Главная зубная боль любого изобретателя — как пристроить свои открытия, чтобы они работали на благо общества и давали прибыль. У Михаила Лаховского, имеющего более 20 патентов, такой проблемы нет.
Главная зубная боль любого изобретателя — как пристроить свои открытия, чтобы они работали на благо общества и давали прибыль. У Михаила Лаховского, имеющего более 20 патентов, такой проблемы нет. Едва ли не все изделия, что выпускает компания «Комплексное Оснащение» (сокращенно — «Комос»), — его изобретения.
досье
Михаил Лаховский
Родился 15 декабря 1956 г. в г. Свердловске.
Образование: 1974-1979 гг. — Свердловский институт народного хозяйства (СИНХ), механико-технологический факультет, специальность — «инженер-механик»;1980-1983 гг. — Московский институт народного хозяйства (МИНХ) им. Плеханова (аспирантура), степень кандидата технических наук.
Карьера:1984-1990 гг. — УрГЭУ (СИНХ), преподаватель, доцент кафедры «Машины и аппараты пищевых производств» (МАПП); с 1990 г. — предприниматель.
Семья:женат, двое детей — дочь 19 лет, сын 11 лет.
Хобби: чтение, горные лыжи, виндсерфинг.
Лаховский
Группа «Комос»
Здание компании «Комос» расположено на земле Уралмашзавода. Чтобы попасть в частную фирму, необходимо преодолеть все препоны пропускной системы. Подобные премудрости, считает Михаил Лаховский, — мелочи по сравнению с чувством защищенности, которое дает территория бывшего гиганта машиностроения. Потому в начале 90-х гг. Лаховский, открывая свое дело, воспользовался возможностью обосноваться в одном из бывших цехов, а когда владелец ОМЗ Каха Бендукидзе начал продавать лишнее имущество, выкупил отдельно стоящее здание ремонтных мастерских, напоминающее сторожевую башню. На первом этаже разместил производство, а выше — офисы.
Материализованные идеи выложены на подиуме в холле — весь набор его изобретений, которые производит компания. А на столе в кабинете директора — два стакана воды. Прозрачной жидкости, которая с недавних пор стала его главным делом, идеей и бизнесом.
На чистой воде зарабатывают и другие. Но изобретателя Лаховского интересует не только прибыльность проекта, но и его идейная составляющая.
— Нам хотелось поменять ментальность людей, их отношение к такой сложной субстанции, как вода, — объясняет Лаховский. — Это не просто прозрачная жидкость, а сложное структурно-информационное вещество. Использовать его надо со знанием дела. Только тогда человек будет здоров, получая от воды существенную пользу.
В Екатеринбурге есть один чудак, утверждающий, что вода способна реагировать на ругательства, становясь при этом отравой
— Это не чудак, он правильные вещи говорит. В течение 20 лет всемирно известный японский ученый Масару Эмото фотографирует воду в разных точках планеты. Он доказал: в зависимости от чистоты, структуры и содержащейся в воде информации, при фотографировании могут получаться либо ровные 6-гранные кристаллы, либо отростки вроде сталактитов. То есть внутренняя структура вещества меняется.
Эмото сделал простой эксперимент: налил воду в три баночки и в каждую из них поместил немного риса. Каждый вечер, уходя с работы, он говорил одной из баночек «дура», второй баночке ничего не говорил, а третьей говорил «спасибо». Так прошел месяц. В первой баночке, которую ругали, рис почернел, а вода забродила. Во второй баночке оттенок риса был более светлым, но вода — мутноватой. А в баночке № 3, которой говорили «спасибо», вода оказалась прозрачной, а рис — белым... И таких опытов о влиянии информации на воду проведено множество. На эту тему я могу говорить ну минимум сутки непрерывно.
Сутками пропагандировать свои взгляды на предназначение воды Лаховский, понятно, не может. А обычные средства рекламы на продвижение идеи информационной составляющей этого вещества не работают. Вот почему Михаил подключился к проекту, далеко не рекламному: принял участие в создании научно-популярного фильма «Великая тайна воды», который снимали журналисты телеканала «Россия». Лаховский и его нынешний партнер по бизнесу помогли подобрать научных консультантов, связаться с ними и договориться об интервью. В 2006 г. фильм «Великая тайна воды» получил премию «ТЭФИ».
Лаховский исповедует научный подход к бизнесу. В конце 80-х гг., когда появились альтернативные способы заработка, Михаил трудился в научно-производственных центрах, действовавших под эгидой комсомола. Тогда он, кандидат наук и успешный молодой доцент кафедры МАПП УрГЭУ, познакомился с теорией решения изобретательских задач (сокращенно — ТРИЗ), разработанной Генрихом Альтшуллером, известным в мире как писатель-фантаст Генрих Альтов.
Читать студентам лекции Лаховскому стало скучно. Он занялся оптимизацией технологических, экономических и социальных процессов на убыточных предприятиях.
— Кроме технических задач, методология ТРИЗ помогает проанализировать весь технологический процесс на предприятии, вычислить слабые звенья и найти решение, позволяющее повысить эффективность. Уже в начале 90-х гг. нас пригласили на один из уральских фарфоровых заводов для комплексного анализа. Когда мы все там изучили, то оказались в сложной ситуации: чтобы завод эффективно развивался, надо было уволить директора. Но директор и был заказчиком работы. Мы хорошо понимали: увидев такой отчет, он в лучшем случае скажет — идите подальше. А уж об оплате нашей работы и речи быть не могло. И тогда мы рискнули «идти от масс».
Руководству предприятия мы сказали: хотим подробно ознакомить с результатами нашего исследования общее собрание коллектива — крайне важно донести до работников значимость наших предложений, чтобы каждый осознал неизбежность того пути, который мы предлагаем. Директор согласился. На собрании разгорелся большой скандал, после чего директор ушел на больничный, долго лечился, а потом тихо уволился. Но деньги нам выплатили, потому что деваться ему было некуда. Конечно, мы бы пережили, если бы вовсе не получили денег. Это был не последний рубль, который нам в жизни необходим. Но мы работали около трех месяцев, и хотелось, чтобы наша деятельность принесла пользу заводу.
Семинары по обучению инженеров методологии ТРИЗ и совершенствование техпроцессов на предприятиях принесли команде Лаховского не только известность, но и первые деньги. Однако инвестировать в бизнес Михаил не спешил. Он еще верил, что внедрение обучающих технологий может оказаться тем делом, которое вырастет до большого бизнеса.
Жизнь предпринимателя, уверяет Лаховский, — это непрерывное перетекание маленьких стрессов в большие и наоборот. Первый стресс подарил родной теперь Уралмаш. На машиностроительном заводе команда Лаховского проводила обучающие семинары по методике ТРИЗ. Михаил прекрасно понимал: для многих людей его рассказы на занятиях звучат фантастично, а утверждение, что большинство технических проблем можно решить за несколько часов, воспринимается как откровение психа или наглость мошенника. Но когда на семинаре прилюдно в течение двух часов была решена задача из области конструирования буровых установок, одному из слушателей стало плохо. Срочно вызвали скорую, стали его откачивать и вернули к жизни. Позже Михаил узнал: без чувств упал начальник того подразделения, где 13 лет не могли решить задачу по буровым установкам. Однако возможности ТРИЗ руководство завода не оценило.
— Мы столкнулись с проявлением отечественной ментальности, психологическим отношением к тому, что мы можем сделать. И хорошо поняли: люди не готовы выкладывать деньги за теоретические разработки — их отдают только за ощутимый товар. Если не придумаем какую-то необходимую вещь, то останемся без денег. Тогда в течение нескольких недель мы разработали устройство, которое стало золотым, — первый фильтр для очистки сжатого воздуха.
То, что разработанный товар — фильтр для очистки сжатого компрессорного воздуха — на самом деле золотая штучка, Михаил и его партнер прекрасно понимали. Такое устройство нужно на любом промышленном предприятии. Это изделие «Комос» производит уже более 16 лет и продает постоянным заказчикам в России и СНГ, которых уже около 4000.
Но в начале пути изобретатели не очень-то стремились затевать свое производство. Они рассчитывали, что сумеют продать предприимчивому человеку свое детище, получив хорошую прибыль в виде регулярного отчисления процентов за использование чужой идеи. Стандартная мечта всех российских Кулибиных. К счастью, Лаховского быстро вернули с небес на землю.
Компаньоны сумели тогда заинтересовать своим изобретением владельца одного из крупных металлургических предприятий области. Будущий олигарх приехал в скромный офис компании с шестью телохранителями. Выслушал поставленные условия сотрудничества (10% от прибыли — ему, остальное — изобретателям), покрутил в руках конструкцию и пообещал через несколько дней связаться.
Проходит три дня — от олигарха ни звука. Михаил стал сам названивать в офис, но застать владельца завода никак не мог. Секретарь холодно отвечала, что его нет и когда будет — неизвестно. Еще через неделю компаньоны осознали, какими были дураками. И даже написали в один из деловых журналов статью о взаимоотношении изобретателя и бизнесмена, где объяснили коллегам реальную ситуацию: «Мы хотели дать предпринимателю 10% от прибыли и оказались неправы, потому что сами должны были работать за 5% от прибыли и быть ему благодарны всю оставшуюся жизнь».
Параллельно с осознанием реальности бытия Лаховский и партнер развивали собственную фирму. Благодаря хорошим отношениям с руководством Уралмашзавода арендовали здесь небольшое помещение, обзавелись оборудованием и начали создавать начальный и оборотный капитал. Получать деньги печатным способом.
Двигались все от той же идеи: во времена, когда экономические отношения меняются очень быстро, огромным спросом на предприятиях пользуются методические руководства. Компания изобретателей написала сразу три методички. Одна, естественно, пропагандировала систему ТРИЗ, вторая учила работе в MS DOS на ПК, третья касалась новых методов хозяйствования. Все книжицы были напечатаны в типографии УрГУ. Тут перед компанией впервые встали вопросы рекламы, распространения и сбыта.
Лаховский искал информацию, каким образом продается интеллектуальная продукция или высокотехнологичное оборудование. И выяснил, что, наряду с участием в выставках, публикациями в научно-технических журналах и т. д., очень эффективно работает так называемая реклама «директ-мейл» — адресная рассылка своих предложений по почте. Тогда соратники по бизнесу организовали отправку писем по адресам предприятий, которые нашли в справочниках, добытых в управлении Главснабсбыта.
— Мы пытались использовать стереотипы. Тогда было принято записывать исходящие и входящие номера. А если письмо регистрировалось, его уже не выбрасывали, поэтому на своих посланиях мы писали: исходящий номер такой-то. И когда на предприятии получали это письмо со штампом, оно автоматом регистрировалось и попадало к начальству. Кстати, как бы ни менялись экономические отношения в стране, психология у людей остается неизменной. Мы этим пользовались и пользуемся.
В тот момент одно пособие стоило 34 руб. 70 коп., другое — более 18 руб., третье —54 руб. Для промышленных предприятий эти деньги были ничто, но тема не могла их не заинтересовать. Когда я спустя какое-то время пошел на почту, то понял: лучше обзавестись большим полиэтиленовым пакетом, потому что в карманы деньги не вмещались. Это и были наши первые деньги, которые мы вложили в производство фильтров. По тем временам достаточно большие средства.
Рекламу директ-мейл в компании «Комос» до сих пор активно используют. Михаил Лаховский уверен, что пришедшая по почте адресная информация не останется без внимания. Правда, помимо почтовой рекламы, фирма активно использует Интернет.
Другой рекламный метод, позволивший компании занять позиции на рынке, — бесплатная установка продукции. Первые десять произведенных фильтров для очистки сжатого воздуха «Комос» подарил нескольким известным в России предприятиям. Вручили с единственным условием — рассказывать всю правду о работе устройств любым заинтересованным лицам. Лаховский считает, что и в этом случае на рекламу его продукции сработала психология:
— Человек, которому пытаются что-то продать, внутренне сопротивляется. На уровне подкорки покупатель думает: сейчас мне втюхают что-нибудь, а потом я буду мучиться. А если человек, которого я давно знаю, или даже незнакомый человек обращается ко мне с рассказом о новом изделии, я понимаю: никакой корысти у него нет, и в этот момент я ему склонен доверять. Именно эту особенность мы и использовали.
Но психология Лаховского все-таки подвела. Правда, не на производственном, а на личном направлении. За время нашей встречи Михаил ни разу не назвал имен своих партнеров, с которыми в 2001-2003 гг. организовал новую фирму и раскрутил производство еще одного востребованного изделия. К лету 2003 г. месячный оборот достиг миллиона долларов. Но отношения между партнерами осложнились.
Началось с того, что в компании, выпускавшей фильтры, заместитель Лаховского (назовем его Александром) решил перебраться в США. Отказываться от своей доли в бизнесе он не хотел, уверяя, что будет искать в Америке рынок сбыта. Доходы между партнерами распределялись поровну, но бизнес вел Михаил. Когда стало очевидно, что развитием фирмы в Штатах партнер не занимается, а «отдыхает под персиковым деревом», Лаховский предложил ему изменить соотношение доходов в пропорции 75 на 25 или разойтись, поделив имущество. Предложение партнер не отверг, они честно поделили бизнес. Михаил с облегчением подумал: приятно, когда расходишься с человеком по-хорошему. Но, как показало будущее, у Александра был свой вариант развода бизнеса.
Во второй фирме было пять учредителей: три «производственника», «торговец» и «финансист». Производственная группа (Михаил, Александр и их товарищ) владела контрольным пакетом, позволявшим игнорировать нежелательные решения. О том, что соломку он подстелил не зря, Лаховский убедился после первой же удачной сделки, когда на счет компании поступила большая сумма. Через пару недель Михаил обнаружил, что более полутора миллионов рублей исчезли. Вопреки договоренностям деньги ушли на счет «торговца». Разгорелся скандал, но бизнес решили не разрушать.
— На следующий день мы собрали совет директоров. Спрашиваю этого человека: где деньги? Он: какие деньги? Я говорю: что ты мне лапшу вешаешь, вот распечатка с расчетного счета — ты перекинул деньги себе. Ну, деваться некуда, он замолчал, а потом говорит, что просто забыл всех предупредить («вы же понимаете: сейчас нам эти деньги не нужны, я их отправил на депозит»).
Пришлось посоветовать дурачка не изображать... Видно было, что он сильно испугался: побелел, задергался... Мы с остальными партнерами обсудили ситуацию, решили, что бизнес интересный, а если переругаемся, то все закончится. Лучше завершить миром, но ситуацию постоянно контролировать.
Лаховскому казалось, что контроль полностью в его руках. Того, что размолвка с Александром может изменить соотношение сил, Михаил заранее не просчитал. Ошибку понял, когда на очередном заседании совета акционеров его бывший партнер, «торговец» и «финансист» заявили, что организуют еще одну фирму на троих, которая будет выпускать аналогичное изделие. У Лаховского осталось немногим менее 30% голосующих акций, у другой стороны — более 60%.
— В течение двух-трех минут я прикинул получившийся расклад — они давно мне предлагали объединить наши компании и производства в одном месте и таким образом отобрать производство фильтров. С контрольным пакетом акций это можно запросто провернуть, и неважно, что когда-то мы были друзьями. Тогда я сказал: у нас на собрании остался нерешенным еще один вопрос, последний, — я выхожу из бизнеса и требую свою долю...
Отдали?
— Нет, конечно. Уже тогда было очевидно, что делиться они не намерены. Допустим, я потребую через суд: ребята, выделите мне мою долю. Они отдадут, но эта доля окажется меньше нуля. Потому что бывшие партнеры успеют продать все активы вновь созданной компании, и я останусь ни с чем. Я до сих пор акционер этой компании и, имея треть акций, не получаю ни копейки.
Но на этом распределении доходов история с разводом бизнеса не закончилась. Отобрав материальную часть совместного бизнеса, бывшие компаньоны Лаховского решили завладеть технологией, новыми разработками и брендом.
— Когда мы расставались, я сказал: понимаю, мы будем конкурировать, но давайте конкурировать по-честному. Они согласились, а через десять месяцев я узнал, что моих сотрудников пытаются подкупить. Им предлагали деньги за то, что они будут сообщать информацию о ситуации на фирме и выносить конструкторскую документацию... Тогда мне пришлось организовать серьезную службу безопасности.
Но ваш первый фильтр вы разработали совместно с бывшим партнером
— Да, и обладаем совместным правом на производство этой конструкции. Но сейчас «Комос» в основном продает другое изделие, созданное по моему единоличному патенту.
Однако, перейдя в другую фирму, мой бывший партнер начал использовать не только знакомую технологию, но и подстроился под торговый знак. Моя продукция называется «Клинар», а они свою продавали под названием «Клинэр». В патентном законодательстве этот ход называется «использование сходства до смешения». Но поскольку мой товарный знак был защищен патентом, то через антимонопольную службу я заставил их сменить название.
Я до сих пор считаю, что решение о разрыве отношений с партнерами — одно из самых правильных в моей жизни. После разрыва я в течение года подал восемь заявок на патенты, получил положительные решения и вышел на выпуск целого ряда изделий: конденсатоотводчиков, регуляторов температуры жидкости, систем для удаления накипи и ржавчины и пр. Получается, что за предыдущие двенадцать лет я не сделал и четверти того, что сумел осуществить в последние три года.
На ошибках прошлого надо учиться, но если все время глядеть назад — не будешь двигаться вперед. Я понимаю, насколько мелкой и неинтересной была моя прежняя деятельность.
И сейчас у вас нет партнеров?
— Группой «Комос» я владею единолично. Но у меня есть партнеры, с которыми общие интересы и общие стратегии развития. Их достаточно много и в России, и за границей, потому что проблемы воды, которыми мы сейчас занимаемся, глобальны и затрагивают интересы всех людей.
Как я уже говорила, в кабинете у Лаховского стоят два стакана с прозрачной водой. Эти два стакана ничто без небольшой, величиной с пишущую ручку, железной палочки, которая всегда лежит в кармане у владельца фирмы. Предложив гостю попробовать воду, Лаховский несколько секунд мешает ее этой палочкой и с интересом ждет реакции. А потом поясняет:
— Эта палочка не мое изобретение. Ее придумал, я считаю, великий человек — австриец Алоис Грубер. Сейчас в этом стакане вода, обладающая структурой талой воды и более высоким энергопотенциалом. А структура талой воды близка к структуре жидкости в клетке человеческого организма, что позволяет ей доносить питательные вещества во все органы человека и быстро вымывать из них токсины. Есть у структурированной воды еще одно важное свойство — она не допускает образования накипи и ржавчины в системах горячего водоснабжения и отопления и способна удалять старые отложения.
Волею судеб сложилось так, что в начале прошлого года на меня вышла эта австрийская команда. Они примерно три часа рассказывали о разработках Грубера и о том, что хотят получить эффективного партнера в России... Выслушав, я сказал: это звучит красиво, но все — из области фантастики. Показывайте действующие объекты, я хочу сам убедиться. Отвечают: никаких проблем, завтра же едем по московским объектам.
После того как я все посмотрел, я понял, что перспектива у дела есть. Но в Австрии воду можно пить из-под крана. А в России нельзя — козленочком станешь. У нас воду надо предварительно фильтровать. И я сделал им предложение: чтобы ваша продукция хорошо реализовывалась, воду надо предварительно очищать, фильтровать, и здесь как раз хорошо пойдут мои фильтры. Они немного посопротивлялись, но недолго. И я получил право продавать всю их продукцию в России, причем имя моей компании должно было стоять рядом с именем их компании. Поначалу мы сотрудничали за процент от продажи, но сейчас я с австрийцами — одно целое.
В смысле?
— Алоис Грубер официально передал моей компании технологию производства структуризаторов воды и дал право распространять эти изделия по всему миру. Причем у меня уже разработана собственная конструкция, объединяющая фильтры воды со структуризатором. Я предложил включить их в свой патент на новое изделие, если они перенесут производство в Россию. В сентябре прошлого года это случилось. И наше производство уже действует.