Точки оправданий

Проведя ревизию показателей работы фирмы, директор выяснил, что уполномоченные менеджеры частично не справились с ключевыми задачами. Ответственность за неудачи они перекладывают друг на друга. Шеф должен решить, платить ли им бонус за проделанную работу.

Досье 

Первым он позвал Носырева. Прошел год, как Сходняк делегировал ему часть своих полномочий, дал самостоятельность и договорился о бонусе, который будет ждать Алексея, если он достигнет всех ключевых показателей. Главным из них как раз была прибыль. Остальные — снижение издержек на производстве, оптимизация маркетинговых затрат и поиск кадров. Носырев мешком сидел в кресле по ту сторону директорского стола и тускло смотрел на разгоряченного шефа.

— Николай Евгеньевич, падение прибыли — закономерность. Сколько мы за год пережили?! Дилеров успокаивали, с пермяками воевали, немцы нам козьей мордой угрожали, персонал постоянно бунтует, с магазинами непонятки Чего вы хотели-то?

— Хотел, Леша, чтоб ты выполнял то, под чем подписался. Допустим, издержки на производстве ты подсушил и со штатом разобрался — люди приходят, довольно качественные. Ну а остальное-то? — Сходняк сложил ладони лодочкой и растопырил пальцы: воображаемая вода тут же вытекла сквозь них на стол.

— А что «остальное»? Вы сами говорили, что на маркетинговую поддержку денег лучше не жалеть. На нас же столько грязи вылили! К тому же в регионы надо громко заходить, не копеечничать, — Носырев отбивался как мог, подозревая, что история противодействия злым конкурентам — слабый аргумент. И не ошибся.

— Что ты вертишься?! Деньги на пиар — дело десятое. Ты мне о прибыли расскажи — чего она такая убогая?!

— Вы смотрите на конечный показатель, — издалека начал Носырев. — А ведь он из многого складывается. Спросите, например, у Семерякова, почему он должен был открыть два региона, а работает только Челябинск, а в Тюмени конь не валялся? Или как он делает план по отгрузкам в Ебурге, почти не увеличив клиентскую базу? ТОВУС берут все, кто брал, — просто больше, да и то не благодаря нашим стараниям — рынок так растет.

— У него хотя бы динамика есть, — не слезал с комдира Сходняк. — В Челябинске плюс 35%, здесь — плюс 7%.

— В регионы он нормально отгружает, только прибыли там — шиш! Цену низкую держим, чтобы по местному рынку расползаться. А Семеряков и рад — у него же план на объем завязан, а не на выхлоп. Если бы он так же Тюмень растряс, мы бы приблизились к плановым показателям, а так Какая тут прибыль, если инвестиционный этап еще не пройден?!

Сходняк видел, что за небрежными формулировками Носырева прячется многодневная подготовка к этому разговору. На любой вопрос он тут же выкладывал ответ. Алексей умело рисовал картину: мол, он сделал все возможное, но силы, с которыми он сражался, оказались непреодолимыми. В том числе и силы Семерякова, чьи труды он «безгранично уважает», — просто работа эксперта по продажам потекла в другом, параллельном русле. К концу разговора оба собеседника выдохлись и молча согласились на ничью.

Размочить счет Сходняк решил при помощи Семерякова. Игорь получил от шефа самостоятельность полгода назад как прибавку к статусу. «Пускай Инна Гладышева как начальник отдела продаж систематизирует сбыт. Ты — мозг, стратег и завоеватель! Ты там главный, просто мы сняли с тебя техническую работу», — объяснился Сходняк на неофициальном пикничке по случаю вступления Семерякова в должность эксперта.

Игорю он тоже обозначил контрольные точки: прирост клиентской базы на 10%, планы по региональным продажам и сохранение позиций в Екатеринбурге со скромными 5% динамики. Как ни странно, Семеряков долго упирался именно по последнему пункту, уверяя, что прежних 30% годовых уже не достичь: рынок насытился, крупные клиенты уже плотно привязаны к своим поставщикам, в том числе и к «Любо-Дорого & Ко». С остальными требованиями он согласился со словами: «Наши руки не для скуки». Время показало, что скучать, действительно, не пришлось. Покупатели требовали новых программ лояльности, розничные точки постепенно превращались из бизнеса в афишу деятельности компании, а после атаки пермских конкурентов случился штиль в продажах. Зато в кабинет шефа Семеряков влетел на всех парусах и едва не упал, споткнувшись о стул. Так что рукопожатие коллег выглядело весьма комично: Игорь сжимал ладонь директора, лежа животом на его столе, а Сходняк испуганно старался ее освободить, отпрянув в глубину кресла. Чтобы вернуть грозное настроение, шефу потребовалось минут пять — их он провел, допрашивая Семерякова по текущим делам.

— Игорь, почему у нас Тюмень-то не идет? — наконец сосредоточился на теме Сходняк. — Ты мне четырех дилеров обещал — ни одного не вижу.

— Так жизнь собачья, Николай Евгеньевич. Мы в Челябинске только-только голову подняли: дилеров между собой помирили, новых нашли. Вы же видели — 35% роста. До Тюмени пока руки не дошли, но вся маркетинговая подготовка уже сделана.

— Ты же говорил, что руки-то не для скуки. С Челябинском уже сколько возимся: сперва Носырев, потом ты

Сходняк прищурился, но, видимо, не очень угрожающе, потому что Семеряков парировал без раздумий:

— Если бы вначале там Леша ни наворотил, а я бы ни расхлебывал — Тюмень давно нашей была бы. Вспомните, какая там война по ценам шла между «А-Лигой» и «Б-Лигой», и я между ними — такой миротворец в синей каске...

— Война войной, но цены там по-преж­нему низкие — прибыли никакой.

— Дайте время — все будет, — глаза Игоря сверкнули недоброй уверенностью, и Сходняк, выразительно покачав головой, плавно перешел к другому вопросу.

— Я все понимаю, но почему у тебя в целом по клиентской базе такая просадка? И не говори, что времени у тебя не было.

— Ну я же не могу один за всех по новой клиентуре работать?! Я когда говорил Носыреву, что надо мотивационную схему продавцам менять? Почти год назад. А он что сделал? Всех клиентов у стариков ото­брал, гайки по зарплате закрутил Нате! Ищите новых! Люди в шоке, половина на чемоданах сидит, Жанна в невозвращенческий отпуск собралась Пока я всех успокаивал, пермяки нарисовались — мы в авральном порядке клиентуру удерживали — эмоции Семерякова выглядели правдоподобными. К тому же Сходняк признавал, что самые здравые поправки к системе оплаты предлагал именно он.

— Ну, если ты такой орел, то почему рост продаж по Екатеринбургу на пике сезона был такой вялый?

— Нам две недели практически нечего было отгружать. Алексей производственные издержки сократил так, что запасы сырья моментально съелись. Деньги, видите ли, он не хотел замораживать!

Должен ли Сходняк заплатить бонус менеджерам?
Как расставлять контрольные точки, чтобы топы работали командой, а не прикрывались промахами коллег?

В следующий раз показатели прибыли (Носырев) и роста объемов (Семеряков) нужно связать, замотивировать обоих сотрудников достигать их совместными усилиями. Например, Сходняк ставит план Семерякову на региональные отгрузки. В расчеты закладывает бюджет выхода на рынок, маркетинговую поддержку — в общем, все, что формирует себестоимость ТОВУСа, скажем, в Тюмени. Носыреву он дает ограничитель: нельзя продавать товар, если прибыль будет ниже такого-то показателя. Мне кажется, что для ТОВУСа 5% региональной рентабельности на инвестиционный период — нормально. Этот показатель будет зависеть от рыночной среды в каждом городе и может меняться. Так топ-менеджеры смогут более продуктивно согласовывать свои действия.

Я понимаю, что Сходняку опасно расписываться в своей некомпетентности. К тому же менеджеры — это не «тупое дерево», они сразу поймут, что слабость начальника можно использовать себе на благо, и в следующий раз найдут не меньше оправданий. Николаю надо сказать, мол, если работа идет хорошо, контрольные сроки увеличиваются, а если плохо — уменьшаются: «Я дал вам полномочия, но вы перепутали стратегию с тактикой, возомнили себя полководцами, а важно быть полевыми командирами и согласовывать свои действия с начальником». Подозреваю, что Носырев и Семеряков, получив самостоятельность, боялись лишний раз советоваться с шефом, чтобы не уронить лицо. Но это ошибка: обратная связь должна быть регулярной, а действия корректируемыми. В будущем контрольных точек нужно больше, встречаться — чаще, а бонус платить за выполнение двух ключевых задач — за оборот и за прибыль.

Максим Шенцев
генеральный директор «ТехноНИКОЛЬ-Урал»
В «Дао Toyota» есть 14 принципов, один из них гласит: «Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Носырев с Семеряковым и должны это объяснить Сходняку, а не валить все друг на друга. Наверняка директор понимает, что менеджеры не смогли выполнить планы не потому, что плохо работали. Судя по кейсу, причины были объективными, а то, чего они достигли, сработает в будущем. Если человек не достигает цели, он либо не способен, либо ему недостает ресурса. Сходняк сам признает, что сотрудники у него дельные, значит, дело во второй причине — нехватке ресурса полномочий, люд­ского ресурса и командного взаимодействия топов. Остается замотивировать Носырева и Семерякова на использование друг друга для достижения конечной цели.

В нашей компании есть успешный опыт подобного симбиоза. Попробую переложить его на ситуацию в «Любо-Дорого & Ко». У компании существует план региональных продаж и бюджет на его осуществление — зарплата продавцов, маркетинговые расходы и т. д. Региональные менеджеры (неплохо бы Носыреву укомплектовать такой штат, в том числе и в городах) работают с непосредственными клиентами, но с наиболее крупными и перспективными ведет переговоры Семеряков. Эксперт лично старается, чтобы объем продаж стремительно рос. Допустим, маржинальная прибыль составляет 20%, чистая — 10%, издержки — 10%. Носырев стремится оставить расходы неизменными, использует формально бесплатный ресурс переговорщика Семерякова, мотивируя его на рост продаж. Предположим, не зря, и обороты, скажем, по Челябинску или Тюмени выросли на 30-40%. Но издержки-то остались на прежнем, плановом, уровне. Значит, и чистая прибыль составит уже не 10%, а, например, 11%.

Теперь мотивация. Можно разделить стимулы: Носыреву — вознаграждение за рост прибыли, Семерякову — процент за увеличение региональных объемов. Но, чтобы скрепить команду, Сходняк может прибегнуть к третьему варианту: бонусом для обоих топов сделать разницу между плановой (10%) и фактической прибылью, которую они вместе заработали. Если превышения не получается, значит, и бонуса нет.

Дмитрий Климентьев
директор сети магазинов «М-квадрат»
Я поддерживаю Николая Сходняка в том, что деньги платят за результат, а не за пролитый пот менеджера. Однако директор, на мой взгляд, допустил ряд ошибок. Обязанности его подчиненных в определенный момент наслоились друг на друга, из-за этого произошло перекладывание ответст­венности с одних плеч на другие и обратно. Как только Семеряков получил полномочия, нужно было зафиксировать прошлые результаты и ставить ему планы исходя из положения дел на сегодня и допущенных Носыревым промахов. Показатели Алексея также нужно было подкорректировать исходя из загрузки Игоря.

Устраивать «день контроля» раз в год или в полгода тоже не совсем правильно — это слишком редко. Должно быть еще минимум три-четыре этапа проверки. И лучше не проверять отдельно Носырева и отдельно Семерякова, а пустить этот процесс по иерархии. То есть Алексей спрашивает с Игоря как со своего подчиненного, раз от этого зависит его, Носырева, результат. А Сходняк уже контролирует коммерческого директора. О требуемых результатах начальники договариваются с подчиненными на берегу. Это позволит оперативно корректировать планы, что в конечном счете даст четкое понимание цели и облегчит оценку результатов проделанной работы.

На месте Носырева я не стал бы пенять на действия Семерякова перед Сходняком, а объяснил, почему произошел провал, и предложил варианты мероприятий для улучшения ситуации. Делегирование полномочий не означает делегирования ответственности.

Сходняк должен заниматься стратегией, координацией работы подразделений, не забывая про текущую деятельность, Носырев — оперативными вопросами, это его стихия, он лучше директора разбирается в нюансах на своем участке. Совместив взгляды, они бы выработали реальные задачи и пути их решения.

Что касается бонусов, то их необходимо выплатить на основании договоренностей — за достигнутый результат. Если изначально не было акцентировано внимание на приоритетность задач, то размер премии нужно разделить пропорционально на каждую задачу, например: выполнил две задачи из четырех — получи 50% премии.

Андрей Шуняев
директор производственной сети компании «Кров Трейд»
Носырев, стремясь сократить издержки, не обеспечил производство сырьем, в результате Семерякову оказалось нечего продавать в сезонный пик. Менеджеры не смогли договориться, совместно спланировать действия. Ответственности с Семерякова тоже снимать не стоит — он не смог прогарантировать объемы отгрузки, из-за чего комдир подстраховался. К тому же Игорь переложил ответственность на Носырева за работу с дилерами в Челябинске. Пусть Алексей некорректно договорился с региональными оптовиками, но эксперт он на то и эксперт, чтобы адекватно оценивать свои силы и знать, под чем подписываться. Так что нехватка времени на развитие тюменского направления — это не аргумент.

Сходняк понимает, что менеджеры, решая оперативные проблемы, работали на перспективу. Вот и надо дать им возможность доказать правоту своих действий. То есть не платить бонус по результатам отчетного периода, а заложить повышенные обязательства на следующий срок. Справятся — молодцы, получат деньги и за прошлые задачи, и за выполнение нынешних. Если нет, значит, их оправдания ничего не стоят.

Сходняка как собственника интересует прибыль, вокруг которой он и должен построить систему мотивации топов, чтобы объединить их усилия. Семеряков фактически отвечает за валовую прибыль, Носырев — за чистую. Если им обоим пообещать процент от вала (Алексею меньший, Игорю больший — это его зона ответственности), менеджеры начнут договариваться и четко планировать действия. Это позволит избежать проколов, как с нехваткой сырья. Основным стимулом Носырева должен стать процент от чистой прибыли. Это заставит Алексея заниматься бюджетированием продаж, сокращением издержек и т. д., а связка с Семеряковым, а точнее, с оборотами компании не позволит перегибать палку. То есть совместно менеджеры будут четко отделять расходы, на которых можно сэкономить, от тех, что отрицательно влияют на валовую прибыль.