После первых трех лет активной фазы кризиса, когда владельцы бизнеса возвращались к оперативному управлению компанией, в Екатеринбурге наметилась обратная тенденция.
Все больше собственников в уральской столице решают вопрос о поиске наемного руководителя, способного заменить первое лицо в непосредственном управлении. Эксперты отмечают основное содержание этой тенденции - изменились методы отбора «наемников».
«Наемного директора, как и любого сотрудника, можно «вырастить» или найти на рынке труда, - рассказывает замдиректора Бизнес-школы УрФУ Лариса Малышева. - Воспитание руководителя внутри компании - перспективно, но нельзя забывать, что становление менеджера занимает, в среднем, около 7 лет. При внешнем поиске директора существенно возрастают риски, связанные с гарантиями результативности работы, так как собственник вынужден ориентироваться скорее на предполагаемый потенциал, а не на реальные результаты».
Как отмечают опрошенные руководители, до кризиса в подавляющем большинстве случаев собственник делал ставку либо на выросшего в компании человека, либо на топ-менеджера с «открытого рынка» близкого владельцу компании по ценностям.
«Это обстоятельство особенно проявлялось в региональном бизнесе, - подчеркивает региональный директор Sterling ICG (Москва) Антон Забородов. - Во главу угла после «лихих» девяностых ожидаемо ставили преданность, легкость нахождения «общего языка». Наемный директор должен был, что называется, понимать собственника с полуслова, и ситуация на рынке позволяла выставлять прежде всего такие критерии».
Новый тренд на передачу управления наемникам демонстрирует серьезное отличие от тенденций докризисного периода. События 2008-2010 годов показали, что многие «преданные» директора, смотрящие на рынок и стратегию бизнеса «одними глазами» с собственником, наступают на те же грабли, что и владелец бизнеса, допускают те же ошибки. Это обстоятельство повлекло за собой пересмотр технологий выбора и оценки, ведь на новом витке развития экономики наемники оказались нужны не столько для того, чтобы собственник мог отдохнуть, а для того, чтобы повысить качество управления бизнесом.
«Мы наблюдаем растущий интерес крупных компаний к технологиям полноценного отбора высших руководителей с применением оценки компетенций и ассемента, - комментирует руководитель Центра развития управленческих компетенций УрФУ Алла Ковтунова. - Например, мы являемся региональным партнером австрийской компании ATG CNT Consult, чью авторскую методику используем в работе. В соответствии с ней сначала вместе с собственником определяются критерии отбора, составляем профиль требуемых компетенций будущего директора. А потом с помощью тестовой методики (в международной автоматизированной системе анализа компетенций CAPTain-UTS) и очной оценки в формате ассесмент-центра собирается и анализируется информация о кандидатах для выбора финалиста».
По данным Центра изучения рынка труда (УрГЭУ) за 2012 год в Екатеринбурге при найме высших руководителей технологии оценки по компетенции применяются не менее чем в 30% случаев. В то время как в 2010 году этот показатель не превышал 10%.
«Методики вроде CAPTain-UTS очень перспективны, и за ними однозначно будущее, - соглашается с коллегой Антон Забородов. - Вопрос только в том, с какой скоростью в российские регионы придет применение подобных технологий, и насколько точно и четко будут их соблюдать при внедрении. Ведь, к примеру, не все, что называется «оценка компетенций» является такой на практике. В этом кроется основной риск новой волны передачи полномочий «наемникам». Мало сказать «оценим человека правильно» - надо это еще реализовать».
Автор: Андрей Попов