Когда на работе много дел, а команда справляется с трудом, велик соблазн попытаться начать все контролировать и лично следить за каждым сотрудником. Однако это первые шаги к репутации «ужасного шефа».
Никто не хочет быть плохим начальником, однако превратиться в него можно почти незаметно. Когда на работе много задач, a команда справляется с трудом, собственники давят и партнеры напоминают об обязанностях по контрактам, нервное напряжение накапливается крайне быстро. Появляется ощущение, что вы тонете и чем больше делаете, тем хуже все вокруг. Именно такие чувства говорят о том, что вы становитесь плохим начальником.
— Я тоже чувствовала, что становлюсь плохим руководителем, — говорит Клэр Лью, генеральный директор KnowYourCompany. — Я страдала от неуверенности в себе, особенно в первые дни запуска компании. С тех пор я смогла понять, как выглядят первые признаки на пути к роли плохого босса, и выяснила, что избежать провалов и вернуться к работе тем хорошим менеджером, которым всегда хотели быть, возможно.
1. Вы думаете, что подчиненный «уже должен это знать»
Если вы являетесь лидером, то имеете преимущество, ведь вы всегда обладаете всей полнотой информации. Однако мы забываем, что остальные люди не всегда обладают теми же знаниями. Не попадайтесь в ловушку, думая, что ваши подчиненные «уже это знают». Вместо этого задумайтесь, почему ваша команда не обладает необходимыми данными и восполните этот недостаток. Хорошие лидеры понимают это и заботятся о том, чтобы их команда обладала всей необходимой для информацией.
2. Вы замечаете, что говорите «нет» чаще, чем «почему нет?» или «может, вернемся к этому позже?»
Во времена неопределенности лидеры совсем не склонны к креативности. Крутые руководители понимают это и подстраиваются. Они знают, что хорошие идеи и предположения могут проявляться по-разному, а отказы могут негативно повлиять на команду. Не говоря уже о том, что постоянные отклонения новых идей могут серьезно деморализировать вашу команду. Задумайтесь: может, вы становитесь плохим менеджером потому, что закрыты для новых идей и инициатив?
3. Вы просите сотрудника задержаться на работе, но не задерживаетесь сами
Настоящее лидерство начинается тогда, когда вы делаете сами то, чего хотите от других. Наши действия подают пример нашей команде. Поэтому если вы просите кого-то остаться допоздна на работе, но не остаетесь сами — это совсем не мелочь. Вы даете своему сотруднику понять, что вы не цените их или их время. Задумайтесь, ведете ли вы себя так же, как хотите, чтобы вели себя ваши сотрудники.
4. Вы чувствуете себя незаменимым и единственным, кто может делать определенную работу
Ощущение незаменимости не придает почета. Наоборот, это может стать главной проблемой лидера. Почему? Это часто становится причиной, по которой мы вмешиваемся в дела других, детально их контролируем или не делегируем проекты. Когда мы понимаем, что другие могут делать часть нашей работы лучше нас, то начинаем разделять ответственность, делегировать задачи и прекращаем дышать в затылок команде.
5. Вы думаете, что задавать конкретные вопросы – гигантская трата времени или просто опасно
Вы переживаете, что если будете спрашивать у подчиненных их мнение насчет премий или зарплаты, сильно отвлечете их от дела. В краткосрочной перспективе это действительно может быть так, но в реальности у сотрудников всегда есть, что вам сказать, независимо от того спрашивают их об этом или нет. Не задавая вопросы, вы просто даете проблеме прогрессировать. Если хочется быть хорошим лидером, нужно не бояться спрашивать и выслушивать ответы, которые не всегда будут приятными. Это в любом случае лучше, чем оставлять вопросы открытыми.
6. Вы считаете, что эмоциям не место на рабочем месте
Эмоции — это факты, наши чувства при работе влияют на то, как мы ее выполняем. Поэтому нужно принимать эмоции команды так же, как принимаете финансовые показатели или дизайн проектов. Работа часто становится местом, где властвуют логика и рациональность, поэтому восприятие человеческих эмоций может быть обременительным и сложным. Но грамотные лидеры признают разнообразные чувства своей команды и считают их частью ежедневного процесса совместной работы.
7. Вы считаете, что сделать что-то самому легче, чем доверять это другому человеку и надеяться, что все будет выполнено правильно
Нежелание доверять задания команде — признак того, что вы начинаете становиться плохим менеджером. Хороший лидер знает, что суть командной работы в доверии и наделении других правом выполнять задачи. Как говорится в известной пословице: «Если вы хотите идти быстро — идите один. Если вы хотите идти далеко — идите вместе».
8. Вы считаете, что одни люди заслуживают вашего доверия больше, чем другие, и действуете, отталкиваясь от этого
Существует мало вещей, которые превращают хорошего менеджера в плохого так же быстро, как появление любимчиков. Как бы вы ни хотели называть свои действия «покровительством», тот факт, что вы даете одним членам команды больше свободы или поблажек, чем другим, вызывает у людей негодование. Справедливость — критически важная черта лучших лидеров.
9. Вы чувствуете, что хотите держать свою команду рядом с собой или в офисе, чтобы люди хорошо выполняли свою работу
Вы можете ощущать странное спокойствие, когда видите сотрудника, сидящего за работой перед компьютером, в офисе. Это означает, что он усердно работает, не так ли? Это просто фарс. Если вы наблюдаете за тем, как люди работают, это не значит, что работа будет сделана на самом деле. Поймите, что желание видеть процесс работы вместо результата – это притворство и попытка контролировать других. Если уж на то пошло, желание видеть команду за работой лишь обременяет ее.
10. Вы думаете, что если у сотрудника есть проблемы, сложности, вопросы или сомнения, то они просто обратятся с ними к вам
Политика «открытых дверей» в компаниях просто не работает. Мы забываем, что существует динамика присущих нам полномочий, когда мы являемся управленцами. Когда вы «босс», то вас рассматривают, как того, у кого есть контроль и власть. Как результат, подчиненные обеспокоены тем, как обращаться к вам с проблемами, и боятся, что вы можете их неправильно понять или даже уволить. У них нет стимула быть с вами честными, если вы не дадите понять, что вам это нужно. Поэтому вы должны спрашивать о проблемах и трудностях, которые могут возникать у команды, и только тогда ожидать, что они придут с ними к вам.
11. Вы «тестируете» сотрудников с целью убедиться, что они подготовлены и работают усердно
Вы ловите себя на том, что задаете вопросы на собраниях просто чтобы «убедиться в том, что подчиненные вас слушают». Или даете команде мелкие задания, чтобы удостовериться, что она начеку. Остановитесь. Попытки проверить подчиненных крайне контрпродуктивны. Вы не поднимаете мораль, а лишь бьете по ней. Если захотелось проверить сотрудников — сопротивляйтесь этой идее. Спросите себя: «Почему у меня возникает желание проверить их? Чего я не делаю для того, чтобы создать такую обстановку, в которой они смогут работать максимально эффективно?».
12. Вы тратите больше времени на мысли о том, как устранить все то, что отвлекает от работы, чем на то, как дать людям повод радоваться факту прихода на работу
Как менеджер, вы концентрируетесь на том, что команда должна перестать делать. Они должны перестать долго обедать или тратить время на социальные сети. Но лучшие менеджеры подходят к вопросу наоборот: они думают о том, что могут дать своей команде, чтобы сделать ее мотивированной и вовлеченной. Например, вместо того, чтобы переживать о продолжительности перерывов на кофе, задумайтесь, обозначили ли вы, как их работа связана с общей картиной происходящего в компании?
Теги: карьера, управление персоналом, лайфхаки