предложение Думкина. Чтобы разубедить Куприянова, надо поговорить с ним по душам, выяснить подробности предложения. Сходняку необходимо узнать истинную мотивацию Павла. Куприянов видит себя яппи. Но в той структуре, в которую его переманивают, яппи может быть только один — Думкин. Павел разве что сможет занять его место, а это пока маловероятно. Если для Куприянова важен именно статус, лучше предложить ему варианты продвижения по службе в «Любо-Дорого & Ко».
В целом же схема действия такова. Сходняк на следующий день вызывает всех и развенчивает перспективы, раздутые Думкиным. Один из основных аргументов: Думкин хитрит, когда говорит, что объем работ в его компании не больше. Потому что вывод компании на рынок всегда требует больших усилий со стороны продавцов. Доплата идет именно за это. Когда же игрок зайдет на рынок, бонусы ликвидируют.
Затем надо сказать, что на покровительство Думкина рассчитывать не стоит: в транснациональных компаниях коммерческие директора обычно не обладают теми бесконечными полномочиями, которые расписал он.
Поселив у менеджеров сомнения в фантастических перспективах, Сходняк должен предложить им новую систему оплаты, которая увеличит степень влияния каждого на свой доход.
Окладную часть повышать нельзя — сколько волка ни корми, он все в лес смотрит. Работников надо заинтересовать. Например, ввести надбавку к окладу в размере 5% за выслугу лет. Потом раз в год проводить индексацию оклада на 10%, причем индексацию делать ежемесячно, в зависимости от инфляции. Кроме того, проценты важно завязать на выполнение плана по прибыли: стандартный процент выплачивать в случае выполнения плана не меньше чем на 80%. Если менее, то это вознаграждение уменьшается на 2%. В случае перевыполнения плана продавец пусть получает премию в 50% от суммы перевыполнения.
Дополнительно нужно ввести систему обучения по повышению эффективности продаж (два раза в год), проводить аттестацию, которая будет влиять на размер бонусов.
Ольга Панфилова
Воспринимать ситуацию лучше как сигнал того, что рынок растет, естественно подтягивая за собой рынок труда.
Сходняку надо сломить Куприянова, чтобы остальным, более ценным для компании сотрудникам неповадно было. Директор верно определил, на какую составляющую лояльности менеджера важно сделать акцент (ценностный аспект). Но он допустил две ошибки.
Не следовало сразу вступать в полемику. При таком раскладе сложно скрыть эмоции, а это может подкосить неформальное лидерство руководителя. К тому же Павел в более выгодном положении: он заранее подготовился, а Сходняка застал врасплох. Правильнее было бы предложить Куприянову обсудить все позже (прикинув в уме, сколько потребуется на подготовку контраргументов) за столом руководителя.
Сходняк попытался зацепить Павла прямыми призывами к преданности компании. Это воспринимается в лучшем случае как давление, в худшем — как упрашивание. Однако надо было исподволь дать почувствовать сотруднику его собственную преданность. Причем преданность взаимную — в ответ на подобное же отношение руководителя к нему. Здесь приходится решать конфликт на уровне личностных взаимоотношений. Можно сыграть роль заботливого директора. Предварительно провести разведку: что за компания, куда пытаются переманить Куприянова, какие условия предлагают на рынке труда, что на деле? Собрать несколько фактов из их деятельности (но не клевету), характеризующих их не с лучшей стороны. Во время переговоров дать понять Куприянову, как здорово, что в нашей компании люди растут и становятся ценными специалистами. Отметить его заслуги. Показать искреннюю заинтересованность в его дальнейшей судьбе. И как бы невзначай, сделав легкий акцент на жизненном опыте, высказать опасения по поводу той компании, подкинув пищу для размышления в виде полученных фактов.
Для усиления эффекта можно совершенно спокойно проговориться, что вам уже известно о предварительно проведенных переговорах. Этот факт точно уйдет на обсуждение в отдел продаж.
Андрей Чебыкин
Сходняку в первую очередь не стоит делать резких движений. Практика показывает, что более-менее успешные менеджеры по продажам, проработавшие пару-тройку лет в одной компании и, как следствие, хорошо зарабатывающие, привязаны к своим клиентам и к продукту, который продают. Поэтому таким есть что терять в моральном плане, и они предпочтут не дергаться.
Во-вторых, чтобы окончательно развеять сомнения продавцов, следует предложить наиболее ценному из сотрудников новый проект. Обычно у любого собственника есть пара-тройка идей, воплотить которые мешает отсутствие подходящих человеческих ресурсов. В свою очередь, успешный продавец, проработавший в компании не один год, вероятнее всего, начинает скучать. Новый проект позволит ему самореализоваться в этой фирме, выйти на следующий уровень. Директор при этом сохранит коллектив: если одна из значимых фигур отдела точно остается в компании, то и остальные, сомневающиеся, поступят так же. Когда этот менеджер уйдет на новый проект, то его место займет второй — для него это тоже будет рост. И так далее по цепочке.
Что касается Куприянова, то возможен и крайний вариант — расстаться с продавцом, поскольку он уже бесполезен как сотрудник: даже оставшись, он станет сожалеть об упущенной возможности зарабатывать больше, и толку от него будет маловато. В целом есть два выхода. Первый — уволить Куприянова образцово-показательно как ненадежного и наименее лояльного сотрудника, продемонстрировав остальным свою жесткую позицию в отношении подобных действий. Второй — проводить его с почестями на повышение. В любом случае надо использовать эту ситуацию как повод для вливания свежих кадров в отдел продаж.