Станислав Хайниш: 100% российских компаний нуждаются в «сверхменеджменте»

Что такое «сверхменеджмент» Почему в современном менеджменте нельзя «все расставить по полочкам» Почему проактивность непрофессионалов опасна

досье

Станислав Хайниш

Специализация: управленческое консультирование, стратегический менеджмент, анализ и развитие организаций.

Образование: Тульский политехнический институт, специальность «автоматика и телемеханика».

Аспирантура Института проблем управления РАН. Доктор технических наук.

Карьера: 1974-1992 гг. — научный сотрудник, заведующий лабораторией Международного НИИ проблем управления. С 1992 г. — директор Центра управленческого и инвестиционного консультирования (IMI Консалтинг) Международного НИИ проблем управления. С 1990 г. — визит-профессор АНХ при правительстве РФ.
С 1987 г. — руководитель национальных и международных проектов и программ.

Достижения: учебные курсы по менеджменту в АНХ, различных бизнес-школах, собственный экспресс-курс для директоров российских предприятий. Аналитические разработки в рамках международного проекта «Реинжиниринг бизнес-процессов». Более 100 монографий, научных статей. Практические пособия «Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий», «Консультационные услуги в России».
3 патента на изобретения.

а последние годы ничего радикально нового в теории управленческой науки не появилось. Ключевые подходы описаны в классических книгах, вышедших несколько десятилетий назад. Но на наших глазах происходит революция в практике управления. Можно говорить о «сверхменеджменте XXI в.» — своде организационных принципов, меняющих представление о роли начальников и подчиненных, о целях предприятия и способах их достижения. Доктор наук, директор Международного центра управленческого и инвестиционного консультирования Станислав Хайниш предлагает российскому бизнес-сообществу взять на вооружение законченный набор инструментов современного сверхменеджмента.

Российским компаниям нужен «дженералистский» взгляд на менеджмент

По вашим оценкам, как много в России консультантов-дженералистов, подобных вам, т.е. специалистов, которые не замыкаются на отдельных отраслях менеджмента, а предлагают клиенту целостное видение системы управления предприятием?

— Действительно, консультанты разделяются в зависимости от уровня и глубины специализации. Есть дженералисты, которые, как правило, руководят командами консультантов, состоящими из специалистов в конкретных областях, — их обычно бывает не менее трех. Например, когда я выезжаю с командой как руководитель-дженералист, то я отвечаю за весь проект, несу основную ответственность перед клиентом. А специалисты меня поддерживают. Разумеется, дженералист тоже должен иметь свою специализацию. Допустим, в больших консалтинговых проектах, в которых участвуют несколько консультантов, я отвечаю за стратегический менеджмент, маркетинг и иногда веду до 5-7 управленческих предметов. Если в команде консультантов есть дженералист, то и подход к работе дженералистский — оптимизируется система управления целиком, а не отдельные ее фрагменты. В итоге мы добиваемся комплексного, синергетического эффекта.

Сегодня в России около 10 тыс. консультантов. Из специалистов, претендующих на статус дженералиста, может, один из 20. Их должно быть больше. Существует такой показатель в нашем деле — «консультантовооруженность страны». В Голландии на 1,5 тыс. населения один консультант, в Японии — один на 2,5 тыс., в Америке — один на 8 тыс.

А у нас?

— Один на 15 тыс. Консалтингу в России всего 10-15 лет. Нам в ближайшие годы предстоит пройти путь, на который у западных стран ушло 40-50 лет.

Ваши семинары тоже пример дженералистского подхода: вы предлагаете аудитории около 20 основных управленческих инструментов, требуемых, с вашей точки зрения, российским компаниям для повышения эффективности бизнеса. Нет ли риска, что с помощью такой методики предпринимателю не удастся сконцентрироваться на приоритетах и, распыляясь на 20 направлений, он не сможет совершить прорыва, о необходимости которого говорят многие ваши коллеги?

— Обязательно кто-то должен показать бизнесу всю палитру управленческих инструментов, используемых сейчас на практике успешными западными и российскими предприятиями. Первому лицу фирмы, собственнику необходимо иметь комплексное представление о возможностях современного менеджмента, если угодно — сверхменеджмента, и чем шире это представление, тем лучше. Другим следует выполнять миссию проводника, транслятора — знакомить наше бизнес-сообщество с практикой управления на Западе.

Но приоритеты-то среди этих 20 инструментов можно же все-таки расставить? Нереально внедрять сразу все 20.

— Мы не утверждаем, что современный менеджмент — это система, в которой можно расставить приоритеты. Я имею в виду, что есть пакет разных инструментов¹, которые необходимо применять. Ситуации выбора — делаем в первую очередь это, а вот это уже во вторую — нет в принципе. Все должно осваиваться одновременно, но на разных скоростях, в разной последовательности, широким фронтом. Блоки цепляют друг друга, они все взаимозависимы. Поэтому я говорю просто: если вам нужен современный регулярный менеджмент, вы должны брать и использовать все целиком. Это, по сути, безвариантная ситуация.

Даже так?

— Именно так. Конкуренция не оставляет вам выбора: либо ваша фирма ставит цель — управляться на том же уровне, что и на Западе, либо у вас нет перспектив на рынке. Другое дело, что у каждого предприятия есть специфические особенности: одни вырываются вперед за счет уникальных характеристик своего лидера, другие выходят на мировой уровень, сконцентрировавшись на двух-трех направлениях прорыва, как самые лучшие компании мира. Но все эти особенности формируются после того, как в вашей компании появится современный качественный регулярный менеджмент XXI в.

Все российские фирмы готовы к сверхменеджменту?

Александр Летягин, автор концепции целевого управления, говорит, что далеко не все российские предприятия готовы к внедрению его метода. Местные коллеги Летягина уточняют, что «готовых» у нас не более 20%. А сколько компаний, по вашим оценкам, подготовлены сейчас к тому, чтобы применять инструменты из предлагаемого вами арсенала?

— Я считаю, 100%. Но у всех разная степень готовности. Соответственно, и осваиваться эти инструменты будут с разной скоростью и профессионализмом. Например, мы говорим о необходимости маржинального анализа в вашей фирме. Он невозможен без постановки хорошего управленческого учета. Поэтому может происходить так: вы начинаете ставить управленческий учет и тут же параллельно, буквально на пальцах, считаете показатели маржинального анализа. Эффект появится практически сразу. Но, конечно, если вы развиваете управленческий учет уже год, вы сможете заниматься маржинальным анализом на более высоком уровне и эффект от него будет серьезнее. Еще раз подчеркну: ситуация безвариантна. Современный регулярный менеджмент нужен 100% предприятий, желающих сохранить присутствие на рынке. Я понимаю, что уровень использования предлагаемого инструментария будет разным в разных фирмах. В одних внутренняя культура не позволит управлять по-новому, где-то управленческого учета нет и в помине, где-то автоматизация в зачаточном состоянии. Но мы ни при каких обстоятельствах не скажем своим клиентам: вы еще года два-три потренируйтесь, поставьте 1С, и тогда мы на 1С добавим вам еще что-то. Времени на ожидание нет. Делайте все незамедлительно. Скажем, любая международная система сертификации качества требует, чтобы в организации были регламентированы бизнес-процессы. Мы советуем делать это параллельно: прописывайте бизнес-процессы и тут же внедряйте какую-нибудь систему качества. Спокойней надо относиться к предлагаемым изменениям, нет в современном менеджменте радикализма — делаем только так и никак иначе. Философия выдающихся западных управленцев в другом — важно, чтобы ваша компания развивалась в принципе. Когда меня спрашивают, а с какого инструмента нам начинать — с 1-го или 20-го, какие изменения нам необходимы больше всего, я всегда тихо говорю: начинайте с любых перемен, неважно каких, берите хоть 25-й инструмент, лишь бы вы действовали. Хороший менеджер должен прививать в своей компании вкус к постоянным изменениям, чтобы внутренняя среда не отторгала их, чтобы они воспринимались как необходимость.

Когда вы рассказываете о ключевых инструментах современного менедж­мента, у меня складывается впечатление, что вы все-таки расставляете приоритеты: обращаете особое внимание на командную форму работы, воспитание у наемных менеджеров синдрома эффективного хозяина и механизм саморазвития...

— Нет, это не совсем так. Понимаете, я могу на самом деле дать своему клиенту совершенно другой перечень инструментов из 30 позиций, и в них будут иные термины использоваться. Не пытайтесь все расставить по полочкам. Пока вы это будете делать, мы и время потеряем, и вообще обанкротим всю страну. На предприятии может не быть наемных менеджеров, ведущих себя как эффективный хозяин, но важно, чтобы и с теми менеджерами, что есть, запустились процессы изменений. А там, глядишь, и существующие менеджеры дозреют до нужной кондиции. Главное — не теоретизировать, а пробовать все на практике. Да, может, мы где-то и споткнемся, может, что-то будем подстраивать на ходу. Но зато при таком подходе мы задаем конкретные вопросы и получаем практические ответы. Свой опыт и свои ошибки — это самое ценное, что только может быть.

Представим гипотетическую ситуацию. Вы приходите в фирму, и точно так же, как я сейчас, вам говорят: «Мы не знаем, какова для нас точка входа в менеджмент мирового класса. Но мы хотим туда попасть. Скажите, что нам нужно делать безотлагательно, здесь и сейчас, памятуя о словах Джека Уэлча², что «промедление с действием в современном бизнесе смерти подобно?»

— Уэлч частично уже ответил на этот вопрос. Он обычно говорит в описанных вами ситуациях: «Бог его знает, как круглый стол  развернется, бог его знает, что на выходе будет, бог его знает, кого завтра финансировать. Важно создать условия, чтобы круглый стол состоялся, чтобы новые проекты стартовали, без разницы, в какой последовательности. Когда запущены естественные процессы саморазвития, они вас вынесут на верный путь». Суть здесь — в сломе административно-командной системы, при которой разные менеджеры проталкивают свои интересы, не слушая тех, кто делает реальное дело. Задавайте вопрос «Как дать возможность людям раскрываться, спорить, предлагать и делать?», а не спрашивайте «В какой последовательности это делать?» Джек Уэлч сказал о сути современного менеджмента так: «...поднимитесь выше всех этих конкретных вопросов про показатели и сроки. Задавая их, вы вводите в заблуждение себя и всех. Дело не в целях и тем более не в цифрах и показателях. Дело в создании ключевых ценностей вашей компании. А ценность № 1, которую только может сформировать менеджер, — создать условия для раскрепощения людей, условия, чтобы им захотелось сделать свою компанию № 1 или № 2 на рынке. Ценность — это когда мы постулируем: «Давайте серьезные вопросы обсуждать совместно, командой, с участием представителей разных подразделений, а не так, как сегодня, — решение от генерального спускается вниз до самого низа». Действуя так, мы точно проиграем. Если вы в вашем бизнесе договоритесь о ценностях, принципах, то это более твердая основа, чем цифры и конкретные приоритеты. Кажется, это более мягкое основание для успеха на рынке, но сегодня в бизнесе действует лозунг «Мягкое — это твердое, а твердое — это мягкое». Такие мягкие вещи, как ценности и принципы, становятся единственным твердым основанием.

Послушайте, где Джек Уэлч с его General Electric и где компания «Мир рубероида» с соседней улицы? Какие круглые столы при принятии важных решений? Какое раскрепощение потенциала персонала? Головомойки, штрафы и поиски виноватого — вот наши управленческие инструменты.

— Главная проблема российского менеджмента в том, что руководители недооценивают человеческий потенциал собственных работников. У моего коллеги Александра Лузина есть такое хобби: снимать на видео интервью, которое он берет у простых работяг, у рабочих-специалистов. В последний раз это происходило на одном предприятии, на котором мы проводили семинар для высших руководителей. Лузин с начальниками принципиально не говорил, только с лаборантами, водителями, заведующими складами. Поговорил примерно с 40 людьми. И вот наступает такой момент: он рассказывает на примере General Electric участникам семинара, что такое компания мирового класса — что она отличается инновационностью, аутсорсингом, сетевой структурой. И тут же показывает фильм с ответами работяг и лаборантов. И выясняется, что они говорят на том же языке, что и Джек Уэлч. Они предлагают то же самое, что Джек Уэлч. Но они понятия о нем не имеют и знать не знают о General Electric. И у самого главного начальника глаза округляются, он ошарашен, потому что слышит от простых людей, которых он и видит-то один раз в месяц, а скорее всего и не видел никогда, то же самое, о чем ему рассказывали консультанты целый день на семинаре. И после этого он 5 минут молчит. Ему и в голову не приходило поступать так же, как Лузин: задавать подчиненным всего пару вопросов — как вы думаете, к чему нашей фирме стоит стремиться, что конкретно вы можете предложить своей компании, чтобы этого достичь? И вот тут-то происходит то самое чудо: они начинают говорить языком сверхменеджмента, совсем как Джек Уэлч. Я хочу сказать, что интеллектуальный потенциал позволяет нашим людям высказать свои мысли о том, как достичь мирового уровня. Но скорее всего действия менеджеров, которым все это предстоит делать, будут медлительными, непрофессиональными, потому что им неинтересно что-то делать своими руками, а интересно фантазировать и заставлять своих подчиненных эти фантазии воплощать. Вот причина, по которой русский менеджмент гораздо тяжелее воспринимает инновации по сравнению с Западом.

Ваш коллега Сергей Макшанов, управляющий группой компаний «Институт Тренинга — АРБ-Про», считает, что главное препятствие для инноваций в российских компаниях — дефицит управленческой воли. Я слышал, что у вас в запасе есть инструмент, позволяющий побороть эту болезнь.

— Только это не мой инструмент — доктора наук Пригожина. В самом деле, есть такая патология почти у всех организаций — инновационная незавершенка. Это когда проекты предлагаются, утверждаются, но не завершаются. Это колоссальная беда для каждого предприятия и для страны в целом. Социолог Пригожин, директор школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства, как раз и ввел в своей книге о модели организации термин «управленческая воля». По-моему, основная причина инновационной незавершенки — как раз нехватка или низкий уровень управленческой воли. Пригожин вводит 7 параметров оценки управленческой воли менеджера: три позитивных и четыре негативных. И каждый можно по 100-балльной шкале экспертными методами оценить. Когда определена величина каждого параметра, можно составить индивидуальную программу — условно говоря, значения 1-го и 3-го параметра стремимся увеличить, 4-го и 5-го — уменьшить. На оценку уходит всего 2-3 часа. Концепция очень логичная и красивая. И мы ее уже использовали в своих проектах.

Как укоренить сверхменеджмент в России

И все-таки я еще раз вернусь к воп­росу: как среднестатистической компании из российской провинции действовать, чтобы рассуждения о мировом классе менеджмента заземлить на нашу реальность?

— Я бы вам мог посоветовать читать Бердяева, Соловьева и т.д., их размышления о том, что такое русский человек, как влияет российская география, история на наши национальные черты. Это имеет отношение к теме нашего разговора, но суть все-таки в другом. Вы спрашиваете, может ли компания из Екатеринбурга, Челябинска, Великого Новгорода претендовать на мировое лидерство? Да, отвечаю я, безусловно может. Допустим, вы делаете молокопродукты в одном из этих городов. У вас на рынке есть «Вимм-Билль-Данн», Danone и масса других сильных игроков, которым вы многократно проигрываете по масштабам бизнеса. Вам и не стоит стремиться обогнать их по объемам. Но вы можете с легкостью удерживать свою долю местного рынка, если будете объяснять потребителям, что ваша продукция не возится на большие расстояния, она без консервантов, она всегда свежая. А глобальные поставщики этим же похвастаться не могут. Вы можете предлагать так называемые «мягкие» продукты — не в смысле консистенции, а те, которые вы наделите дополнительными свойствами по сравнению с продукцией конкурентов. Сегодняшнего потребителя интересует, как молочный продукт сочетается с другими продуктами, стоит ли его принимать до еды или после, в какое время суток и т.д. Если вы проведете исследования и выясните эти детали, а затем сообщите их потребителю, вы уже обеспечите себе преимущество по сравнению с другими производителями, даже зарубежными. Достаточно иметь отличительные особенности по одной-двум характеристикам, важным для потребителя, подкрепить их сервисом, это и будет вашим прорывом к мировому классу. Вы даже в чем-то опередите ваших западных конкурентов.

Пример, который я вам привел с молокопродуктами, не гипотетический. Так поступают одни мои клиенты в Новгородской области. Стремясь выпускать «мягкие продукты», они создали у себя лабораторию, в которой работают медики, биологи, изучающие воздействие их продукции на здоровье. Они-то и дают рекомендации, которые так нужны потребителю. 60% своей продукции они продают у себя, кое-что поставляют даже на сверхконкурентный московский рынок. Сейчас они хотят в 2-3 раза расширить рынки сбыта, а для этого им придется строить дистрибьюторскую сеть, управлять издержками и применять весь комплекс инструментов современного менеджмента.

Ходорковскому* в свое время удалось поднять ЮКОС из разрухи, пригласив на ключевые позиции 10 западных менеджеров. Региональные фирмы все чаще начинают поступать так же. Один из местных дистрибьюторов продуктов питания пригласил поляка, который долго работал в западных ритейловых сетях. Может быть, этот подход стоит взять на вооружение гораздо большему числу компаний?

— Региональный ритейл и дистрибуция будут с большой долей вероятности поглощены крупными сетями. Приглашение иностранцев позволит локальным предприятиям продержаться дольше и продаться подороже. С другой стороны, я верю в малый бизнес: при любом развитии событий сохранятся семейные ресторанчики, маленькие магазины у дома и т.д. А вот сетям, состоящим из нескольких десятков или даже сотен магазинов, выстоять будет трудно. Дело здесь даже не в финансовых возможностях, не в демпинге и не в торговых технологиях. Крупные сети способны создавать больше ценностей для потребителей.

Очень часто приходится слышать претензии предпринимателей, адресованные власти: дескать, правительство не предлагает никакого национального проекта, не определяет стратегические цели для всей страны, а только паразитирует на высоких ценах на нефть...

— Я от своих клиентов часто слышу то же самое. Менеджеры предприятий, выпускающих, допустим, авиатехнику, просто за голову хватаются: что нам проектировать, какие разработки запускать, какие самолеты создавать, если нет четкой стратегии развития авиапрома? Я не знаю, как на такие вопросы отвечать: я консультант конкретных предприятий, а не правительства, не Госдумы и не страны в целом. Но мое частное мнение таково: с одной стороны, ничего хорошего в том, что наше правительство не предлагает никаких промышленных политик для конкретных отраслей, нет. Но, с другой стороны, как ни странно, это не самое глупое поведение из всех возможных. Если у тебя нет четкого понимания, что будет происходить на рынке, то и не стоит городить никаких политик: пусть все происходит естественным образом. Все естественное — это в любом случае лучше, чем искусственное. Любая попытка правительства нечто сказать — это вымученные, искусственные слова. Наше правительство словно бы говорит: зачем мы будем делать вид, что мы самые мудрые, и что-то прогнозировать? Какой от промышленной политики толк, если цены на нефть упадут, бюджет порвется и все пойдет совсем не так, как в прогнозе? Рынок и происходящие на нем процессы — великая вещь, вы им только не мешайте, и они сами выберут вас. Меня даже радует, что чиновники, при их безграмотности, не занимают проактивную позицию. Проактивность непрофессионалов опасна.

А вам не кажется, что в такой ситуации бизнесу гораздо выгоднее не ваши инструменты менеджмента мирового класса внедрять, а работать тупо, зато по-настоящему эффективно? Месяц назад поймали на взятке одного из чиновников московской налоговой инспекции. Там у банка было недоимок по налогам на $50 млн. Банкиры должны были дать 5%, и им скостили бы оставшиеся $45 млн. Вы учите, как за счет управления расчетными активами и маржинального анализа экономить десятые доли процента, а тут сразу десятки миллионов долларов, и без всяких расчетных активов. Получается, ваш консалтинг не вполне эффективен по сравнению с банальной коррупцией.

— Вы все правильно говорите. Вопрос только в том, что мы понимаем под эффективностью. Да, идя по коррупционной тропе, мы можем большие деньги делать. Плохо только то, что ресурс коррупционный ограничен. Мы за год откатились в рейтинге самых коррумпированных стран на 20-30 позиций. Мы из-за этого становимся инвестиционно непривлекательной страной. Компании экономят десятки миллионов, а страна в целом теряет десятки, если не сотни миллиардов.

Вряд ли многие бизнесмены согласятся с такой постановкой вопроса — деньги любыми средствами. Если за прибыль приходится платить уголовными делами и убийствами, это не бизнес, а бандитизм.

Когда Ходорковский* сделал прозрачной свою компанию, он за две недели стал богаче на $2 млрд за счет повышения котировок его акций.

Но коррупционные схемы в любом случае очень сужают рынок цивилизованного консалтинга да и ареал распространения сверхменеджмента в России.

— Я верю в объективные тенденции. У меня есть все основания утверждать, что мы все больше интегрируемся в цивилизованный мир. Если российский бизнес не будет жить по законам, по которым живет этот мир, он просто погибнет. Но я уверен, этого не произойдет.1. Станислав Хайниш рекомендует компаниям использовать универсальный пакет из 20 ключевых управленческих инструментов, таких как маржинальный анализ, аутсорсинг, системы управления качеством, корпоративные информационные системы, цепочки добавленной стоимости, расчетные активы, инновационный менеджмент и др.

1. Станислав Хайниш рекомендует компаниям использовать универсальный пакет из 20 ключевых управленческих инструментов, таких как маржинальный анализ, аутсорсинг, системы управления качеством, корпоративные информационные системы, цепочки добавленной стоимости, расчетные активы, инновационный менеджмент и др.

2. Джек Уэлч — выдающийся менеджер XX в. Работал в General Electric Company с 1960 по 2000 гг. (исполнительным директором — с 1981 г.). К моменту своего ухода на пенсию в 2000 г. превратил GE в самую крупную в мире компанию с капитализацией в $500 млрд (в 1981 г. — $ 3 млрд).

словарь

Круглые столы Джека Уэлча — выработанная им каноническая форма встреч сотрудников GE для принятия совместных решений, как стратегических, так и оперативных. Во встрече участвуют 12-15 работников разных уровней и подразделений — «от CEO до уборщицы». Цель таких собраний — получать о деятельности фирмы информацию, которая не циркулирует по официальным каналам.

* - выполняет функции иностранного агента