Работать по принципу соковыжималки — взял сотрудника в отдел продаж, заставил трудиться «на износ», благо в первый год все выкладываются в полную силу, и выбросил — сегодня непозволительная роскошь
Работать по принципу соковыжималки — взял сотрудника в отдел продаж, заставил трудиться «на износ», благо в первый год все выкладываются в полную силу, и выбросил — сегодня непозволительная роскошь. Менеджеры по продажам в дефиците, приходится брать то, что есть, выращивать-воспитывать и делать из них эффективных работников. Ольга Буданова, руководитель направления рекрутмента компании «КБЕ — Кадровый банк Екатеринбурга», уверена, что спрос на продавцов уже превышает предложение как минимум в три раза. Такую же тенденцию отмечает Наталья Плотинская, директор рекрутингового агентства «Стаф-про»: «Если раньше нас просили найти торговых представителей обязательно с опытом, то сейчас дефицит настолько вырос, что компании готовы брать людей просто с хорошими коммуникативными качествами. Эта тенденция стала особенно заметной в последний год».
Ощутив ценность каждой менеджерской единицы, бизнесмены пришли к выводу — необходимо создать систему, стимулирующую персонал трудиться в полную силу, даже когда первый энтузиазм уже прошел. На екатеринбургских предприятиях применяют самые разные методы. В одной из фирм, например, у всех на виду стоит пустой стол руководителя подразделения. Считается, что вакантное место должно стимулировать рядовых продавцов выслужиться. Но подавляющее большинство бизнесменов начинают формировать системы мотивации менеджеров по продажам с зарплаты. Логика простая: если уж платить сотрудникам деньги все равно приходится, лучше сделать это так, чтобы зарплата заставляла их работать эффективнее.
Фиксированный оклад выходит из моды
В некоторых торговых фирмах стиль управления персоналом по принципу «новый сотрудник в любом случае будет работать лучше, чем старый» можно встретить до сих пор. Александр Возжаев, директор екатеринбургского филиала компании «Авиа 3Н»: «Маржа в торговле падает, добывать деньги становится сложно, в результате конкуренции мелкие посредники и производители вытесняются, бизнес укрупняется. Все стараются экономить средства, и часто на дистрибуции. Это сказывается в конечном счете на простых продавцах». Минусы такого подхода очевидны — в сфере продаж, особенно в сегменте В2В, роль личности торгового представителя сегодня очень высока: число клиентов ограниченно, а суммы сделок велики.
Второй «вымирающий» способ оплаты труда одни эксперты окрестили «чиновничьим», другие — «уравниловкой». Он используется в бюджетных организациях, встречается на крупных заводах, на предприятиях, существующих десятки лет. Зарплата складывается из оклада и премии. Последнюю выдают регулярно и всем без разбора. Сотрудники воспринимают ее как постоянную и обязательную часть заработка. В «прогрессивных» случаях вознаграждение может даже зависеть от объема продаж, но спускаться на все отделы поровну. Роман Чигирев, главный консультант «Центральной Консультативной группы»: «Если в фирме все менеджеры получают одинаковую зарплату — грош цена такому предприятию. Надо поощрять маленькие успехи, чтобы добиться больших. На некоторых заводах отдел продаж напоминает скорее отдел отгрузки: приняли — выполнили заказ. Нет настойчивых звонков, предложений клиентам. Эдуард Россель, побывав на одном из таких предприятий в Невьянске, помнится, сказал, что это не отдел продаж, а «тетки с чайниками».
Первое, к чему приходят руководители, решив мотивировать сотрудников деньгами, — разделить зарплату на две части: оклад и процент, зависящий от результатов работы. Процент могут платить от самых разных показателей (оборота, прибыли, поступлений денежных средств) либо предусмотреть фиксированные бонусы за объемы продаж в конкретном диапазоне.
Пропорция, в которой соотносятся оклад и процент, зависит от отрасли. По наблюдению Александра Возжаева, в зарплате менеджеров, продающих продукты питания, окладная часть равна 20-30%, у тех, кто торгует парфюмерией, косметикой, бытовой химией, — до 50%. Логика, которой руководствуются топ-менеджеры, формируя систему оплаты труда, может различаться. Андрей Ладыгин, директор компании «Ураллат» (дилер «Пармалата»): «Оклад у нас составляет около 1/3 от заработка торгового агента. Процент он получает от поступления денег — независимо от достижения плановых показателей». Г-н Ладыгин уверен: оклад не должен устраивать продавцов, иначе они не будут развиваться и приносить деньги.
Менеджеры компании «Авиа 3Н» (торгует запчастями для автомобилей) вместо процента награждаются бонусом за перевыполнение плана. Получить его сложно, но зато и оклады у продавцов от $500. Высокую постоянную часть в зарплате г-н Возжаев объясняет особенностями рынка: менеджер должен не столько искать новых покупателей и расширять клиентскую базу, сколько поддерживать старые налаженные контакты и связи. Александр Возжаев: «Наши менеджеры часто выполняют роль и продавца, и инкассатора, и бухгалтера. Достаточно большой оклад мотивирует их работать честно. Такова специфика торговли запчастями — многое строится на доверии и долговременном партнерстве».
Независимо от соотношения постоянной и переменной частей в зарплате, оклады своим торговым агентам платят практически все. Как отмечает Игорь Горбунов, заместитель генерального директора по корпоративным продажам ООО «Комус-Урал», стабильная часть заработка — это страховка, позволяющая сотруднику не дергаться: «Доход зависит и от действий менеджера, и от динамики всего рынка. Продавец ведь не только волк, которого ноги кормят, он еще и человек — у него есть семья и он должен быть спокоен, что, даже если дела не заладились, денег на жизнь хватит». Г-н Горбунов считает оптимальным соотношение оклада и процента 40 на 60. В компании «Новый фасад» фиксированная часть равна примерно 50% итогового заработка менеджера. Руководитель предприятия Елена Ахметгареева подчеркивает, что именно такая пропорция позволяет сгладить влияние сезонности в продажах на доход сотрудника.
У метода оплаты труда «оклад + процент от одного показателя» есть ощутимый недостаток: поняв, что зарплата зависит, к примеру, от объемов отгруженной продукции, сотрудник бросает все силы на увеличение именно этого показателя, забывая про поиск новых клиентов, сокращение дебиторской задолженности и т. п. Чтобы решить проблему, работодатели вводят дополнительные бонусы за достижение плановых показателей. Так, в «Ураллате» менеджеры помимо процента от объема продаж получают фиксированные надбавки за решение задач по отгрузкам, по «дебиторке» и за «представленность товара на полке». Андрей Ладыгин: «Бонус составляет 6-10% в зарплате. Мы иногда вводим временные надбавки на определенные периоды. Например, за продвижение конкретного бренда». В сфере торговли продуктами питания менеджерам принято выплачивать премию за каждого нового клиента (от 100 руб.) — рассказывает Александр Возжаев.
На одном предприятии может действовать несколько самостоятельных систем начисления процента и бонусов для разных категорий торговых представителей — для тех, кто работает с VIP-клиентами, кто осваивает новые рынки либо развивает только что появившееся направление деятельности. Андрей Ладыгин: «Зачем агенту, который закреплен за «Купцом», искать новые магазины? У него своя задача — мерчандайзинг» . В компании «Альянс» вводят отдельные системы оплаты труда для менеджеров, участвующих в запуске проектов: на зарплату не влияют отгрузки и поступления средств. В течение 3-4 месяцев заработок этих сотрудников на 40-50% состоит из фиксированного оклада. Вторая половина финансируется из так называемого фонда коммерческого задания — в зависимости от выполнения поставленных задач этот фонд могут увеличить на 10% или сократить на 50%. Когда клиентская база наработана, зарплату менеджеров начинают определять объемы продаж.
Планы менеджеров увязывают со стратегическими целями компании
Система «оклад + процент + бонус» — самый популярный на местных предприятиях метод оплаты труда продавцов. По оценке Ольги Будановой, более половины работодателей Екатеринбурга набирают менеджеров по продажам именно на такие стандартные условия.
Введение бонусов позволяет бороться с «однобокостью» в работе продавцов. Но в системах оплаты труда, где значительную долю занимает процент от одного ключевого показателя, остается слабое звено. Если заработок линейно зависит, скажем, от объема продаж, рано или поздно менеджер доходит до уровня «мне больше и не надо». Прилагая минимум усилий для поддержания контактов с существующей базой клиентов, продавец получает вполне устраивающий его доход и не хочет рыть землю в поисках новых заказчиков.
Как полагает Роман Чигирев, эти проблемы актуальны для компаний, вышедших на рынок еще 5-10 лет назад. Там уже сформировался костяк, менеджеры обзавелись постоянными клиентами, всем удовлетворены. Роман Чигирев: «Издержки растут, и фирма нуждается в новых рынках сбыта, в увеличении продаж. А зарплату дальше повышать уже некуда. Вот тогда и встает вопрос, как заставить своих «орлов и орлиц» трудиться».
В «Ураллате» в таких случаях поступают радикально: если весь рабочий день менеджера потрачен на обработку заказов «старых» покупателей или свободное время есть, но он доволен уровнем зарплаты, клиентскую базу просто делят пополам. Андрей Ладыгин: «Менеджер, конечно, может обижаться, но у нас как у предприятия есть право это сделать — фирма должна развиваться».
Подобные меры, констатируют эксперты, решают проблему лишь частично. Во-первых, велика вероятность того, что менеджер просто уволится. Во-вторых, остается риск невыполнения планов. Елена Ахметгареева отмечает, что системы оплаты по схеме «оклад + процент + бонус» позволяют менеджеру самому регулировать объемы продаж независимо от желания руководителя. «Сотрудник, если ему просто-напросто лень, может решить, что в этот месяц его устроит зарплата в 10 тыс. руб., и продать ровно столько, чтобы эти 10 тыс. руб. получить, — делится опытом г-жа Ахметгареева. — А затраты-то у компании, как правило, на 80% стабильны».
Чтобы заинтересовать менеджера в достижении важных для предприятия показателей, его зарплату привязывают не к натуральным величинам (объему продаж или сумме поступивших денег), а к относительным — процентам выполнения планов. Такие системы основаны на методике целевого управления (МВО — management by objectives). Компания выделяет ряд ключевых для себя показателей. Каждому из них руководство фирмы присваивает вес и определяет плановую величину. Итоговая зарплата будет зависеть от выполнения/невыполнения каждого из «мини-планов» с учетом его «важности». (см. «Детали» на стр. 48). Она состоит из оклада и премиальной части (оклад, умноженный на коэффициент выполнения плана — итоговую результативность). То есть премия исчисляется не от сумм полученной прибыли или поступивших средств, а от величины оклада работника. Выполнив план, менеджер получает двойной оклад.
Два года назад такую методику определения зарплаты ввела ООО «Компания Альянс». Чуть меньше половины плановых показателей здесь связали с объемом отгруженной в текущем месяце продукции. Основной из них — объем продаж. В эту же группу входят задачи по скорости оборачиваемости средств, развитию конкретной группы товаров. Вторая половина плановых показателей отражает качество оплаты ранее отгруженного товара — суммы поступивших денег, просроченную задолженность, рентабельность работы торгового представителя. Александр Бабушкин, коммерческий директор ООО «Компания Альянс»: «Систему мы внедряли постепенно. Сначала опробовали ее на топ-менеджерах — поставили задачи на год для всей фирмы и преобразовали их в планы на месяц для руководителей. И лишь потом стали делать индивидуальные планы для каждого торгового представителя».
Похожие схемы применяют в компаниях «ОЛМИ» и «Комус-Урал». При этом список ключевых показателей индивидуален для каждого предприятия. Игорь Горбунов: «Вознаграждение должно мотивировать менеджеров выполнять те задачи, которые значимы для компании прямо сейчас. Если фирма стремится резко вырасти и захватить рынок, надо ставить планы по обороту. Или, например, мы уже получили достаточную долю рынка и нам важна рентабельность, тогда плановыми показателями будут маржа, коэффициент торговой наценки — все, что может отражать прибыль. Когда цель — привлечь новых клиентов, необходимо платить за их число, при задаче удержать базу — за количество оставшихся заказчиков». Так, в «ОЛМИ» наибольший вес отдан показателю «наценка» — 30%, а объему продаж — 20%.
По мере необходимости компании меняют вес плановых показателей или водят временные, на месяц. «Идет выставка. Каким образом заставить менеджера забросить все свои дела и несколько дней работать у стенда? Только включив это в систему оплаты труда за текущий месяц», — подчеркивает Михаил Ёлкин, коммерческий директор ТК «ОЛМИ».
Задачи могут быть индивидуальными и общими на группу. В «ОЛМИ» планы по объему продаж выставляют на весь отдел, чтобы менеджеры не только занимались «своими» клиентами, но и стремились помочь, подменяли друг друга.
Более жесткую систему премирования сотрудников, чем МВО, предложила питерская компания «Триз-шанс». Идея в том, что коэффициенты результативности по ключевым показателям нужно не складывать с учетом веса, а перемножать (см. «Детали» на стр. 48). В результате премиальная часть зарплаты будет расти быстрее, если менеджер перевыполнил все планы, и сильнее уменьшаться, если он не справился с работой сразу по нескольким направлениям.
Елена Ахметгареева позаимствовала у питерцев «идею геометрии». Система оплаты труда менеджеров по продажам в компании «Новый фасад» — это симбиоз методик МВО и «Триз-шанс». Зарплата также состоит из двух частей — фиксированного оклада и оклада, умноженного на коэффициент осуществления плана. Задачи, как принято в МВО, ставятся по нескольким показателям, каждый из которых имеет свой вес, считается результативность. Но у коэффициента выполнения плана есть ограничение снизу — 0,7. Елена Ахметгареева: «Когда цели достигнуты менее чем на 70%, премиальную часть мы не платим. План же создается не просто так, эти цифры рассчитаны исходя из затрат, требуемых для развития организации. Если менеджер не достигает поставленных задач, за что ему платить премию?» Зато когда итоговая результативность превышает 1,4, «включается геометрия» — премия не только вырастает на 40%, но и умножается на дополнительные коэффициенты. «Классическая система «Триз-шанс» вводит ограничение сверху — при выполнении плана на 200% и более премиальная часть зарплаты прекращает расти. Это считается случайностью, а не заслугой менеджера, — рассказывает г-жа Ахметгареева. — Я не держу сотрудников в рамках среднерыночной зарплаты, а наоборот, поощряю активные продажи. Но дополнительные коэффициенты вводятся не сразу, а при серьезном перевыполнении поставленных задач (более чем на 40%)». В эти 40% заложена ошибка планирования. Увеличивать премии в геометрической прогрессии за любое перевыполнение, по мнению экспертов, можно, только когда руководитель уверен, что его планы предельно точны.
Эффективность системы оплаты труда, жестко наказывающей за невыполнение плана и ощутимо поощряющей перевыполнение, Елена Ахметгареева иллюстрирует примером компании «СуперСтрой». В организации решили объединить два отдела продаж. В одном менеджеры получали зарплату по системе «Триз-шанс», в другом — по МВО. В последнем вес нематериальных факторов был высоким, а коэффициент выполнения плана ограничен величиной 1,1. «Один отдел развивался семимильными шагами, во втором менеджеры были совершенно демотивированы, зная, что в любом случае получат примерно одну и ту же сумму», — вспоминает г-жа Ахметгареева. Когда подразделения объединили, сократив параллельно часть сотрудников, за год меньшим штатом, но с оплатой труда по системе «Триз-шанс» менеджеры увеличили объемы продаж вдвое (хотя фирма планировала рост всего на 35%).
При внедрении новых
систем оплаты трудностей
не избежать
Единого, приемлемого для всех компаний рецепта «мотивирующей зарплаты» не существует. Зато есть общие ошибки, на которых успели «набить шишки» первопроходцы.
Правило, ставшее аксиомой: изменения надо анонсировать заранее. Роман Чигирев: «Я сталкивался со случаями, когда положение об оплате труда и премировании сотрудников принималось постфактум. В декабре персонал узнавал о том, что зарплату за ноябрь рассчитали по новой системе». В итоге нововведения дали обратный, демотивирующий эффект.
Вторая проблема — точный учет. Плановые показатели, от которых зависит заработок продавца, должны легко измеряться и контролироваться. Предприниматели рассказывают о махинациях, которые проводят менеджеры, чтобы правдами и неправдами получить обещанные бонусы. Елена Ахметгареева: «Сотрудник может поиграть цифрами. Плохо контролируются, например, бонусы за нового клиента. Мы пробовали их ввести, и доходило до того, что сделки с одной компанией просто оформляли на разные лица».
Компания «ОЛМИ» при помощи специалистов «Агентства кадровых решений» («Апрайт») разработала систему оплаты труда для всего предприятия, но некоторые блоки так и остались нереализованными. «В частности, «недоделанными» оказались продавцы и заведующие отделами розничных магазинов. Показатель «качество обслуживания» в их системах оплаты труда имел большой вес, а четко и постоянно отслеживать его мы не смогли», — рассказывает Михаил Ёлкин. Для определения качества работы ста розничных продавцов необходимо было принять в штат 3-4 «контролера».
Игорь Горбунов уверен: премия, определяемая субъективными показателями, не должна превышать 5% от всего заработка. Роман Чигирев считает допустимой величину в 10%: «Чтобы сотрудник не стал заложником системы, если попал в немилость к своему начальнику».
Третье важное требование к системам оплаты труда — прозрачность. Игорь Горбунов: «Есть такое правило: чем сложнее система, тем проще должны быть принципы управления. К зарплате это относится на 150%. Увлекаться количеством показателей не стоит». В компании «Комус-Урал» остановились на четырех критериях оценки результатов работы продавцов.
Те, кому не удалось уложиться в пару-тройку показателей, активно помогают сотрудникам освоиться в новых условиях. Как признает Александр Бабушкин, с первого раза в структуре зарплат, принятой в ООО «Компания Альянс», разобраться сложно: «Но она логична, и я готов выделять время, чтобы все объяснять работникам». Менеджеры могут самостоятельно проанализировать, как меняется их зарплата в зависимости от достигнутых результатов: для этого создан специальный файл в Exсel. Каждый сотрудник, подставив в табличку свои показатели, видит итоговый результат. Подобные вспомогательные файлы рассылают всем менеджерам и в «Новом фасаде».
Рядовому продавцу может понадобиться 2-3 месяца, чтобы разобраться в новой сложной системе оплаты труда. Роман Чигирев рекомендует два месяца платить зарплату «по старинке», но параллельно вести расчеты по системе, которую планируется внедрить. Так сотрудник сможет увидеть, на что необходимо делать упор, чтобы больше получать в будущем. Например, в компании «Комус-Урал» новую схему зарплат тестируют полгода. В последние три месяца сотрудникам разрешают переходить на вторую систему оплаты в добровольном порядке, но предупреждают, что скоро выбора не будет. «Если людям хорошо объяснить, зачем меняют структуру зарплат, то, по моей практике, 90% перейдут на новую систему сразу же», — делится опытом Игорь Горбунов.
Наконец, специалисты советуют не перекраивать системы премирования сотрудников слишком часто. Игорь Горбунов пришел к выводу, что набор базовых критериев, по которым выставляются планы, можно «модифицировать» раз в 3-5 лет, в соответствии с тем, как меняется рынок и стратегия компании. «Это всегда шок для персонала, — резюмирует Елена Ахметгареева. — Возникают вопросы, что случилось, почему меняют, и подозрения, что где-то тут кроется обман».
Cами плановые цифры на одних предприятиях пересматривают раз в год, на других — каждое полугодие. Главное требование — любое повышение должно быть обоснованно. Елена Ахметгареева заранее договаривается с менеджерами о частоте обновления планов. «Мы выставляем планы на полугодие. И работники знают, что если они в этот период перевыполнят задачи даже на 200%, никто их не изменит. По итогам 6 месяцев я смотрю, какой был коэффициент инфляции, что необходимо фирме для развития, растут ли затраты и т. п. В зависимости от этого увеличиваю планы». Еще одна договоренность, достигнутая руководством «Нового фасада» с менеджерами по продажам: требования никогда не возрастают больше чем на коэффициент инфляции плюс 10%.
При реформировании заработной платы неминуемы увольнения
Идеальных систем оплаты труда не существует, справедливых — тоже. Этот постулат специалисты рекомендуют всегда держать в голове. Роман Чигирев рассказывает о попытках руководителя компании включить в зарплату все возможные тонкости — итогом был толстый талмуд с многочисленными сетками коэффициентов. А сотрудники — выпускники техникумов и училищ — стали работать хуже, несмотря на кажущуюся справедливость системы. Они просто не могли, стоя перед кассой, подсчитать, сколько же в итоге должны получить. Поэтому у всех складывалось ощущение, что их где-то обманули. Роман Чигирев: «Всегда найдутся сотрудники, которых нововведения в чем-то ущемят. Лучше постараться построить прозрачную и понятную систему, чем справедливую».
Чтобы не пострадали интересы большинства, работодатели поддерживают обратную связь с коллективом. Александр Бабушкин: «Год назад мы немного поменяли систему оплаты труда. Через месяц по реакции руководителей подразделений я понял, что она демотивировала персонал. Мы приняли решение, что система некорректно разработана, и вернулись к старой». В «ОЛМИ» к разработке правил оплаты труда постарались привлечь все подразделения и категории работников: создали комитет, в который вошли и кладовщики, и коммерческий директор, и менеджеры по продажам, и бухгалтеры. К делу подошли обстоятельно — комитет работал 1,5 года. И все равно нашлись обиженные. Например, своим положением оказалась недовольна бухгалтерия. «Человек заявил: я же бухгалтер, почти первое лицо на фирме. Пришлось объяснить, что первые лица выглядят несколько иначе», — вспоминает Михаил Ёлкин.
К тому, что люди, не уверенные в своих силах, будут уходить, надо готовиться заранее. Игорь Горбунов: «Потери неизбежны, обычно это 5-10% сотрудников. Система заведомо уменьшит кому-то заработок, если он не будет выполнять новые задачи». Но таких, резюмируют бизнесмены, и не жалко.
Мерчандайзинг — маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку.