«Стучаться в закрытую дверь бюрократии не хочется, да и времени жалко» — Владислав Тетюхин

Основатель Уральского клинического лечебно-реабилитационного центра Владислав Тетюхин 11 апреля 2019 г. скончался на 87-м году жизни. Многие уверены: во многом в его смерти виновна ситуация с Минздравом, который лишил его детище части операций по госконтрактам и тем самым поставил дело жизни мецената под угрозу.

Вчера DK.RU опубликовал бизнес-историю Владислава Тетюхина. В сегодняшнем материале сам г-н Тетюхин рассказывает о том, может ли дело, открытое на восьмом десятке, стать одним из главных в жизни.

— Я на седьмом десятке сделал операцию в Германии — эндопротезирование на колене. Там же проходил реабилитацию. И хотя Германия считается Меккой в этом направлении, тем не менее реабилитационный процесс показался мне несовершенным — весьма либеральным. В мире все операционные процессы жестко регламентированы, а вот в реабилитационных методиках много свободы и щадящих элементов. Мне нужно было восстановиться очень быстро — хотелось быть готовым открыть новый лыжный сезон. Вернувшись из Германии, обратился к местному военному врачу. Мы вместе с ним по атласу выбрали нужные группы мышц и начали их активизировать с помощью тренажеров. Через три месяца я встал на лыжи и мог кататься по черным трассам в Альпах.

У меня было несколько причин втянуться в проект по созданию центра. Во-первых, это дань тем, с кем проработал всю жизнь. На Урале я с 56‑го года. Благодаря уральцам и салдинцам в частности была создана целая титановая отрасль, которая в начале 2000‑х годов позволила занять первое место по производству титановых изделий в мире. С середины 90‑х мы начали производство изделий из титана на экспорт и довели уровень этих поставок до 75 %.

Это достигалось через усталость, бессонные ночи, неимоверный интеллектуальный труд — работали все. Отчасти по­этому решили делать лечебно-реабилитационный центр в глубинке.

Еще одна причина, по которой решился на этот проект: после окончания своей деятельности в качестве генерального директора и президента ВСМПО-АВИСМА появилось время развивать интересное для себя направление плюс полнее реализовать возможности титана. Титан может заменить все костные элементы в скелете человека, причем если это делается вовремя и профессионально, то можно восстановить его функциональные возможности. Третья причина — попытаться сделать такой центр, в котором будет не только сильная операционная база (это есть в стране), но и мощная реабилитационная составляющая, чего нет в российских ЛПУ.

У нас страна в принципе не приспособлена для человека, передвигающегося на коляске, но при этом реабилитацию никто не спешит внедрять — как так? На сегодняшний день квоты выделяются исключительно на операцию. В центре мы проводим абсолютно всем пациентам полноценный первый этап реабилитации, после которого человек может сам себя обслуживать, но в других ЛПУ страны (за редким исключением) и этого не делают. Все сводится к пребыванию человека в постельке и обучению на костылях.

К нам недавно приехал пациент из Челябинска. Ему сделали там операцию по эндопротезированию. Операция проведена отлично, но когда к нам он приехал на седьмой день, то даже на костылях не мог ходить — он висел на них. Мы уже больше года бьемся, пытаясь доказать, что нужно хотя бы к тем шести послеоперационным дням добавить еще десять — второй этап реабилитации. У нас для этого все готово, никто ни на что денег не просит, но все равно — нет. Все создано, но не оплачивается государством, потому этим пользуются только те, кто может заплатить сам. Определенная инерционность, наработанный алгоритм — все вместе тормозит дело. Вопрос в средствах тоже имеет место быть.

Не буду называть имен, но один руководитель екатеринбургской клиники как‑то сказал: «А зачем нам реа­билитация? Проще и выгоднее занимать койку пациентом, который просто лежит, нежели тем, кого нужно реабилитировать». Вот она — точка зрения, которая реально существует.

Конечно, есть ощущение, что я стучусь в закрытые двери, причем эти двери достаточно прочные. В период 2009‑2011 гг. были введены три специализированных центра (в Чебоксарах — запущен в 2009 г., Барнауле и Смоленске — в 2011-м), на строительство которых деньги были выделены из федерального бюджета. Планировалось построить пять, но один в Краснодаре съел грибок, поэтому его снесли, а второй — во Владивостоке — вообще не построили. В Чебоксарах доктора реабилитацию проводят в краевой (областной) клинике, а в двух других она присутствует в очень скромном варианте. При всем при этом государственные центры получают квоты от Минздрава РФ за счет федерального бюджета.

Мы, как продукт государственно-частного партнерства (по решению губернатора и законодательного собрания Свердловской области), не входим в пул тех клиник, между которыми распределяются государственные квоты. Существует Федеральный закон № 323, где впервые официально прописано, что реабилитация является равноправным элементом лечебного процесса. Уже хорошо, но вместе с тем там сказано, что пакет учреждений, которые получают государственное финансирование, формируется из государственных медицинских предприятий (по крайней мере, до конца 2015 года). Год мы пишем письма всем, от кого эти вопросы зависят, — ничего. Наш губернатор письменно обращался по этому вопросу к министру здравоохранения РФ. Я дважды лично докладывал ей об этой проблеме — пока безрезультатно.

Наш президент призывает развивать государственно-частное парт­нерство в медицине и в максимальной степени содействовать инвестиционным инициативам в этой области, но почему‑то все нижние горизонты не торопятся исполнять наказ.

Мы вместе с областью создали крутой центр, из федерального бюджета нам ни копейки не дали, но родное правительство нас пока не слышит. Все, что просим мы — обеспечить пациентами. Людям надо дать квоты на лечение у нас. Когда мы в начале июля обсуждали этот вопрос с министром здравоохранения, она признала, что мы полностью соответствуем государственным специализированным учреждениям и даже лучше их в отдельных моментах, но логика следующая: если мы вам сделаем исключение, то что скажут остальные. Но, на мой взгляд, это как раз легко решить. Есть список ЛПУ, проводящих лечебную деятельность в области ортопедии и вертебрологии, и есть критерии эффективности, относящиеся ко всей цепочке: диагностика — оперативное вмешательство — реабилитация. Кто в наибольшей степени соответствует этим критериям — тому давать статус и вводить в перечень.

Я ведь понимаю, что учреждение учреждению рознь. Например, за рубежом в эндопротезировании считается, что, если хирург выполняет менее 150‑200 операций в год, лучше к нему не ходить. У нас есть больницы, в которых проводится по 20‑100 операций в год, причем на всю компанию. А к нам приехали хирурги, которые до нас сделали не менее 1000 операций каждый, и здесь в первый год работы делают не по одной сотне.

На Западе клиники строит кто угодно — частное лицо, церковь, город, а лечит государство, если медучреждение соответствует определенному уровню. Более того, там человек сам может выбирать учреждение, в котором хочет пролечиваться. У нас во многих регионах тысячные очереди на те операции, которые мы можем делать, но нет — нельзя. Если условия соответствуют всем мировым стандартам, то почему не дать возможность людям пойти к нам? Согласитесь, это логично. Для руководителя отрасли, руководителя социальной отрасли — нелогично. Все уже создано, нужно загружать нас.

Я мог внести в этот проект столько денег, сколько у меня было, но этого бы не хватило на такой масштабный центр, который задумывался. У нас был выход только в государственно-частном парт­нерстве.

Кроме того, нужна была помощь центру на самом высоком уровне. Куйвашев был лично на встрече у Путина с письмом о создаваемом центре. Президенту, кстати, понравилась идея, он адресовал нас к министру здравоохранения и в министерство финансов: «Прошу рассмотреть. Дело хорошее». Помощи, к сожалению, мы так и не увидели, в итоге 1,2 миллиарда было выделено из областного бюджета, остальные средства (75 %) шли от Госпиталя инновационных технологий — частные инвестиции. Мэр Нижнего Тагила выделил хорошее место в 6 гектаров. Изначально закладывалась идея, что центр — не коммерческое предприятие, то есть все деньги, которые зарабатываются, вкладываются в развитие, персонал, обучение и т. д.

Отличный пример — известная в Штатах клиника Мейо, которая находится в Рочестере (штат Миннесота). Эта больница создавалась в 1889 году в городке, где жило всего 6 тысяч человек. Сейчас имеются три кампуса клиники в трех штатах, где работает более 40 тысяч человек, они проводят 300 операций в день, обслуживают полмиллиона пациентов в год из 50 штатов Америки и 150 стран мира. Это некоммерческое предприятие. В один из годов прошлого десятилетия они заработали 7 миллиардов долларов и всё потратили на развитие медицины, достойную зарплату сотрудникам, науку, обучение и тому подобные вещи.

Меня нельзя назвать человеком бизнеса. Титаном я занимался тоже не ради личного заработка.

Наш завод был в аренде — государственный эксперимент, поэтому мы отвечали за все — производство, реализацию, развитие, и, разумеется, о доходности думать было нужно. Но акции — всего лишь гарантия того, что предприятие будет развиваться, что оно сохранит независимость. Их стоимость — результат труда, причем долгое время акции вообще не продавались вовне. Если какому‑нибудь держателю срочно нужны были деньги, то акции продавались внутри. Центр — тем более не бизнес-проект, но вместе с тем я сюда вложился практически полностью. Мне здесь платят зарплату, которая заслуженно меньше, чем у ведущего хирурга, плюс мне платят на заводе, так как я советник гендиректора, и у меня есть пенсия — вполне хватает.

Мои потребности весьма скромны. Миллиардная яхта, личный «боинг» — маразм. Передо мной никогда не стоял вопрос, как потратить два миллиона, потому что всегда было интереснее, как их заработать, чтобы вложить в развитие сначала завода, а теперь центра. Так интереснее жить, хотя, признаюсь честно, постоянные трудности, которые продиктованы не рынком, а бюрократией, убивают интерес.

Главная разница в том, что на заводе была свобода, а здесь ее нет. С этим сложно, честно скажу. Любая трудность, которая зависит от тебя и твоего окружения, — одно дело, а сложность, которая от тебя не зависит, поэтому нет способа активного воздействия на нее, — это морально трудно. Капать, капать, капать — можно, мы это и делаем, но получается долго. Мы только пишем и пишем во все инстанции, которые могут содействовать, но пока — увы. Когда мы занимались проектированием и часто приходилось летать в Лейпциг, где базируется компания-проектировщик, то немцы открыто говорили: «Ребята, делайте это здесь. Мы в благодарность будем вас возить один день на жирафе, второй — на верблюде, третий — еще на ком‑нибудь» (там самый лучший зоопарк).

Когда все затевалось, думал, что нас примут с распростертыми объятиями, но этого нет. Разочарование и ярость? Это непродуктивные чувства. Жалеть, что ввязался? Бесполезно. У меня — терпение, надежда, спортивная злость.

Архив журнала «Бизнес и жизнь», сентябрь 2015 г.