Татьяна Бакальчук, Wildberries: «Я начала с $700. Сегодня люди сидят в офисе до 12 ночи»

Татьяна Бакальчук, основательница Wildberries и одна из богатейших женщин страны, остается непубличной личностью. Свое первое видеоинтервью она дала совладельцу «Технониколя» Игорю Рыбакову. Как родилась идея бизнеса и что движет дело вперед сегодня? DK.RU выбрал главное из интервью.

Как все началось

— Не могу назвать день, когда меня озарило, что надо делать компанию. Но помню свое состояние на тот момент. У нас родился ребенок. Когда дочери был примерно месяц, я хотела опять работать. Пыталась вернуться к своей прежней деятельности — я преподавала и занималась репетиторством иностранных языков. Естественно, у меня это не получилось, потому что ребенку мое расписание «по барабану».

Но у меня было сильное желание сделать что-то, чем я могла бы заниматься. И, видимо, внутренняя потребность наложилась на то, что достаточно тяжело с ребенком куда-то пойти, что-то купить. На тот момент, мне кажется, у нас бизнес не был ориентирован на мам с детьми.

Откуда деньги

— Не было никакого бизнес-ангела. Просто обыкновенные деньги — зарплата. Не помню, какой был курс доллара, но помню, что за $700 мы сделали магазин, включая сайт и бэк-офис. По-моему, по 2000 рублей в неделю мы платили за рекламу. И все, у нас пошли заказы. Я считаю, что капитал — это труд и семья, конечно.

О поддержке

— На тот момент у Владислава (муж Татьяны Бакальчук — ред.) был свой бизнес, он прокладывал проводные сети. Естественно, сначала он не воспринимал все это всерьез, думал, что это все просто так. Но Владислав мне во всем помогал. Когда у меня были косяки — а опыта в бизнесе у меня не было никакого — он не говорил «Я же тебе говорил!». Ни разу такого не было.

В начале мы два раза пытались внедрить «1С», а я никак не хотела, потому что все, что связано с бухгалтерией, у меня хромает, и мне было не интересно. Влад рассказывал, что нельзя без учета, что это основа бизнеса, мало иметь какие-то идеи, нужно все считать. И когда он понял, что я не буду заниматься «1С», он сказал: «Вот пусть твой папа берет и занимается "1С"!». И папа начал скрупулезно все считать, заводить все данные.

Читайте также: Владелец «единорога». В России появилась вторая женщина-миллиардер

Первый провал

— Я доверяю людям. И когда я решила нанять первого человека, который вместо меня поедет к поставщику и заплатит за товар, эта дама меня «кинула». Это было начало 2005 года, сумма была $800.

Я думала, что это все. Сумма была большая, и я боялась, что мне поставщик скажет, что это все. Владислав, опять же, поддержал, не было никаких упреков. Мне пришлось найти деньги, чтобы закупить товар.

О плюсах Wildberries

— Прямых аналогов Wildberries, как мы считаем, в России нет. Но есть компании, на которые мы смотрим. Кто-то продает лучше, чем мы, кто-то делает другие вещи лучше, чем мы. Есть разные достойные компании, у которых есть чему поучиться. Естественно, смотрим за тем, что делает AliExpress.

Наша сильная сторона — это сервис. Все что касается логистики и обслуживания клиентов. Сначала мы росли на ассортименте, потому что, как мы думаем, предложили то, чего не было на рынке.

Следующим большим этапом было развитие своей логистики. Мы заменили логистику по всей стране на свою. Первый пункт открыли в Санкт-Петербурге, через полгода открыли в Екатеринбурге. Еще через полгода закрыли все крупные города.

Я знаю, что в некоторых компаниях говорили: «Вот, видите, что Wildberries делает? Идите и делаете как они». А нас невозможно повторить, потому что наше преимущество — это люди. У нас люди сидят на работе до двенадцати часов ночи, до двух часов ночи, им в кайф работать. И мы точно так же можем сидеть.

У нас с Владом поначалу долгое время не было ни отпусков, ни выходных. Потому что нам нравится это дело. Многие ребята у нас работают уже больше пяти лет, больше восьми, больше десяти лет, есть люди, которые работают у нас 12-13 лет.

О деньгах и поставщиках

— Одна из ошибок — это кассовый разрыв. Когда у тебя растет оборот и ты все больше и больше должен банкам или поставщикам. Это классическая ошибка, сгубившая не одну компанию.

Кризис 2013-2014 года показал, что мы достаточно близки к этой проблеме, и тогда мы пересмотрели модель. И это нам дало гигантский скачок. Мы перестали заключать договора купли-продажи и стали поставщиков уговаривать переходить на договоры комиссии. То есть поставщик сам начинает следить за своим товаром, несет за него ответственность и забирает то, что не продает. А мы делаем все то же самое, что и раньше, и даже больше, поскольку у нас освобождаются люди, освобождаются руки, освобождаются деньги, которые мы можем тратить на развитие.

Мы уже четыре года работаем по этой схеме и еще ни разу не было такого, чтобы мы вернули поставщику товар в глобальных масштабах, сказав «забирай, оно не продалось».

Но у нас всегда были ссоры по поводу того, что наши байеры не умеют отбирать товар. Мы сказали поставщикам, что мы не эксперты и не умеем отбирать товар. Вы хорошо в этом разбираетесь, это ваш хлеб, вы отбираете коллекции и смотрите, что продается, что не продается, знаете тонкости вашего продукта, вот и занимайтесь этим. А мы будем делать все остальное.

О непубличности

— Основная причина, наверное, в том, что это сильно мешает работать. Сейчас это просто необходимость, мы понимаем, что это нужно для компании. 

Вторая причина в том, что мне это не нужно и не интересно. Сейчас очень модно говорить «я — интроверт», — и все, и закрыться. Ну вот, я интроверт.

Советы от Бакальчук

Слушайте своих клиентов и делайте все по совести, чтобы не было стыдно смотреть в глаза своим детям, сотрудникам и окружающим.

Если есть какая-то идея, которая кажется вам интересной и, по-вашему, заинтересует остальных, — делайте. Не нужно думать, что вам надо прочитать десять книг, сходить в две школы бизнеса и найти себе какого-нибудь ментора. Вы сами увидите, чего не хватает. Если не сделаете, будете жалеть или идею возьмет кто-то другой.

Не обязательно учиться всю жизнь чему-то одному. Что вам нравится, то и развивайте сейчас. В будущем это все равно пригодится.