«Не проблема заставить себя находиться на работе и симулировать деятельность — проблема жить этим. Если вы заметили, что читаете книжку, но уже две страницы как думаете о своем, вам — пора».
Экс-владелец «Калины» Тимур Горяев в Екатеринбурге гость редкий. Уже несколько лет он живет в Лондоне и развивает проекты, никак не связанные с косметическими брендами. Недвижимость, виноделие и даже замки с привидениями — список его бизнес-интересов поражает сам по себе.
Недавно Тимур Горяев стал писателем. Из-под его пера вышла книга с говорящим названием «Шпаргалки для боссов» — сборник практических знаний, заметок и наблюдений человека, сумевшего построить стабильный и понятный бизнес в меняющихся российских условиях.
А до книги — в течение почти 20 лет — Тимур Горяев не сходил со страниц деловой прессы города. В изданиях медиахолдинга «АБАК-ПРЕСС» вышли десятки его колонок и интервью. Но большинство — только на бумаге.
Желая исправить эту несправедливость, DK.RU запускает ретроспективный цикл колонок Тимура Горяева — «Записки босса».
Тимур Горяев:
— Однажды я ездил получать свою яхту, заказанную в очень известной итальянской компании. Известной не только потому, что яхты делают хорошо, но и потому, что маркетинг великолепный: они почувствовали, что есть люди, которые могут себе позволить все, что хочешь, но многие вещи предпочитают делать самостоятельно, — лично мне хочется стоять босыми ногами на палубе и самому крутить штурвал. И поскольку в компании очень четко попали в мой спрос и изготовили яхту траулерного типа, я, радостный, приехал на приемку.
Клиентоориентированные итальянцы с самого начала знали, что я русский, поэтому, когда мы подошли к яхте, она уже была вся в цветах, гирляндах и шампанском. Первая фраза, которую я от них услышал после «здравствуйте»: «Какое шампанское вам налить?».
«Ребята, давайте сначала я все посмотрю, проверю яхту на ходу, и потом, если все в порядке, нальете», — отвечаю я.
«Да ну что вы! Мы знаем, что вы из России! Давайте выпьем, все подпишем, а потом катайтесь сколько хотите».
Я вижу, что всю жизнь проведший в море английский шкипер, которого я привез с собой, насторожился от одних только приветствий, поэтому обрубаю все разговоры: «Будем принимать как положено». Проверили — нашли много недоработок. Я подхожу к итальянцам: «Ребята, вот у нас на 4 х страницах мелким шрифтом все написано — давайте исправлять». И вот тут началось самое интересное.
Фирма — семейная, и человек, возглавляющий ее, строил компанию всю свою жизнь. Сейчас в Италии его имя — легенда, а сам он в том возрасте, когда реально заниматься оперативным управлением объективно не может, хотя пост генерального директора все равно сохраняет за собой.
Любому ясно, что в силу этого обстоятельства генерального директора в компании нет.
В компании работают его дети — и это еще одна катастрофа. Они устроены на разных позициях, на них вроде бы все ориентируются, но ответственность на себя они, разумеется, не берут. Есть еще посты замов у дальних родственников, которые тоже за что то отвечают. В итоге никто ни за что не отвечает. Ситуация хуже некуда — и разговаривать в компании не с кем.
Поскольку дети в тени папы, человека-легенды, у них взыграла собственная гордость. Любая цивилизованная компания при подобных обстоятельствах должна бы написать официальное письмо, принести извинения, принять все замечания о недоработках и указать сроки, в которые решит проблему. На это они мне заявили, что не могут каждому клиенту писать письма. «Не морочьте мне голову — я привез своего шкипера, точно так же легко я приведу адвокатов, и они вас наизнанку вывернут», — примерно такой была моя реакция.
В течение двух дней они проводили совещание и наконец приняли решение написать письмо. Но это тоже, оказывается, далось непросто — потому что они никак не могли решить, кто в итоге будет извиняться. «Если есть проблемы с мебелью — почему это должен извиняться отдел, который отвечает за технику?», — говорил один сын. «Если есть проблемы с обшивкой, почему это юристы должны просить прощения?», — говорил другой. И так далее и все в таком духе. Я наслаждался этой семейной управленческой круговертью. Одна большая компания чуть не неделю пытается родить одно письмо.
Само по себе наследование в компании — плохо, а если в семейной компании еще и царек спятил — конец бизнесу.
Дети слабы, чтобы отнять власть у короля Лира, а король Лир уже не в своем уме, но на него всё еще ссылаются, потому что когда то он был знаменит… Я ему говорю: «Поднимитесь на верхний мостик яхты и сами посмотрите, что так нельзя», на что он: «Я уже старый, подниматься не буду, но знаю, что мы делаем хорошо».
Если люди заинтересованы в сохранении бизнеса, а не себя в бизнесе, то у них должен быть очень четко проговорен «план Б»: «Что мы делаем, когда я не способен управлять, как я узнаю, что я не способен управлять, как мы будем менять руководство, как я буду получать реальную обратную связь, когда я пойму, что отдалился от клиентов».
Управленец — человек прагматичный, и реперные точки, чтобы понять, когда пора уходить, он должен для себя поставить с самого начала. Надо вовремя понять, когда хочешь заниматься уже чем то другим и для собственного удовольствия. Как только это желание «заниматься чем то еще для себя» появляется — всё, вы как управленец уже не выкладываетесь на сто процентов, а значит, вы уже не можете оперативно управлять.
Честные с самими собой люди всегда чувствуют: всё, я уже не играю на полную. Хороший управленец ловит сам в себе момент: «Я больше не голоден».
И речь не про материальный голод — здесь и жажда самореализации, и амбиции, и эго. Хотя бы по отношению к себе он понимает, что больше внутренне не замотивирован на то, чтобы работать по 12 часов. Свои 6-8 часов в день он в силу привычки и на инерции отдает — но он больше не работает на пределе, и сверхотдачи от него не нужно ждать.
У любого человека рано или поздно бывает такое — он понимает, что себе уже все доказал, и по настоящему интересует его уже совсем другое — внуки, дети, лошади… Люди сбалансированы — они же не могут быть все время сфокусированными на одном и том же. А если такие люди вам и встречаются, то это либо менеджер-маньяк, которому нравится изживать свои комплексы за счет подчиненных и он заставляет их работать как рабов, либо человек продолжает свой творческий поиск — это здорово, но редко.
Я, как только понял, что больше не голоден, — сразу ушел с поста генерального. Тянуть лямку нельзя — я не верю в эти разговоры про прикованного к галере гребца. Неправильно пересиливать себя и неправильно сопротивляться этим ощущениям — нужно найти человека, который будет делать то же самое, что раньше делал ты, и с прежним твоим увлечением, а самому при этом менять угол атаки и делать что то еще.
Не проблема заставить себя находиться на работе и симулировать деятельность —
проблема жить этим.
Если вы заметили, что читаете книжку, но уже две страницы как думаете о своем, вам — пора.
Материал подготовила Наталья Попкова. Истории предпринимателей Екатеринбурга — в сообществе «Бизнес и жизнь» на Facebook