Собственники малых компаний уходят в наемники

Стандартный сценарий карьеры амбициозного менеджера: управленец, набравшись опыта, уходит из фирмы и создает свое дело. Однако в последнее время формируется и противоположный тренд — собственники малых и средних бизнесов все чаще отказываются от оперативного управления в своей фирме ради пиджака топ-менеджера более крупной компании. Причем они не воспринимают такой шаг как личное поражение — он позволяет им перейти из дворовой команды в национальную сборную.

эксперты:

Евгений Василенко

директор магазина Polaris

Даниил Пивоваров

директор «НИИ прикладной социологии»

Татьяна Петранова

руководитель отдела кадрового консалтинга консалтинговой компании «Бизнес-Мастер СНГ»

Игорь Родионов

директор по правовым вопросам группы компаний «БМиКо»

Елена Семенова

вице-президент консалтинговой компании «Активные Формы»

Ольга Сергеева

ведущий преподаватель кафедры менеджмента Урало-Сибирского Института Бизнеса

Илья Ткаченок

заместитель генерального директора по финансам холдинга «Спецгазмонтаж»

 

Почему собственники становятся наемниками

Почему бизнесмен будет эффективным менеджером

Чего стоит опасаться, нанимая предпринимателя

 

ысль пойти в наемники сейчас посещает достаточно много успешных собственников. Об этом свидетельствует дискуссия, заданная на портале делового общения www.dk.ru. По словам предпринимателей, они решаются на такой ход, как правило, под воздействием изменения рыночной конъюнктуры, растущей конкуренции и элементарной усталости от ежедневной роли хозяина без перерывов и выходных. Бизнес-консультанты, оценивая эту ситуацию, более категоричны: они считают основной причиной отстраненности бизнесмена от своего дела в пользу работы по найму неэффективное управление собственностью. Зачем развивать чужое дело, когда логичнее было сконцентрироваться на росте своего предприятия? Елена Семенова, вице-президент консалтинговой компании «Активные Формы»: «Сегодня ситуация на рынке поменялась — бизнес начал зависеть в большей степени не от харизмы лидера, а от построения отлаженной системы менеджмента. Некоторые собственники оказались не готовы к этому ни психологически, ни профессионально. Мне кажется, что к предпринимателю, примеряющему роль наемного управленца, следует относиться настороженно — он, безусловно, амбициозен, но может оказаться неэффективным и в новом качестве». По мнению Ольги Сергеевой, ведущего преподавателя кафедры менедж­мента Урало-Сибирского Института Бизнеса, это касается в основном так называемых «вынужденных собственников»: «Они в свое время использовали шанс создать бизнес: несколько лет работали как проклятые, рисковали, получили бесценный опыт выживания. Но когда встал вопрос делегирования полномочий, создания регулярного менеджмента, эта рутина захлестнула их с головой — и они растерялись. Может, не хватило знаний, может, усидчивости».

Собственник рассматривает
работу по найму как шанс
вырасти профессионально

Отказ от оперативного управления вовсе не означает потерю бизнеса. У большинства предпринимателей собственные компании продолжают успешно работать под началом партнеров по бизнесу и топ-менеджмента. Некоторые рассматривают самоотвод как дополнительный импульс развития бизнеса. По словам Николая Земцова¹, предприниматель, признавший личное управление недостаточно эффективным, уже совершил прорыв и принес пользу своей компании: «Одна из причин моего ухода на завод — дать сотрудникам своей мебельной компании возможность перспективы роста, иначе они уйдут в другие фирмы. Я признаю, что, будучи главой компании, потерял свежий взгляд, глаз замылился и я перестал воспринимать сигналы как извне, так и внутри компании. Я уверен, что передать управление регулярному менеджменту, оставив за собой контроль, — спровоцировать сильный толчок для развития бизнеса». Г-н Земцов считает, что, отстранившись от жесткого, высококонкурентного рынка мебели и окунувшись в более свободный, растущий и перспективный сегмент стройматериалов, он получил дополнительную возможность профессионального развития.

Для многих бизнесменов стать наемником — значит пойти на выучку в более масштабное предприятие. Между малым и крупным бизнесом, как известно, пропасть — один строится обычно на личных связях первого лица, его энергетическом заряде, второй — на системах. К тому же небольшим предприятиям просто не хватает ресурсов, чтобы совершить качественный скачок, поэтому предприниматели часто «продаются» в корпорации, чтобы научиться работать с большими ресурсами. Илья Ткаченок, заместитель генерального директора по финансам холдинга «Спецгазмонтаж»: «В своей фирме я практически исчерпал себя: все навыки применены, ничего, кроме стереотипов, не осталось. Работа в холдинге — уникальная возможность увидеть изнутри, как действует большой бизнес. Я общаюсь с топами банков, первыми лицами крупных компаний, использую такие финансовые инструменты, о которых тогда даже не думал, — новые ресурсы, новые схемы. В моей фирме любое из этих событий было бы чем-то колоссальным, а здесь — нормальная повседневная практика».

Интересно сформулировал в дискуссии на интернет-портале «ДК» причины ухода в наемники Даниил Пивоваров. Сейчас он собирается отдать оперативное управление своими бизнесами — консалтинговой компанией и «НИИ прикладной социологии» — ради управления неким PR-проектом, который запускает компания «CRM-Решение»: «Я получаю полгода кайф от запуска нового проекта, денег будет примерно столько же, сколько зарабатываю сейчас каторжным трудом, появится возможность наконец-то видеться с семьей, дописать книгу и снова отрастить длинные волосы и бородку. Будет время заняться еще одной фирмой, которую недавно учредил». Действительно, подобные вопросы волнуют большинство собственников, опрошенных «ДК». Сведя их мнения воедино, можно резюмировать, что, помимо профессионального роста, в круг их ценностей входит потребность уделять больше времени семье, иметь прогнозируемое будущее и осуществить планы, давно «заброшенные на антресоли». Николай Земцов: «Я четко понимаю, что получил шанс чему-то научиться, расширить набор личных качеств, сделать карьеру. Но осознаю и цену, которую надо за это заплатить: получая статус, деньги, профессиональное признание, отдаешь силы, время, здоровье. Сегодня я работаю по 14-15 часов в день пять дней в неделю. Около 15% времени уходит на мебельную компанию. Вместе с тем ощущаю, что у меня появилось гораздо больше времени для семьи, отдыха, каких-то увлечений». Итак, можно сказать, что для предпринимателя-наемника бизнес раньше был всем в жизни, а теперь он становится просто работой.

Эффективность предпринимателя-менеджера обусловлена психологией хозяина

Кресло наемного менеджера предприниматели редко воспринимают как некую синекуру. Скорее — как психологическое освобождение от страха потерять бизнес. Ольга Сергеева: «Работодатель никогда не возьмет бывшего бизнесмена, если почувствует, что его цель — снять с себя ответственность. И работать с девяти до шести тоже, как правило, не получается — топовые позиции подразумевают полное вовлечение в процесс, восприятие компании как своей. А они так и относятся — не могут перестать чувствовать себя хозяевами дела — это самое ценное качество предпринимателя. Их ноша становится легче лишь потому, что они перестают рисковать всем: ставка в новой игре — репутация и зарплата». Впрочем, по мнению г-жи Сергеевой, минимизация рисков в работе наемника — миф: ответственность лишь приобретает другую окраску. Можно ли сравнить риск от потери при пожаре всего товара на собственном маленьком складе с многомиллионными убытками компании-нанимателя из-за неверных действий топ-менеджера? Илья Ткаченок: «Когда работаешь по найму — у тебя есть четко очерченный круг полномочий, некий допуск к принятию решений. В этих рамках ты действуешь как полноценный хозяин ситуации — такова психология предпринимателя. Ты просто отвечаешь за все и не упускаешь ни одного фактора, влияющего на результат, потому что привык так поступать. Но любое значимое решение согласуется с генеральным директором, оно принимается коллегиально. Выходит, и ответственность становится солидарной».

Бизнес-консультанты утверждают, что достаточно часто работодатели нанимают предпринимателей, когда фирме необходим прорыв, необходимо усилить отстающее направление или сформировать автономный проект. Как правило, постановке этой задачи предшествует работа на линейной должности. Когда бизнесмен вливается в предприятие, перед ним обрисовывают необходимую цель. К примеру, г-н Земцов был приглашен на завод ЖБИ начальником отдела продаж. Когда реализация продукции была налажена, руководству стало понятно: способности предпринимателя можно использовать не только в отделе сбыта. Бизнесмены нередко тяготеют к масштабной деятельности, и, если это оправданно, им постепенно передают более широкий круг полномочий. Игорь Родионов, директор по правовым вопросам группы компаний «БМиКо»: «Я думаю, что сформировать правовой отдел в «БМиКо» именно в том виде, в каком он сейчас существует, я смог лишь благодаря предпринимательскому опыту. Изначально моей задачей была юридическая поддержка и обеспечение безопасности фирмы. Со временем стали оказывать такие услуги партнерам компании. Потом начали заключать договоры на постоянное обслуживание. Сегодня отдел трансформируется в полноценную юридическую фирму «Глагол», которая предлагает свои услуги на открытом рынке и приносит доход ее участникам».

Эффективность работы менеджера-предпринимателя во многом обусловлена тем, что он побывал в «шкуре хозяина». По мнению Елены Семеновой, он отчетливее понимает стратегию компании. Отличительная особенность такого руководителя — способность решать слабоструктурированные задачи, действовать в условиях дефицита информации. Если он еще и коммуникативен — у него хорошо получается учить и направлять других менеджеров в нужное русло, быть «играющим тренером». Обладающий такими навыками предприниматель-менеджер способен извлечь дополнительную выгоду для себя. Работа наемным менеджером позволяет взглянуть на систему не снизу вверх, а изнутри. Благодаря этому собственник лучше понимает поведение сотрудников, их мотивацию, слабые и сильные стороны процесса. Впоследствии этот опыт он сможет применить к своему бизнесу, а если решит остаться наемником, то навыки работы по ту и другую «сторону баррикад» существенно повысят его стоимость на рынке труда.

Свободолюбие предпринимателя может подорвать
бизнес-систему

Рекрутеры говорят, что во многих крупных компаниях весьма настороженно относятся к найму экс-бизнесменов. Нередко в списке требований пишут примерно следующее: «не бывший ИП, владелец ООО или соучредитель действующей фирмы». Бизнесмены становятся наемниками в большинстве случаев по знакомству, рекомендации друзей из числа работников компании-нанимателя или по ходатайству более влиятельных партнеров по бизнесу. Татьяна Петранова, руководитель отдела кадрового консалтинга компании «Бизнес-Мастер СНГ»: «Мой опыт² показывает, что экс-бизнесменам редко удается становиться так называемыми «рельсовыми менеджерами» — управленцами, структурирующими и стабилизирующими предприятие. Они не проходят собеседование: одним не хватает знаний, заявленные возможности не соответствуют реальным... Но главное, они «отравлены» свободой, особенно если их бизнес был успешен. Они не могут быть в рутине, им трудно быть лояльными, они индивидуалы, а не часть механизма. Поэтому лучший вариант — это должность кризисного управляющего, руководителя проекта или директора фирмы, которую компания хочет выделить из основного бизнеса».

Выйти из роли предпринимателя человеку сложно — это вызов самому себе. Раньше ты решал все сам, сейчас за тебя решает система; ты был должен только себе, сейчас есть должностные обязанности; зарабатывал, сколько мог, а теперь в самом лучшем случае участвуешь в финансовом результате компании, который ко всему прочему зависит и от других людей. Получается, что человек вынужден поступиться свободой. Илья Ткаченок: «Для меня оказаться в подчинении было самым сложным. Приходилось очень сильно себя ломать — недавно ты говорил, и все шли выполнять, теперь твое слово далеко не последнее. Ты не согласен. Ведь раньше ты думал, что всегда прав. А теперь приходится все аргументировать, даже если и дело говоришь. Но все успокоилось — просто нужно расставить приоритеты, пересмотреть свои внутренние догмы, взглянуть на себя со стороны».

Получается, что предприниматель должен быть на наемной должности не менее целеустремленным, чем в своем бизнесе. Любопытно, что для большинства цель — не деньги, они в рейтинге на одном из последних мест. Интерес — да, опыт — да, карьера, в конце концов. Евгений Василенко, директор магазина Polaris: «Я изначально рассматривал Polaris как предприятие, в котором можно быстро вырасти, а полученными знаниями распорядиться как угодно — идти дальше, применить в своем деле и т.д. На собеседовании я сказал: главное, чтобы работа была интересной, а деньги не имеют значения. Сейчас, когда мне уже хорошо платят, я могу сказать, что это был маневр — получить возможность проявить себя, обратить внимание».

Как полагают эксперты, стремление проявить лояльность к руководству в определенный момент может уступить стремлению к свободе. Татьяна Петранова: «Случаи, когда предприниматель-наемник уходит из фирмы с багажом опыта и создает снова свой бизнес, да еще и переманив сотрудников, достаточно распространены. Отношения с работодателем он строит только на выгодных для себя условиях. Идеальный вариант, когда выгода взаимна. Этот баланс очень хрупок». Ту же мысль развивает Елена Семенова: настоящий предприниматель прежде всего яркая личность. Этот человек сам устанавливает правила, и он делал так неоднократно, поэтому «играть по чужим» может оказаться для него непросто. Иногда законы системы он преступает демонстративно, для самоутверждения. Это четкий сигнал руководителю: прецедент создан, и теперь другие менеджеры, возможно, последуют его примеру. Задача работодателя — соблюсти равновесие, когда на одной чаше — эффект от работы наемника, а на другой — его способность стать разрушительным для системы.

1.  Предприниматель предпочел, чтобы его имя и фамилия были изменены. Сегодня он работает заместителем генерального директора на одном из заводов ЖБИ. Кроме того, он остается совладельцем сети мебельных магазинов. Сохранив за собой стратегическое планирование и контроль над предприятием, бизнесмен передал оперативное управление наемным менеджерам. Его партнер остался в мебельной компании, но сосредоточился на производственном направлении.

2.  Татьяна Петранова работала начальником отдела персонала в ИД «АБАК-ПРЕСС», сети магазинов «Норд», компании «Фарм-Центр» (аптечная сеть «Здравник»), промышленной группы «Генерация».

детали

В одном гнезде нет места двум орлам

Илья Ткаченок,

заместитель генерального директора по финансам холдинга «Спецгазмонтаж»:

— Сольная бизнес-карьера началась с создания инвестиционной компании «Урал». Моим партнером стал Тимур Бикбов. В конце 90-х была весьма доходная тема — купля-продажа срочных векселей крупных промпредприятий, Газпрома, ЛУКОЙЛа, банков и т.д. Был развит вексельный арбитраж, и можно было в разных регионах России получить различающуюся цену за бумаги. Где-то в 2001-2002 гг. вексельный рынок стал сворачиваться. Скажем, раньше Газпром выпускал на десятки млрд руб. в год, сейчас — менее двух. В это же время начал формироваться рынок корпоративных облигаций, и многие ушли туда... Но мы поняли, что наших оборотных средств в новых условиях не хватит на то, чтобы нормально зарабатывать. Тогда была создана фирма по проведению праздничных мероприятий «Колесница судеб». Хорошо стартовали, нормально развивались — получали призы на выставках, брались за все — от свадеб до проведения юбилея ОАО «Уралмаш». Параллельно запустили проект inform-auto.com — за несколько лет эта компания стала одним из крупнейших продавцов кузовного железа и оптики для иномарок.

Итак, инвестиционный бизнес свернулся, «Колесница судеб» и inform-auto.com успешно существуют. Ими управляют мои партнеры Тимур и Рустам Бикбовы. Я считаю, что правильно сделал, отошел от оперативного управления: «в одном гнезде двух орлов быть не может». Я понимал, что когда-нибудь возникнет конфликт между двумя лидерами, и решил не дожидаться этого. Поставил систему учета, наладил работу с банками и контрагентами, сформировал кое-какие кредиты и ушел.

По рекомендации друзей мне предложили должность заместителя директора по экономике и финансам компании «Автотранслизинг» — структуры, входящей в состав холдинга «Спецгазмонтаж». Мой испытательный срок кончился, когда я увеличил кредитный портфель компании в четыре раза. Проработал в этой организации полтора года, проявил себя, сейчас пошел на повышение. Можно сказать, что с переходом на новую должность я попал из среднего в большой бизнес. Дико интересно — широкие возможности. Понимаю, что зарекаться никогда нельзя, однако в ближайшее время чем-то своим заниматься не буду, абсолютно нет времени при таком сумасшедшем темпе работы, — но как без семейного ресторанчика на старость?!

детали

Лучше спешиться, чем ехать на мертвой лошади

Игорь Родионов,

директор по правовым вопросам группы компаний «БМиКо»:

— В 2000 г. я работал начальником службы безопасности на одном промпредприятии. Заводу принадлежал дом культуры, там мы решили создать ночной клуб. Учредителями выступил я, друг директора завода и сам завод. Я написал бизнес-план, средства направили на оформление интерьера, купили оборудование, получили лицензию на торговлю алкоголем, назвали клуб «Восток» и открылись. Вышла хорошая такая дискотека — двухформатная: попса и рок-н-ролл. Мои личные вложения $4-5 тыс. окупились быстро, но потом мы столкнулись с большой проблемой — здание необходимо было ремонтировать, что требовало серьезных денег. Прибыль начала съедаться текущей крышей, лопающимся водопроводом и т.д. — уходила на реинвестиции. Проект стал приносить убытки. Для меня всегда было очевидным, что «лучше спешиться, чем ехать на мертвой лошади». Проект по общему решению участников закрыли, потом еще в течение года я продолжал возглавлять на заводе службу безопасности. А через год Александр Богатенков, мой старый друг и совладелец «БМиКо», предложил мне создать и возглавить в его компании службу безопасности. Я согласился, зная инновационный подход к ведению бизнеса моих товарищей и будущих работодателей и понимая, что для меня это шанс в дальнейшем воплотить свои идеи и возможности в бизнесе. Состоялся открытый разговор о планах компании насчет меня и о планах моих насчет компании, во мне сразу разглядели «предпринимателя». Через некоторое время я также возглавил и юридический отдел в фирме «БМиКо». Прошло три с половиной года... планы взаимовыгодны, а потому осуществляются.

детали

Из начальника склада — в директора за полгода

Евгений Василенко,

директор магазина Polaris:

— У меня есть фирма, поставляющая стройматериалы в Свердловскую и Тюменскую области. Знаете, существуют такие города-акцепторы, где местные предприниматели приезжают за товаром в Екатеринбург. Удалось собрать пул покупателей, по заявкам которых я комплектовал поставки и зарабатывал свой процент. Но этот бизнес был нерегулярным, сейчас им управляет моя супруга, а я решил пойти в какую-нибудь крупную компанию менеджером. Резюме, конечно, не рассылал — подействовало одно знакомство, и меня пригласили в филиал московской компьютерной фирмы Polaris. Сперва это была должность начальника регионального склада, через пару месяцев я стал исполняющим обязанности директора розничного магазина на Ленина. Когда региональный директор из Москвы выполнил задачу по открытию филиала в Екатеринбурге, меня назначили директором. Я понимал, что мелкий бизнес может обеспечить мою семью, но мне хотелось получить некоторую стабильность. К тому же это дополнительно дает управленческий опыт. Я не исключаю, что в будущем мне вновь захочется сделать новый самостоятельный проект, но он уже будет на порядок выше по качеству построения системы бизнеса.