«Как функция хорош, но как человек — катастрофа». Парадокс рынка: работодатели нанимают профессионалов с хорошим опытом, а в коллективе растет доля нелояльных, ленивых и плохо обучающихся людей.
Почти половина компаний Екатеринбурга разочаровываются в своих сотрудниках с точки зрения их личностных компетенций и человеческих качеств уже через три месяца после найма. К таким выводам пришли эксперты рабочей группы «Центра изучения рынка труда», которые подготовили исследование вопросов оценки персонала в уральском бизнесе.
По данным анализа практики примерно 400 средних компаний, выяснилось, что более 43% работодателей в Екатеринбурге через три месяца понимали, что личностные компетенции персонала не совсем подходят для работы, на которую его наняли. А 18% работодателей даже увольняли таких сотрудников через несколько месяцев после начала работы.
«Главная проблема здесь даже не в том, что «люди плохие», а в том, что многие предприниматели и руководители поверхностно оценивают личные качества человека. Интуитивно, и далеко не всегда верно. Как выясняется, довольно легко ввести в заблуждение даже достаточно опытных руководителей. В нашей компании я наблюдала это не раз на примере сравнения собеседований, которые проводит руководитель отдела в одиночку, и которые проводятся совместно с hr-менеджерами: в первом случае всегда оценка слишком неконкретная и более эмоциональная», — рассказывает Анна Кречетова, hr-директор торговой компании «Альтернатива».
Участники рабочей группы «Центра изучения рынка труда» провели в конце весны 2017 г. несколько экспериментов, когда при минимальной подготовке к собеседованию кандидаты добивались того, что их реальные черты характера и личности удавалось на собеседовании спрятать за желаемым образом.
«Мы провели тестовые собеседования в четырех компаниях вместе с добровольцами-кандидатами. Позиции в двух случаях требовали проактивности и лидерства, а еще в двух — усидчивости и кропотливости. Во всех случаях подготовленным кандидатам удавалось убедить работодателя в наличии нужных качеств, хотя предварительные собеседования у нас (по два-три с каждым человеком) показывали, что этих качеств нет или они не ярко выражены. И в трех из четырех случаев это были собеседования с руководителями отделов», — рассказывает Ольга Лапшина, эксперт «Центра изучения рынка труда».
Представители уральского бизнеса, в котором накопился богатый опыт оценки личностных компетенций сотрудников, подчеркивают: у организации нет выбора — оценивать или не оценивать кандидата по личностным компетенциям, определенные ценности складываются в любой команде, и игнорировать их при подборе нельзя.
«Корпоративная культура наравне с развитой инфраструктурой (оборудованными рабочими местами, парковками, обедами и другими «печеньками») — мощный фактор мотивации. И если у нас в коллективе формируется настоящая сильная команда, то совпадение по ценностям и личностным характеристикам человека и компании становится одним из базовых инструментов борьбы с текучкой, удержанием сотрудников с уникальными компетенциями, востребованными на рынке. Подчас именно комфортный внутренний социум доминирует над материальными стимулами (зарплатой и премиями) и способен вдохновлять коллектив на работу с большим усердием. Причем, это очень важно для руководителей в малых компаниях, корпоративная культура — важная составляющая компании, не зависящая от размеров коллектива. Там, где ею не занимаются целенаправленно, она складывается стихийно, и в итоге — непонимание по ценностям ведет к провалу в подборе людей», — комментирует Юлия Иванова, hr-директор компании «Атлас Девелопмент».
Как подчеркивает г-жа Иванова, в первую очередь, «запрос» на сплоченную команду должен исходить не только от специалиста по подбору, но от руководства компании, будь то генеральный директор или начальник департамента. И подбирать команду предстоит не только из прописанных ценностей компании, но с поправкой на психотип директора. Но оценку соответствия работника и его руководителя обязательно нужно делать третьему человеку, иначе велик риск провала.