«Когда случился кризис 2008 г., я уже ничего не боялся. Мой личный кризис научил находить деньги, оптимизировать и рассчитывать эффективность бизнеса». Оптимистичный опыт компании «Уралинтерьер».
Торговая компания «Уралинтерьер»
История компании началась 20 лет назад с небольшой фирмы по торговле строительной фанерой. Сегодня крупнейшими партнерами «Уралинтерьер» являются корпорации KNAUF и «ТЕХНОНИКОЛЬ»; компания активно выходит на рынки других российских регионов и планирует войти в ТОП-10 ведущих игроков DIY-рынка страны.
О том, через какие взлеты и падения пришлось пройти его бизнесу за прошедшие два десятилетия, DK.RU рассказал основатель, владелец и генеральный директор ООО «Уралинтерьер» Юрий Балуев.
— Я начал заниматься бизнесом в далеком 1999 году. Дело было предельно простое: купля-продажа фанеры и ДСП. Сначала продавал материалы частникам, но в течение следующих двух лет среди покупателей становилось все больше юрлиц — это были в большинстве своем производители мебели. Вообще мебель в начале двухтысячных не делал и не продавал только ленивый — никаких гипермаркетов типа IKEA и подобных здесь не было и в помине.
Для продолжения работы потребовалось зарегистрировать компанию. Что я и сделал в 2001 году. Документ о регистрации юрлица в те времена выдавали районные администрации, до сих пор у меня хранится пожелтевшее от времени Свидетельство, выданное администрацией Орджоникидзевского района Екатеринбурга.
Когда я пришел, чтобы подать пакет документов, меня спросили, как же будет называться будущее юрлицо. Я несколько растерялся, потому что в потоке текущих дел совершенно об этом не подумал. Меня спросили, чем занимается компания.
— Продажей фанеры, ДСП.
— Продажей кому?
— Ну, на мебельные производства.
— Мебель для интерьера? Работаете по Уралу? Ну вот и назовитесь просто — «Уралинтерьер»!
Я подумал — а что, звучит! И вот уже 20 лет компания работает под таким названием.
Со временем среди заказчиков «Уралинтерьера» начали появляться строительные компании, и я понял, что бизнес нужно расширять. Начали заниматься продажами сухих строительных смесей, гипсоркартона, теплоизоляции и других стройматериалов. Как только я открывал для себя лично какой-то материал, сразу налаживал его поставки. Работал только через прямые контракты, стараясь обеспечить как можно более выгодные условия и не превратиться в обычного субдилера. Более того, к 2004 году у меня было несколько небольших собственных производств — делали, опять же, мебель, двери из ДВП (сами сколачивали их из строительных поддонов и продавали), даже теплоизоляционный материал, пеноизол.
А потом все сгорело
В 2004 г. молодую еще компанию постиг страшный удар. На арендованных мною складах случился большой пожар. Вся продукция и оборудование, находившиеся там, были полностью уничтожены, убытки составили более 100 млн руб.! Я тут же оказался должен и арендодателям, и поставщикам, и клиентам. Самая первая мысль — все, конец. Многие на моем месте в те времена ушли бы в банкротство, и больше никогда, ни за что… Но я решил, что мой бизнес должен выжить и стать еще сильнее.
У меня не было особого опыта переговоров, тем более — сложных, связанных с долгами. Однако ничего не оставалось, как идти и разговаривать со всеми, перед кем образовался долг.
Я всегда был честным и открытым человеком, и здесь мне это помогло. Я говорил — вы можете забросать меня исками, открыть кучу исполнительных производств… Но лучше давайте как-то реструктурируем долги, я продолжу работать и отдавать все, что заработаю. Для меня это шанс остаться в деле, для вас — точно и в разумный срок получить все деньги.
И получилось. Многие партнеры пошли мне навстречу. Хозяева складов даже выделили небольшие дополнительные площади и не взяли ни копейки за их аренду, пока я занимался восстановлением всего. За полгода я восстановил склады и фактически начал бизнес заново.
Кризис без кризиса
Долгое время прямых, долгосрочных контрактов у меня не было — покупал в одном месте, продавал в другом. Но к 2009 г. я начал понимать, что для успешного бизнеса нужно обзаводиться постоянными поставщиками, и целью стал контракт с Knauf — материалы компании пользовались огромным спросом, я хотел быть одним из прямых дилеров. Много раз выходил с представителями Knauf на переговоры, но безрезультатно. Я и мои возможности их не особо интересовали. Пока не случился тот самый экономический кризис.
Мне он был уже не страшен! Самый страшный для меня 2004 год давно был позади, после него я научился находить деньги, оптимизировать и рассчитывать эффективность бизнеса, была сформирована определенная подушка безопасности.
Из заемных средств были только нетяжелые кредитные линии. Я всегда старался занимать ровно столько, сколько смогу без проблем и в короткий срок вернуть. Но многие компании действительно уходили с рынка, банкротились. Среди них оказались и несколько крупных дилеров Knauf. Компании срочно потребовались новые партнеры на Урале, вот тогда-то ей вспомнился «Уралинтерьер», который упорно добивался контракта уже почти восемь лет.
Так в 2009 году я этот контракт наконец получил. А к 2011 г. «Уралинтерьер» стал крупнейшим уральским партнером Knauf. Это придало моему бизнесу невероятное ускорение. Очень быстро стали добавляться и другие производители, поменьше, у меня начали серьезно расти объемы поставок. В 2011 г. с привлечением заемных средств приобрели базу стройматериалов, всего за четыре года завершили ее реконструкцию и погасили кредит.
Одновременно росла и конкуренция на рынке. И передо мной встал выбор — я понял, что не смогу одинаково эффективно заниматься и собственным производством, и направлением поставок. Решение лежало не столько в области финансово-экономических расчетов, сколько в области интуиции и понимания собственной эффективности. К тому же, поставки выглядели перспективнее. Я хотел предлагать заказчикам не отдельные виды продукции, а высококачественные системные решения, которые могли дать только мировые лидеры вроде Knauf или «Технониколь». Создание таких решений с нуля на собственных мощностях заняло бы годы, причем в итоге, скорее всего, пришлось бы стать производителем для собственных торговых марок ритейлеров, а это обычно дешевая продукция не лучшего качества. Поэтому «Уралинтерьер» сегодня производителем стройматериалов не является.
Идем в регионы
На сегодняшний день «Уралинтерьер» можно назвать широко известной компанией в узких кругах профессионалов. Меня часто спрашивают, не мешает ли мне сегодня название, которое больше подошло бы, например, какому-нибудь интерьерному центру? На самом деле ничуть не мешает, потому что на B2B рынке мы известный и сильный бренд, а на региональном рынке розничных продаж стройматериалов наша доля составляет не более 15%. Мы даже ни разу не запускали крупных рекламных или маркетинговых кампаний — обходились лишь сарафанным радио.
Knauf остается одним из крупнейших стратегических партнеров, его доля поставок в нашем портфеле составляет около 12%. Годовой оборот компании в текущем году превысит 5 млрд руб. С 2016 г. «Уралинтерьер» начал экспансию в другие российские регионы — сегодня уже присутствуем в Уфе, Сургуте, Тюмени, Челябинске. До конца 2020 г. выйдем на рынок еще трех регионов.
Зачем нужна экспансия? Бизнес должен продолжать расти, но в Свердловской области ему расти просто некуда.
Да, региональный рынок поставок стройматериалов развивается довольно динамично, и спрос на них в ближайшие несколько лет будет только расти. У нас огромное количество застройщиков и девелоперов, возводятся приличные объемы жилых и коммерческих площадей. Для этого и последующего ремонта, отделки, нужны такие компании, как мы. А ведь уже не за горами Универсиада, празднование трехсотлетия Екатеринбурга, так что нас ждет еще немало всевозможных строек. Но если продолжать работать только здесь, придется действовать агрессивно, отбивать заказчиков у конкурентов, ввязываться в ненужные войны. Это не мой путь.
Я лучше пойду туда, где относительно свободно — то есть либо нет серьезных конкурентов, либо присутствует один сильный игрок рынка, для которого мы будем противовесом.
Дело еще и в том, что у нас не до конца отлажены необходимые бизнес-процессы, и в регионы с высокой конкуренцией пока что идти трудно. Мы к этому еще не готовы, хотя в перспективе у нас выход и на рынки ближнего зарубежья.
Главное — всегда смотреть вверх
Более того, успешное масштабирование на другие регионы нужно лично мне. Я устроен так, что не могу жить, не ставя перед собой амбициозных задач. Мне всегда нужен вызов, а вызов возможен тогда, когда делаешь что-то, чего еще не умеешь. Страшно. Но в равной степени интересно.
Признаюсь, я долго откладывал решение о региональной экспансии. Куда ни посмотри, везде препятствия — опыта мало, денег недостаточно, процессы не отработаны и так далее. И как-то раз, перед первым в моей жизни прыжком с парашютом (я прыгал в тандеме на высоте до 3000 метров), инструктор посоветовал все время смотреть вверх, а не вниз. Вверху не страшно, там только небо. Я эту фразу запомнил навсегда, и в бизнесе больше вниз не смотрю. Просто беру и делаю.
Мне больше интересно даже не само по себе достижение цели, а путь к нему, на котором получаешь колоссальный опыт и эмоции. Наверное, поэтому моя настольная книга — «Алхимик» Пауло Коэльо. Она целиком посвящена подобному жизненному принципу.
Помимо расширения на регионы есть и не менее амбициозные задачи. Например, за следующие три года вырасти настолько, чтобы войти в десятку крупнейших игроков российского DIY- рынка. Вырасти придется более чем вдвое, но учитывая, что только к концу 2019 г. прирост оборота у нас составил порядка 30%, есть основания считать, что мы справимся. А еще хотим войти в ТОП-100 лучших работодателей страны. Потому что успешные компании инвестируют, прежде всего, в людей, в персонал.
Из личных целей — до конца 2020 г. хочу получить разряд мастера спорта по пауэрлифтингу (вообще занятия спортом полезны любому предпринимателю, потому что хорошо учат системному подходу к делу), но затем планирую уйти в легкую атлетику и до 2024 г. пройти дистанцию Ironman на 70.3.