Тимур Горяев: Гоните в шею руководителей с «бациллой либерализма»

Экс-владелец «Калины» Тимур Горяев в Екатеринбурге гость редкий. Уже несколько лет он живет в Лондоне и развивает проекты, никак не связанные с косметическими брендами. Недвижимость, виноделие и даже замки с привидениями — список его бизнес-интересов поражает сам по себе.

Недавно Тимур Горяев стал писателем. Из-под его пера вышла книга с говорящим названием «Шпаргалки для боссов» — сборник практических знаний, заметок и наблюдений человека, сумевшего построить стабильный и понятный бизнес в меняющихся российских условиях.

А до книги — в течение почти 20 лет — Тимур Горяев не сходил со страниц деловой прессы города. В изданиях медиахолдинга «АБАК-ПРЕСС» вышли десятки его колонок и интервью. Но большинство — только на бумаге.

Желая исправить эту несправедливость, DK.RU запускает ретроспективный цикл колонок Тимура Горяева — «Записки босса».

2011 г.

— Это бывает трудно воспринять всерьез, но если мы в компании принимаем на работу простого начальника по хозчасти — командира над дворниками, то мы исходим из того, что наш начальник дворников — он самый лучший в стране и нам другого не надо. Не надо абы кого. Нужен начальник «отдельчика» — будем искать «самого». И мы готовы инвестировать в это — готовы искать такого, который свой «отдельчик» сделает лучшим. И тут взаимный интерес — ищем того, кто хочет стать лучшим, и даем ему возможность стать лучшим. Только в этом случае вся система способна амбициозно, агрессивно двигаться вперед.

Я много раз проводил собеседования. Попасть ко мне на работу — легко, мы набираем огромное количество людей, правда, до меня доходят те, кто уже прошел предварительные фильтры и может по своим профессиональным качествам выполнять определенную работу. При встрече с претендентом я не ставлю неудобных вопросов, не умничаю — мне важны ценностные вещи в человеке: если у кандидата есть какие-то взгляды, убеждения, связанные с религией, политикой, еще с чем-то, — меня это не касается.

Главное — я смотрю, будет ли мне комфортно работать с этим человеком, и внутренний голос, как правило, всегда подскажет это.

Задаю простые житейские вопросы — меня интересует, где человек родился, где учился, каким спортом занимается, какие были успехи в жизни, какие были неудачи. Оцениваю, как человек держится и отвечает, на что болезненно реагирует, но под кожу не лезу.

Я знаю, что легче всего ошибаться в людях. Поэтому я не строю из себя человековеда — у меня нет внутри сканера, такого, чтобы посмотрел на собеседника и сразу сказал, хорош он будет или плох, ну нет у меня такого свойства. Но в одном уверен: если кандидат прошел предварительную проверку своих профессиональных качеств, он, скорее всего, сможет работать у нас. Правда, тут тоже нужно учитывать некоторые обстоятельства.

На Западе есть хороший термин «радиоактивный работник». Такой работник соответствует формальным профессиональным требованиям, он умеет и знает, как выполнять свою работу, но при этом вокруг себя он создает поле недовольства, дезориентирует окружающих, отнимает управленческое время, словом, он некомфортен организации в целом и руководителю в частности. Практика показывает, что «радиоактивные» люди не меняются, их бессмысленно перевоспитывать — да и цель бизнес-структуры не в том, чтобы воспитывать, а в том, чтобы достигать бизнес-результатов.

Поэтому от «радиоактивных» сотрудников надо избавляться немедленно.

Чтобы те, кто остался, свои нервы и усилия тратили на выполнение производственных заданий и желательно получали от этого удовольствие. Потому что, если вы ставите амбициозные цели, это автоматически значит, что задачи, которые вы решаете, интересны, они будят интеллект, требуют новых знаний, новых подходов, значит, люди будут работать с удовольствием.

Кроме того, у нас стало слишком много разговоров о корпоративном либерализме — особенно в тех компаниях, которыми руководят экспаты или где много сотрудников, в свое время поработавших в multinational-компаниях. Люди, пришедшие из таких компаний, приносят с собой то, что я называю «бациллой либерализма». Начинается все с благодушных разговоров про делегирование, про доверие, про толерантность, учет особенностей. Проблема вся в том, что наши управленцы — начиная от офисного планктона и заканчивая руководителями — выросли в совершенно ином контексте — российском. И они, к сожалению, не в состоянии провести очень простую грань, отделяющую обязательную либеральную болтовню от реальных управленческих поступков.

Я, когда учился в свое время в Лондоне, присутствовал на заседаниях Британского парламента. Так вот, несмотря на то что я понимал дословно все, о чем они там говорят, я не понимал, где ругают, а где хвалят. Вроде все так красиво рассказали, а мне коллега говорит: «Вон он ему сегодня выдал, а! Жестко, жестко…». Я думаю: «Да что ж тут жесткого? Все слова какие-то вежливые: «позвольте мне, при всем уважении, со всем удовольствием, отметив небывалые заслуги…». Я долго не мог разобраться. А потом понял, что здесь совершенно иная культура дискуссии, иная культура диалога: да, манера общения у европейцев совершенно иная, но то, что говорится вслух, не должно отвлекать от того, что происходит на самом деле.

Вся эта либеральная, левая риторика, которая так обильно льется во всех западных компаниях, замыливает глаз и не дает нашим простым управленцам зачастую увидеть очень жесткую, драконовскую систему внутри. Наш опыт показывает, что реальная дисциплина, исполнительская дисциплина, иерархическая дисциплина в западных компаниях жестче — не в пример российским. И особенно в компаниях успешных. У компаний — лидеров рынка иерархия строже, чем в японских школах боевых искусств, но при этом в силу каких-то культурных традиций там все прикрывается очень красивой риторикой — про равные возможности для каждого, про делегирование.

Это нормально — так же, как если вы хотите женщину, вы же тоже сначала какой-то текст сочиняете про звезды, стихи какие-то рассказываете — только это к реальным намерениям никакого отношения не имеет вообще.

Ну вот сложилась такая культура ухаживания, она воспроизводится, поддерживается. Так и здесь. И если вы свои намерения женщине в виде явного пожелания выскажете, вы получите по роже. Потому что есть ритуал. В западной бизнес-практике этих ритуалов огромное количество. И вам обязательно в компании покажут стандартный набор: женщину-руководителя, негра, гомосексуалиста и столько инвалидов, сколько они могут себе позволить.

Наши простаки эти ритуалы часто принимают за чистую монету и пытаются именно эту часть здесь, в своих компаниях, как-то воспроизводить, обрушивая на неокрепшие умы российских служащих, на офисный люд эти представления о толерантности и делегировании. А этого нельзя делать. Эта болтовня рассчитана на совершенно других людей, на тех, кто подноготную знает.

Я присутствовал на совете директоров одной французской компании — меня некоторые вещи очень цепляли: все люди с высшим образованием, сплошные MBA, заслушивали специалиста по складскому хозяйству, который соответственно подчиняется начальнику складского хозяйства. Идет совещание. Начальник складского хозяйства спрашивает: «Кто-нибудь будет кофе?». Начальник производства говорит: «Я буду». Начальник складского хозяйства подрывается, бежит — делает кофе себе, кофе начальнику. После этого генеральный говорит: «Неплохо бы кофе выпить». Начальник по производству вскакивает, бежит, делает кофе, приносит генеральному.

У них в мелочах эта иерархичность впечатана, как микросхема, и они ее соблюдают. Так же, как первый вопрос в Германии при обсуждении утренних вопросов в компании: «Кто кому рапортует?». Как только немцы уяснили, кто кому рапортует, у них все встало на свои места, все завертелось. Иначе они не знают, с кем что обсуждать, как к кому обращаться и как вообще работать. Но при этом все очень культурно и вежливо.

У нас же общая культура после всех этих лет советской власти, когда все вдруг стали товарищами, до сих пор отражена в дифференциации по цвету шароваров.

Это же неслучайно, что люди с синими ведерками пытаются создать какую-то систему координат и выяснить, кто — холопы, кто — бояре. Потому что какие-то точки отсчета людям все равно нужны. Пока этого нет — народ наивен, особенно управленцы. И именно поэтому бацилла либерализма и поражает многие компании. А дальше? Дальше приходит неизбежная расплата, и компания становится неуправляемой. Это как митинги в революционной армии, где все вопросы начинают решать голосованием: пойдем в атаку — не пойдем в атаку, повышаем зарплату — не повышаем зарплату. Ничего хорошего быть не может, и регулярная армия всегда побеждает партизанские массы. Это непреложный закон, другого не бывает. Только железная дисциплина обеспечивает достижение цели. По-другому не может быть. Для меня это уже очевидно.

Людям сложно работать в компаниях с нечеткими, размытыми правилами игры. Поэтому в концерне «Калина» все правила прозрачны, открыты, общеизвестны, система выстроена, иерархия понятна. И мне кажется, это очень комфортно для работника. Он не должен спрашивать: «Сегодня какое там настроение у нашего?», «Как там наверху?». И не нужно дружить с секретаршей — не поможет. Потому что все случаи учтены, будущее понятно и прогнозируемо, и в такой системе не может возникнуть бессмысленной надежды на чудо, что завтра в три раза тебе поднимут зарплату. Есть всего один документ, в котором все расписано — что и за что бывает, каждому известно, что нужно сделать, чтобы построить карьеру, что нужно сделать, чтобы получить премию, известно, чего делать нельзя. Вот и все. Да, эти правила успели обрасти мифами — о том, например, что здесь увольняют за опоздание в пять минут. Но это миф, не более.

Неслучайно же наших работников усиленно переманивают все — это как знак качества. Если кто-то работал руководителем отдела на «Калине», следующий этап после увольнения — уже директор какой-нибудь компании, уже с машиной, уже с секретаршей. Я особо не переживаю, каждому желаю удачи, когда они приходят ко мне в кабинет с чуть виноватой улыбкой, — никто ведь не давал никакой клятвы верности на всю жизнь.

Не может же быть столько вакантных позиций наверху, чтобы все способные начальники отделов сделали карьеру.

Но все-таки, если компания является донором высококлассных специалистов, если вы работаете в ней и живете с мыслью, что вы — номер 1, это круто. Очень важно, чтобы ключевые люди понимали (хотя мы стараемся доносить до всех), что, если вы ставите цели, которые не могут поставить ваши конкуренты, — вы круты. А если достигаете этих целей — вы действительно круты, что уж там.

Материал подготовила Наталья Попкова