Уходя уходи Как только ни называли респонденты «ДК» проблему ухода ключевых менеджеров с клиентской базой «за пазухой»: убийственной, мыльной, интимной, щепетильной, компрометирующей. Вопрос действ
Уходя уходи
Как только ни называли респонденты «ДК» проблему ухода ключевых менеджеров с клиентской базой «за пазухой»: убийственной, мыльной, интимной, щепетильной, компрометирующей. Вопрос действительно скользкий как для пострадавшей, так и для причинившей убытки стороны: первые позволили — значит, дали слабинку, вторые нарушили этику — значит, достойны порицания бизнес-сообщества. В итоге ни те ни другие не желают афишировать свои действия, ну а тех, кто согласился, можно считать смельчаками.
Мотивы менеджеров-похитителей вполне прозрачны: консультанты по корпоративному управлению в шутку говорят, что некорректное поведение сотрудников — от «недолюбленности» в родной компании. Работник уверен: основные деньги в фирме зарабатывает он, а босс платит «сколько не жалко», а то и «лишь бы не помер от голода». Алексей Коньков1, исполнительный директор компании — поставщика продуктов питания: С моим бывшим работодателем мы никак не могли договориться о процентах — мое вознаграждение за растущие объемы продаж он держал на одном уровне. Нарушал договоренности, облагал непонятными штрафами, говорил, что рост — не моя заслуга, а компании и лично директора. И даже затеял расследование — не получаю ли я откаты. Г-н Коньков «по-тихому» договорился с конкурирующей фирмой и ушел туда с повышением, прихватив всю клиентскую базу. Новый шеф предложил в два раза больше. Однако спустя полгода, когда работа с новыми клиентами была налажена, избавился от Алексея, поставив на его место «подросшего» менеджера из старого состава. Объяснение было простым: «Ты сел на своих клиентов, получаешь большие деньги, базу не расширяешь — в общем, успокоился. А новичок будет «рыть землю», довольствуясь малым».
Наемный менеджер стремится постоянно повышать личную капитализацию: клиентская база — его конкурентное преимущество, позволяющее продать себя дороже. Вместе с тем велика вероятность, что на новом месте работы он не сможет его нарастить. Алексей Лавринченко, директор компании «Новая товарная концепция»: Я считаю, что хорошему продавцу можно отдавать примерно треть от полученной за счет него прибыли. У меня работали люди, пришедшие с клиентской базой и даже с новой темой. Спустя полгода-год уходили: хотели сразу получать большую зарплату, а не генерировать прибыль — не могли развивать свое направление. Если сотрудник претендует на финансовый результат компании, он должен относиться к своей работе по-предпринимательски, а не как простой наемник.
По мнению Андрея Горшкова, директора торгового дома «Горшков», менеджер, со скандалом увольняющийся из фирмы, вооруженный скорее всего не им одним накопленной базой, приобретает «темную ауру»: Случалось, что из нашей компании уходили люди, старались использовать наработки у конкурентов, но практика показала, что никаких успехов они не добились. Я понимаю, что аура — нечто неосязаемое. Но это работает: человек начинает менять места работы с пугающей регулярностью, до тех пор пока сам не понимает, что сломался и остановился в развитии. Большинство из опрошенных «ДК» бизнесменов поддержали метафизический настрой г-на Горшкова. Многие согласились и с его вторым тезисом: «Если от тебя ушел менеджер и увел клиентов — значит, ты сам виноват». Я знаю, что уход менеджера никак не отразится на компании. Я не боюсь удара, поскольку его просто не может быть: у нас есть ряд конкурентных преимуществ — ассортимент, сервис, регулярный менеджмент — выстроить такую систему в конкурирующей фирме за короткий период невозможно. А если даже будет предпринята попытка — за это время мы уйдем дальше, — резюмирует г-н Горшков.
Как считает Игорь Кузьмин, генеральный директор ИК «Уником Партнер», на цивилизованных рынках менеджеру будет сложно воспользоваться своей базой в конкурирующей компании. Скажем, в инвестиционном бизнесе клиент работает не с конкретным управляющим, а с фирмой, доверяет ее репутации и рассчитывает на определенные гарантии. Отдать предпочтение новой ИК — значит рискнуть, даже если у клиента сложились тесные личные отношения с брокером. Единственный выход — предложить более выгодные условия, тут проблема увода базы трансформируется в вопрос конкуренции между компаниями: все честно — победит сильнейший, — говорит г-н Кузьмин. — Бывают случаи, когда менеджер договаривается с клиентом напрямую: управляет его деньгами в обход компании. Он становится так называемым черным дилером: берет более низкую операционную комиссию, потому что не платит налогов и не несет издержек по содержанию фирмы. Но тайное быстро становится явным. Его увольняют с «волчьим билетом» — в другие ИК ему путь заказан. То же самое касается и менеджеров-похитителей: наша компания никогда не возьмет на работу такого сотрудника.
Специалисты рекрутинговых фирм отметили тенденцию: в последнее время требования к кандидатам крайне редко содержат условие «наличие клиентской базы». Галина Веричева, директор агентства «Кадровые технологии»: Руководители начали понимать, что сотрудник, единожды предавший, предаст еще раз. Неэтичное поведение заложено в его психологии, и вероятность того, что в новой фирме он за короткий срок «соберет урожай» по своим прошлым наработкам и уйдет, «обогатив» клиентской базой очередного конкурента, велика. Кадровики утверждают: в крупных компаниях хорошо поставлена система рекомендаций. Служба безопасности собирает исчерпывающие сведения о соискателе на его прежнем месте работы, беседует с руководством, основными контрагентами и т.д. Дополнительный мотив — защита от конкурентной разведки: участились случаи «засылки казачков» — работник за полгода обходит 5-6 компаний, собирает информацию и приносит в родную фирму.
Действие противодействию
Увод клиентских баз — разглашение информации о контрагентах компании — подпадает под действие ФЗ «О коммерческой тайне». Воспользоваться законом работодатель может, лишь когда в трудовом договоре зафиксировано соответствующее положение, база хранится на цифровом или материальном носителе под грифом «Секретно». В большинстве случаев работники не похищают информацию, а «используют собственные знания» — доказать вину менеджера практически невозможно. С подобной проблемой столкнулась Елена Ларичева, директор агентства «Кадровый банк Екатеринбурга» (КБЕ), — два ее менеджера перешли в конкурирующую рекрутинговую компанию: Прямых доказательств того, что работники украли информацию, у меня нет. Но стали поступать звонки как от соискателей, так и от заказчиков, занесенных в базу, мол, нам звонят из другого агентства, предлагают работу и вакансии, а мы ведь только с вами работали! Я узнала, что бывшие менеджеры используют разработанные в КБЕ формы анкетирования, составления резюме и представления информации о соискателе заказчику — а это уже наша интеллектуальная собственность. Противодействовать захвату своих разработок г-жа Ларичева не смогла — объект защиты слишком неявный. Был, правда, такой эпизод: директор КБЕ обнаружила, что на одном из профессиональных рекрутерских сайтов под логотипом «Кадрового банка Екатеринбурга» выставили вакансии, а контактный телефон, написанный ниже, принадлежал той самой фирме-конкуренту. После разговора по душам с бывшими сотрудниками объявление сняли и впредь диверсию не повторяли. Корреспондент «ДК» связался с директором «пиратского агентства» и задал соответствующие вопросы: мол, «было дело»? Ответы состояли в следующем: компания пользовалась только своими наработками по поиску заказчиков; база соискателей очень быстро устаревает — ее необходимо постоянно обновлять своими силами; формы анкетирования и отчетности взяты на открытых ресурсах московских кадровых агентств, а что касается объявления на сайте — то была ошибка исполнителя.
У руководителя, убеждены специалисты, есть шанс вернуть клиентов, если он распутает конфликт по горячим следам. Как правило, менеджер-ренегат знает все слабые стороны компании и на новом месте он максимально отпозиционируется от «своего бывшего». Руководителю придется объяснить контрагентам, что слабые звенья компании устраняются и не факт, что экс-наемник создаст какие-либо преимущества. Елена Шубникова, бизнес-консультант, директор компании «Мамаша Кураж»: Руководитель должен предложить клиенту дополнительные условия, чтобы тот вернулся. Многие из них психологически привязаны к сложившемуся стилю работы, продукту, сервису и т.д. Директору следует встретиться с ключевыми контрагентами, объяснить, что произошло, понять, как действовать дальше, чтобы их удержать. Если удастся договориться с «крупняком» — весть быстро разнесется по рынку, и остальные тоже подтянутся.
Существуют весьма креативные способы отвадить клиентов от новоиспеченного конкурента. Например, Анатолию Петренко, директору компании «Рекон-М» (производитель композитных материалов), удалось это по большому счету за один день. Из компании собрался уходить коммерческий директор — организовывать свою конкурирующую фирму. Его начальник понимал, что тот обязательно воспользуется наработанной клиентской базой: Я предложил выписать всех клиентов на одном листе в случайном порядке. Потом сказал: «Давай делиться!» — и разрезал страницу надвое: «Это тебе, это мне». Он поморщился, но согласился, видимо надеясь, что со временем приберет и остальных. Затем г-н Петренко разослал всем контрагентам приглашение на вечеринку по случаю увольнения коммерческого директора. В банкетном зале собралось порядка 50 человек, помещение и праздничный стол были разделены на две части белой линией. Директор «Рекон-М» сообщил присутствующим о «технологии развода» и попросил половину гостей согласно списку занять территорию своего бывшего работника. С одной стороны стола сидела вся моя команда — молодые, веселые люди, с другой — одинокий экс-менеджер (он еще не успел набрать штат), — говорит г-н Петренко. — К концу вечера большинство клиентов с «той стороны» переместились к нам. Примерно то же самое произошло и в бизнесе: за полтора месяца мне удалось восстановить клиентскую базу практически целиком — у моего коллеги остались только «искренне преданные».
Для фирмы болезненнее всего уход «большого» человека — его личность повлияла на формирование имиджа компании. По мнению Елены Шубниковой, руководитель должен в первую очередь понять, что именно олицетворял менеджер, а потом четко объяснить остальному персоналу, какой будет компания теперь и как отразятся изменения на каждом. Если сотрудники не осознают, что в новых условиях они смогут так же (а то и лучше) зарабатывать деньги и развиваться — многие из них тоже покинут фирму.
Держать и не пущать
Председатель совета директоров одного из екатеринбургских банков в краткой беседе с корреспондентом «ДК» проиллюстрировал силу менеджера-одиночки наполеоновской фразой: «Один мамелюк может одолеть трех французских солдат. Но сотня солдат регулярной армии Франции побеждает 300 мамелюков». Иными словами, на этапе становления многих компаний их двигали «мамелюки» — сильные менеджеры с хорошо развитыми предпринимательскими качествами. Удерживать их бесполезно — они патологически стремятся к автономии. Предотвратить потери от их ухода можно, лишь поставив в фирме контролируемую систему регулярного менеджмента, т. е. сделать так, чтобы клиент не был намертво завязан на одного человека — работал не с конкретным лицом, а с компанией. Ирина Антонова, консультант по организационному развитию консалтинговой компании «Активные Формы»: Сотрудники должны вести подробные карточки клиентов в CRM-системе: фиксировать свои действия — звонки, предложения, результаты. Эта информация останется в компании, даже если сотрудник ее покинет. Руководителю в свою очередь необходимо держать контакт со значимыми контрагентами, сделать так, чтобы им было выгодно, удобно, а главное — престижно работать с фирмой.
Собственнику неплохо было бы взять на вооружение принцип «разделяй и властвуй». Это значит не позволять топ-менеджеру контролировать весь бизнес-цикл — а только отдельные участки. По словам Андрея Горшкова, в его компании сотрудники какого-либо отдела не знают, с чем работает соседнее подразделение. Закупками занимаются одни, продажами другие, логистикой третьи, а внутри каждого отдела еще есть четкое разделение работников по функционалу. Получается, что отдельно взятый элемент не сможет воссоздать систему в целом.
Алексей Лавринченко уверен, что желание увести клиентскую базу можно отбить в момент приема сотрудника на работу: В трудовом договоре должны содержаться пункты, подробно описывающие, что есть конфиденциальная информация для фирмы. А потом в «джентльменском разговоре» нужно объяснить кандидату, какие возникнут юридические и моральные последствия, если он нарушит эти условия. Ирина Антонова добавляет, что важно грамотно построить процедуру вхождения в должность, знакомство с корпоративной культурой и ценностями, в которых нет места подобным действиям: Руководитель должен прислушаться к своей интуиции: предприимчивость, некоторая хитроватость, амбициозность — важные качества для менеджера, но именно они нередко определяют недобросовестное поведение в дальнейшем. Такие люди приходят в компанию, чтобы набраться опыта, а задумав открыть свое дело, легко соблазнятся облегчить себе старт.
Не стоит снимать со счетов и технические методы предотвращения утечки информации. Некоторые собственники защищают свои CRM-системы, снимая на рабочих компьютерах дисководы, USB-входы и прибегая к программной защите и регламентации доступа к базе. От хакеров защита слабовата, но много ли таких спецов среди обычных менеджеров. Елена Ларичева: После проблем с уводом базы я пригласила специалистов, и они поставили защиту. Понимаю: при желании снять информацию можно. Но программисты меня уверили, что моим сотрудникам с их уровнем владения ПК это не по силам.
Требования к работнику, полагают эксперты, необходимо увязывать с его мотивами к действию — есть системы оплаты, заставляющие «дружить с работодателем». Например, Анатолий Петренко ввел для наиболее результативных сотрудников опционную схему: У них высокие оклады, а проценты или иной финрезультат с их согласия направляется в общий фонд компании и увеличивает оборотку. Деньги работают, все заинтересованы в успехе предприятия — на вклады начисляют проценты пропорционально прибыли фирмы. Если человек захочет уволиться со скандалом — он должен понимать, что с получением бонуса у него будут проблемы. Гладкое увольнение — еще один инструмент, гарантирующий безопасность любой фирмы. По трудовому законодательству после подачи заявления менеджер обязан отработать в компании минимум две недели. За это время он должен полностью передать дела заместителю, вместе с руководителем встретиться с ключевыми покупателями и поставщиками — объяснить, что произошло и кто с ними будет работать вместо него. Во время увольнения менеджер не получает доступ к базам компании.
Подводя итог, можно сказать, что уход менеджера следует воспринимать как неизбежность. Однако в арсенале руководителя достаточно инструментов, чтобы сделать увольнение не только безопасным, но и выгодным.
Обратная связь:
kb@apress.ru
1
Имя и фамилия изменены по настоянию респондента.Заслон из конфликтных групп
Дмитрий Яковлев, генеральный директор компании Novacom:
— Три года назад от меня ушли три ключевых менеджера с клиентской базой — «все как положено». Но весьма витиеватым образом: еще будучи в штате, зарегистрировали свою фирму, назовем ее «Х». И при первой возможности, пользуясь дружескими отношениями с клиентом, предложили: мол, давай сработаем через новую контору. Заказчик сказал: «Сначала товар — плачу по факту». А где взять деньги? Так вот же Novacom под боком — топ-менеджеры вправе получить оборудование у поставщиков в кредит. Поставку оформили на мою компанию, потом транслировали на фирму «Х» (менеджер в ранге замдиректора может оформить накладную) и затем привезли конечному потребителю. Тут наступил самый серьезный момент: левый посредник засветился. В понедельник собираемся, анализируем прошедшие сделки, и у меня возникает вопрос: «Почему контракт переоформлен на неизвестную фирму и куда делся покупатель?» А ответить некому: все виновники скоропостижно ушли в отпуск. Потом выяснилось, что уже несколько месяцев моя компания несет убытки — новых договоров нет, оборот упал на 20% и т.д. Что касается клиентской базы, тут все просто — поскольку бизнес копировался с моего, клиенты и поставщики у «Х» оказались те же, что и у Novacom.
Я понимаю, почему так получилось: денег им мало. В определенный момент заработки стали существенно превышать рыночную стоимость менеджеров. Я осознал, что компания не в состоянии столько платить, — начались задержки жалованья. Я предложил: «Старые обязательства выполню, но давайте пересматривать систему!» Они, видимо, решили: «Ах, ты так… Тогда мы…»
Из таких уроков надо делать выводы. Во-первых, повышать специализацию сотрудников фирмы — менеджер по закупкам не должен заниматься продажами. Нарастив штат, уйдешь от совместительства.
Во-вторых, с ключевыми контрагентами (в большей степени это относится к поставщикам и кредиторам) руководитель должен взаимодействовать лично — именно тесные отношения в критической ситуации решают все.
В-третьих, по обстановке можно создавать «конфликтные группы»: на каждом бизнес-направлении работает пара менеджеров — один начальник, другой помощник, но оба знают, что есть условия (объем продаж, рост компетенций), при которых они поменяются местами. Один стремится сесть на место руководителя — получить его полномочия и высокий оклад, другой старается этого не допустить. Клиентов внутри группы распределяет начальник отдела: каждый менеджер тандема в курсе дел партнера и в любой момент может его заменить.
В-четвертых, все общение служащих компании с клиентами должно детально протоколироваться. Речь идет о создании полноценной CRM-системы — сотрудник должен понимать: информация о контактах и договоренностях — собственность компании и должна принадлежать только ей.
От редакции:
представитель
компании «Х» не нашел в рассказе г-на Яковлева явного искажения фактов.