Руководители десяти самых динамичных компаний региона добивались резкого взлета по-разному. Залогом успеха стал выход в новые регионы, партнерства с крупными холдингами и маркетинговая гибкость.
Самыми динамичными компаниями региона оказались предприятия из строительной и коммунальной сферы, два представителя рынка спецтехники, системный интегратор, страховщик, лизинговая компания, поставщик лома черных металлов и др. «ДК» выяснил, какие стратегии помогли руководителям компаний-драйверов значительно нарастить динамику оборота.
1 ИЛЬЯ МОКЛОКОВ
Исполнительный директор Свердловской теплоснабжающей компании (с 2011 г.)
+334% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
обновление команды
налаживание личных контактов с муниципалитетами
жесткость в ключевых вопросах
Должники попадут в сети
В Екатеринбург ИЛЬЯ МОКЛОКОВ приехал летом 2011 г., оставив пост управляющего директора «Нижегородских коммунальных систем» (НКС). Свердловскую теплоснабжающую компанию он принял накануне старта отопительного сезона с долгами потребителей в 2,8 млрд руб. и задачей в течение 3-5 лет отстроить работу во всех городах присутствия: где возможно, передать функции сбора платежей за тепло управляющим компаниям, но предпочтительнее — перейти на прямые расчеты с потребителями. Как говорит г-н Моклоков, ему помог опыт работы в НКС: «Нужно уходить от отношений, когда УК распоряжаются тепловыми деньгами. Мне это знакомо, потому что в Дзержинске до 2006 г. было все то же самое, что сейчас в Свердловской области, — у меня реально дежавю. Когда мы ушли на прямые расчеты, каждый стал получать свое — история с долгами прекратилась. И самое главное, всем сразу же захотелось уделять внимание техническим вопросам. Сейчас все занимаются политикой и финансами, хотя проблема лежит в плоскости состояния сетей, гидравлики, наладки. В Дзержинске мы сделали то, что собираемся воплотить в Екатеринбурге. Только там масштаб был меньше».
Работу на Урале Илья Моклоков начал жестко: объехал самые проблемные города области и предупредил местные власти, что, если ситуация с долгами не изменится к лучшему, он будет отключать горячую воду, а самому крупному должнику — Первоуральску — грозился не дать тепло. Грядущие выборы нового главу СТК не смущали: «Перед выборными кампаниями обострять ситуацию нам, конечно, не дадут. Пусть мои руководители примут это решение по политическим соображениям. Но моя позиция жесткая». В НКС г-н Моклоков тоже беспощадно боролся с должниками. В 2009 г., когда ситуация достигла пика, он пригрозил злостным неплательщикам: не погасите долги — повесим на столбах. И обещание выполнил — фотографии должников с личными данными развесили в центре города. Действия НКС тогда осудили мэр Дзержинска и местное УФАС. Плакаты пришлось снять, но Илья Моклоков инициировал совместные рейды коммунальщиков и судебных приставов по квартирам должников — уже заручившись поддержкой горадминистрации. В итоге ситуацию с многомиллионными долгами в Дзержинске удалось исправить.
В октябре 2011 г. г-ну Моклокову снова пришлось проверить свой стиль управления на прочность: в Екатеринбурге рядом с ночным клубом Gold прорвало трубу метрового диаметра, от кипятка пострадали одиннадцать человек. Илья Моклоков заявлял, что компания оплатила лечение пострадавшим, и договаривался о сумме компенсации клубу — владельцы оценили ее в 60 млн руб., но глава СТК предложил только 3 млн руб., отрезав, что «60 млн не стоит сам Gold». Жесткий стиль работы нового топ-менеджера пришелся по душе не всем сотрудникам СТК. Как рассказывали представители компании, заметная часть специалистов ушла по собственному желанию, не захотев работать с новой командой. Г-н Моклоков: «Мы никого не держим. Команду я формирую по принципу «глаза горят, руки делают». Секрета управления у меня как такового нет. Просто надо уметь слушать и слышать и научить этому других». Так или иначе, под руководством Ильи Моклокова СТК обновила 17 км труб в 2011 г. (в 2010-м — только 8 км). Полностью модернизировать тепловые сети Екатеринбурга компания планирует к 2016 г.
2 АЛЕКСАНДР САЛТАЕВ
Генеральный директор завода «Уральские локомотивы» (с 2010 г.)
+258% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
подписание крупного контракта с РЖД
поддержка первых лиц государства
выход на рынок Украины
Взлететь на «Ласточке»
В 2010 г. назначение АЛЕКСАНДРА САЛТАЕВА на пост гендиректора завода «Уральские локомотивы» (СП Группы Синара и Siemens AG) резонанса не вызвало. Наоборот, решение выглядело логично: г-н Салтаев долгие годы возглавлял предприятия, входящие в Группу Синара, причем везде сумел оптимизировать управление и производство. Кроме того, он два года проработал замминистра промышленности области, а это и налаженные контакты со всеми предприятиями региона (многие из них поставляют комплектующие деталей и узлов локомотивов), и знание правил работы с чиновниками высокого уровня.
За последние годы на «Уральских локомотивах» дважды побывал ВЛАДИМИР ПУТИН (в статусе премьера). Весной 2012 г. Александр Салтаев снова встречал высокого гостя — зампреда ДМИТРИЯ РОГОЗИНА. И всем понравилось: гости отметили новаторство предприятия. «Мне приятно работать с людьми, которые готовы инициировать новое», — заявил тогда г-н Рогозин.
К этому моменту, за год работы, г-н Салтаев уже скорректировал технологические потоки производства так, чтобы можно было выпускать электровозы двух разных моделей одновременно — чего на прежнем УЗЖМ, который стал базой для СП, не было. В итоге в 2011 г. предприятие выпустило одиннадцать грузовых электровозов «Гранит» и 63 локомотива «Синара». Причем разработку и создание «Гранита» Александр Салтаев курировал лично.
Параллельно шла модернизация производства — ради снижения себестоимости и затрат на гарантийное и сервисное обслуживание. Сейчас завод готовится запустить производство электропоездов Desiro («Ласточка»). В мае 2012 г. стали закладывать фундамент для нового производственного комплекса, он займет 90 тыс. кв. м. «Комплекс позволит нам своевременно начать выпуск первых опытных образцов Desiro, пройти сертификацию и приступить к серийному производству», — рассказывал г-н Салтаев. Работы он курирует лично — на кону выполнение контракта с РЖД на 2,1 млрд евро, подписанного год назад. В 2015-2020 гг. «Уральские локомотивы» должны поставить корпорации 1,2 тыс. вагонов «Ласточка», которые в том числе будут возить гостей и участников Олимпиады в Сочи.
Генеральный директор компании «СДМ» (с 2009 г.)
+213% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
выход в новые регионы
постоянное обновление модельного ряда
Взойти на востоке
Упавший в кризис на 70% рынок спецтехники стал восстанавливаться в 2010 г. А уже в январе прошлого года производство спецтехники в России увеличилось на 75,2% — помогло возобновление госзаказов на строительство и промышленные разработки. ДМИТРИЙ МАХОНИН год назад рассказывал, что оживились самые разные клиенты: «Это и сфера дорожного строительства, и добывающая промышленность, и автотранспортные предприятия. Существенно активизировался рынок лизинговых услуг. Конечно, объемы поставок несопоставимы с докризисными, но все еще впереди. Мы рассчитываем на хорошие показатели уже во втором, третьем и четвертом кварталах 2011 г.». Так и вышло.
Вначале СДМ открыла подразделение в Амурской области, чтобы обслуживать технику на строительстве железнодорожной ветки Улак — Эльга (ведет к Эльгинскому месторождению угля). А в мае 2011 г. — подразделение в Новосибирске. Тем самым география продаж и сервиса СДМ расширилась на Омскую, Томскую, Кемеровскую области и Красноярский край. В июле 2011 г. компания начала поставку техники на разработку карьера в Бурятии — экскаваторы Hyundai и бульдозер HBXG. Кроме того, СДМ продолжала работу в традиционных для себя городах — Екатеринбурге, Челябинске и Казани, а также — за счет дилеров — в Нижневартовке, Тюмени, Перми и Краснодаре.
Рынок спецтехники довольно консервативен. Однако г-н Махонин решил регулярно завозить в Россию новые модели. Что СДМ и делает — как эксклюзивный дистрибьютор китайского концерна LonKing, официальный дилер Hyundai в УрФО и официальный дистрибьютор марки HOWO. По словам Дмитрия Махонина, практически каждый год ведущие производители выводят на рынок новинки — и их стоит предлагать: современная техника позволяет максимально оптимизировать затраты. Так, весной 2012 г. СДМ начала поставки нового для рынка РФ фронтального погрузчика LonKing, девятого поколения экскаваторов-погрузчиков Terex, первой партии новых самосвалов и автобетоносмесителей HOWO в специальной комплектации, разработанной для России.
Генеральный директор ООО «Уральский центр систем безопасности» (с 2007 г.)
+137% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
своевременное масштабирование бизнеса
ослабление конкурентов в IT во время экономического кризиса
выполнение сложных, уникальных проектов
Внесистемный интегратор
Создавая пять лет назад Уральский центр систем безопасности, АНДРЕЙ АНТИПИНСКИЙ понимал, на какой риск идет. УЦСБ создавался как нишевая компания в области информационной безопас¬ности. При этом федеральные системные интеграторы уже захватили рынок, а местные — сдавали позиции. «Решение создать с нуля регионального системного интегратора в 2007 г. было рискованным и шло против тренда. Но в итоге мы доказали, что это возможно», — говорит г-н Антипинский.
Компания сделала ставку на глубокую проработку решений и сильную команду. Стремление к качеству помогло выжить в кризис. «Тогда усиливались центростремительные тенденции — большие проекты уходили в Москву, а региональные ИТ-компании ослаблялись. Мы сумели удержаться за счет участия в проектах федерального уровня. На сегодня более 70% объема наших заказов — вне Свердловской области», — отмечает Андрей Антипинский. Параллельно компания расширила и диверсифицировала бизнес, двигаясь в область создания информационных и инженерных систем. Сейчас УЦСБ — комплексный системный интегратор.
Г-н Антипинский признается, что часто руководствовался интуицией — и в выборе стратегии, и в формировании портфеля решений, и при развитии партнерских отношений. «Трудности в первые годы объединили людей, а самоотдача коллектива просто поражала. Были периоды, когда приходилось за счет трудового героизма сотрудников решать очень сложные задачи — работа шла круглосуточно», — добавляет он.
Гендиректор УЦСБ гордится командой: «У нас молодой коллектив, средний возраст 28 лет, очень низкая текучка. Действует совпадение ценностей компании и сотрудников, то, что принято сейчас называть корпоративной культурой. Например, если встает выбор — много заработать или выполнить интересный проект, мы, скорее, выберем второй вариант». Но не в ущерб бизнесу. «На сложных, уникальных проектах мы заработали репутацию, и сейчас к нам обращаются, когда задача нетиповая, а риски некорректного ее решения высоки».
Однако взрывной рост УЦСБ привел к резкому расширению штата — до 150 человек. «Сейчас мы оптимизируем структуру компании и внутренние процессы, переосмысляем кадровую политику. Впрочем, для бизнеса это нормально, это процесс непрерывный», — заключает Андрей Антипинский.
5 АЛЕКСАНДР МЕРЕНКОВ
Генеральный директор СК «Северная казна» (с 1996 г.)
+136% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
стабилизация рынка, рост продаж в страховании авто и недвижимости
применение в управлении теории ограничений
открытие новой рыночной ниши — страхование опасных объектов
Отсеять все лишнее
Управленческий метод АЛЕКСАНДРА МЕРЕНКОВА — применение теории ограничений. Гендиректор СК «Северная казна» поясняет: нужно выявить главное ограничение, сдерживающее развитие бизнеса, и работать над ним, это эффективнее, чем хвататься сразу за все без учета приоритета. «Например, когда мы в 2010 г. думали, как выйти из кризиса, то поняли, что главное ограничение — организация продаж и работы с клиентами. После этого все усилия и все ресурсы были брошены на то, чтобы запустить новые каналы продаж, найти новые клиентские сегменты, предложить новые страховки, которые бы решали проблемы клиентов», — рассказывает он. Теорию ограничений в «Северной казне» используют в управлении финансами, продажами и проектами, в обучении сотрудников и пр. При этом сам г-н Меренков — сторонник неформального подхода к основе страхового бизнеса — коммуникациям: «Главное — нормально, по-человечески относиться ко всем, с кем приходится общаться. К клиентам, партнерам, сотрудникам, акционерам. Людям твои действия должны быть понятны, принимаемы, логичны, совпадать с их ценностями и помогать исполнять их желания».
Сыграл такой подход ключевую роль или нет, но в 2011 г. СК «Северная казна» поставила рекорд: оборот составил 1,86 млрд руб. (для сравнения: 2009 г. страховщик завершил с результатом в 442 млн руб., 2010-й — 769 млн). По мнению Александра Меренкова, дело не только в методах управления, но и в том, что страховой рынок окончательно поднялся после падения в 2009-м и даже открыл новые ниши. «В 2011 г. мы вышли на обороты 2008 г., более того, превысили их, т. е. полностью восстановились после кризиса. Хотя до этого у нас был тяжелый период», — отмечает г-н Меренков. Все дело — в вернувшейся готовности людей покупать страховки. «К тому же выросли продажи самих предметов страхования — автомобилей, домов, загранпоездок. Появились новые обязательные виды страхования в 2012 г. — опасных производственных объектов, например», — добавляет Александр Меренков. С вступлением в силу закона о страховании опасных производств компания поспешила получить лицензию, и своевременность тоже сказалась на финансовых результатах.
Пользуясь благоприятными рыночными условиями, «Северная казна» расширила географию присутствия до 90 городов, открыла филиалы в 30 субъектах РФ и усилила партнерские продажи. Подготовившись таким образом, г-н Меренков полагает, что компания «сохранит положение в тройке лидеров в Свердловской области», даже если страховой рынок снова подвергнется давлению неблагоприятных событий.
6 КИРИЛЛ ВОЛОДИН
Директор компании «Комбинат мясной Каменск-Уральский» (с 2011 г.)
+133% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
обеспечение сырьем за счет родственного свинокомплекса
заключение договоров с крупнейшими торговыми сетями
Спасти репутацию
«Сибирская Аграрная Группа» (САБ) купила Каменск-Уральский мясокомбинат у Группы Синара в 2010 г. До того САБ владела в Свердловской области лишь свинокомплексом «Уральский». Перерабатывающие мощности понадобились, чтобы выпускать не только сырье, но и полуфабрикаты, колбасы и готовые деликатесы (за основу САБ взяла каменскую марку «Миком»). ИЛЬЯ БОНДАРЕВ, занимавший в то время пост министра сельского хозяйства области, прокомментировал сделку в духе, что «АПК пополняется новым крупным игроком, а это на пользу свердловским потребителям».
Производство возглавил КИРИЛЛ ВОЛОДИН — в течение нескольких лет до этого он успел изучить бизнес САБ от растениеводства до сбыта. За год г-н Володин вывел «Миком» в отраслевые лидеры по валовой выручке. Комбинат наладил поставки полуфабрикатов в сети «Мегамарт», Auchan, METRO, «Монетка», «Кировский».
Но в 2011 г. разразился скандал: жители ближайших к комбинату домов начали жаловаться на зловоние. Ревизия прокуратуры и Роспотребнадзора выявила свыше 40 нарушений: в помещениях нашли разлагающиеся кости и внутренности животных, вход в убойный цех был невозможен из-за большого скопления червей. Также сообщалось, что на предприятии работали сотрудники без санкнижек, а ранее изготовленная колбаса перекладывалась в упаковку с новыми сроками годности. Сразу после проверок работа убойного цеха была приостановлена. Руководитель каменского отдела Роспотребнадзора ДМИТРИЙ КОЗЛОВСКИХ обвинял во всем менеджмент комбината: «Предприятие работает много лет, раньше к нему претензий вроде не было. Но за последнее время объемы производства выросли в три раза, а общая культура производства — безобразная».
Кирилл Володин принял удар на себя и признал ошибки, но заявил, что большая часть обвинений — происки конкурентов, которые подняли информационную волну в ответ на рост производства предприятия. К примеру, аргументировал г-н Володин, такой процедуры, как переупаковка колбасных изделий, не может быть в принципе. Линий по упаковке твердой колбасы «в рукав» не существует, а вручную это делать бессмысленно. Чтобы доказать свою правоту, он открыл двери комбината для широкой общественности, показал цеха и технологию производства. Каких-либо нарушений санитарных правил никто не увидел. «Мы устранили почти все недостатки, занимаемся модернизацией цеха технических полуфабрикатов. Я вас уверяю, в декабре 2011 г. утилизировать отходы будем по новой технологии, и неприятный запах исчезнет», — объяснял Кирилл Володин. Благодаря открытости репутационные потери удалось минимизировать. Уже в феврале 2012 г. предприятие презентовало новую линейку продукции, разработанную специально для Урала. Каменские жители участвовали в дегустации и продукты одобрили.
7 ЕВГЕНИЯ ГОРУСТОВИЧ
Руководитель представительства «Элемент Лизинг» (входит в группу «Базовый элемент») в Екатеринбурге (с 2005 г.)
+130% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
высокий спрос на лизинг на рынке Свердловской области
партнерство с родственной Группой ГАЗ
Поддержка по-родственному
Рост екатеринбургского представительства «Элемент Лизинга» во многом обус¬ловлен партнерством внутри группы ОЛЕГА ДЕРИПАСКИ. Лизингодатель в приоритетном порядке финансирует покупки автотранспорта у другой «дочки» «Базового элемента» — Группы ГАЗ. Компаньоны разработали совместную программу. А перекрестные акции — автопробеги, скидки, тест-драйвы техники и т. д. — помогают обоим увеличивать объемы продаж. Эффект синергии — более чем двукратный рост оборота екатеринбургского «Элемент Лизинга» в 2011 г. по отношению к 2010-му.
Бизнес лизинговой компании в Екатеринбурге — в руках ЕВГЕНИИ ГОРУСТОВИЧ. За шесть лет она организовала работу представительства и прибавила к пулу партнеров таких дилеров, как «Автоспецмаш», «ПКФ Спецтехкомплект», «Стройкомплект», «ТТК-Екатеринбург» (специализируется на продаже прицепов компании «Уралавтоприцеп»), автосалон «Лаки Моторс» и др. Г-жа Горустович против хитростей и недоговоренностей в деловых отношениях: «Я стараюсь быть честной и искренней с сотрудниками, партнерами, клиентами, это позволяет в любой ситуации оставаться собой». Она добавляет, что руководствуется прозрачной политикой мотивации — в этом случае получается ожидаемый результат, причем главный мотиватор для сотрудников — не финансовый: «Скорее, это возможность выстроить карьеру в компании, перенять технологии в сфере продаж финансовых продуктов».
Между тем, признает Евгения Горустович, на динамику доходов компании повлияли особенности уральского рынка: «В Свердловской области рынок лизинга один из самых емких среди российских регионов. Спрос на наши услуги высок, и мы считаем, он не будет снижаться в ближайшее время». Отметим, что, по мнению отраслевых аналитиков, в целом по России рынок лизинга характеризуется замедлением темпов роста.
8 НИКОЛАЙ ПОДДУБИЦКИЙ
Совладелец компании «Стройкомплект»
+121% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
контракт на эксклюзивное
представительство спецтехники JCB
отсутствие конкуренции по некоторым видам техники
маркетинговая гибкость
Рост на эксклюзиве
С момента основания (в 1991 г.) компания «Стройкомплект» занимается продажей и обслуживанием спецтехники. На сегодняшний день она является официальным дилером таких мировых марок, как JCB (Англия), SCANIA (Швеция), Toyota Industrial (Япония) и BT (Швеция). Также в компании представлены российские бренды ЧЕТРА и Группа ГАЗ. В последние годы одно из ключевых направлений развития — продвижение спецтехники британской компании JCB. «Политика этого производителя — долгосрочное эксклюзивное партнерство. Дилеры не должны конкурировать между собой, конкуренция должна быть между брендами, — рассказывает Николай Поддубицкий. — Сотрудничая со многими иностранными компаниями, мы готовы признать, что стратегия развития JCB наиболее успешно показала себя на российском рынке». В 2011 г. рост продаж техники JCB составил 400% по отношению к предыдущему году. Г-н Поддубицкий считает, что 50% успеха заложены в самом продукте и еще 50% — это слаженная работа всех сотрудников компании и правильно выбранная стратегия развития. «Что касается маркетинга, практика показывает, что каждый год одни и те же инструменты не работают одинаково эффективно, поэтому мы находимся в постоянном развитии, — объясняет он. — Например, в последние годы «Шоу танцующих экскаваторов JCB» стало нашей визитной карточкой. Но уже в следующем году мы покажем нечто новое». С 2012 г. «Стройкомплект» представляет марку не только в УрФО, но и в Сибири — такое решение приняли в JCB. В 2013 г. в Екатеринбурге запланировано открытие самого большого техноторгового центра JCB в Европе с крытыми шоу-румами, площадкой для тест-драйва и сервисными зонами.
9 ФАГИМ ВАЛЕЕВ
Генеральный директор компании «ЧерметСервис-Снабжение» (с 2012 г.)
+113% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
реорганизация и переориентация деятельности предприятия
выход на новые рынки сбыта
реализация инвестиционной программы
От лома до приема
2011 г. оказался для компании «ЧС-Снабжение» определяющим с точки зрения самоидентификации на рынке. Направление поставок лома черных металлов стало приоритетным, несмотря на то что весь бизнес изначально был выстроен на поставках трубной продукции и предметов материально-технического снабжения для металлургических предприятий. В «ЧС-Снабжение» отмечают, что рост объемов выручки за прошлый год говорит о правильном выборе стратегии развития, а реорганизационные процессы, которые проходят не только внутри компании, но и в сфере ее взаимодействия с внешней средой, оказывают на это положительное влияние.
Сохранить высокие темпы развития «ЧС-Снабжение» собирается и в дальнейшем. В основном за счет реализации инвестиционной программы, нацеленной в том числе на создание новых заготовительных площадок в Свердловской и Ростовской областях плюсом к уже работающим в этих двух регионах и в Волгоградской, Саратовской, Тюменской областях.
На сегодня «ЧС-Снабжение» — централизованный поставщик металлолома на ряд крупнейших металлургических предприятий России. Направление снабжения охватывает все виды деятельности по закупке металлопроката, горюче-смазочных материалов, химических реагентов, оборудования, инструмента и вспомогательных материалов. Транзитные поставки сырья осуществляются более чем из 60 регионов России. Кроме того, компания оказывает услуги по подбору земельных участков и производственных баз для развития ломозаготовительной деятельности.
Генеральный директор «Ренова-СтройГруп-Академическое» (с 2009 г.)
+110% к обороту 2010 г.
Факторы роста:
частно-государственное партнерство в проекте Академического микрорайона
прямые субсидии от властей разного уровня
продажа жилья по госпрограммам
Выйти на открытый рынок
Основной проект компании «Ренова-СтройГруп-Академическое» в Екатеринбурге, микрорайон Академический, изначально застраивался жильем экономкласса. И первые лица «Реновы», и гендиректор девелоперской компании АЛЕКСЕЙ ВОРОБЬЕВ ставили на госзаказ. Это помогало решать две задачи сразу: имея гарантированный сбыт, вводить большие объемы жилья и страховаться от падений рынка. Так, в кризисные 2009-2010 гг. обороты удалось сохранить за счет госконтракта с Мин¬обороны (на общую сумму 7,3 млрд руб.). Одними из первых жильцов района стали сами строители — отмечал в разговоре с «ДК» г-н Воробьев: «У строителей есть отличное правило «сам построил — сам живу». Мы в Академическом стараемся это правило соблюдать. Первый, кто купил квартиру в районе, — прораб строительного участка Академического. И мы делаем так, чтобы и дальше наши сотрудники и сотрудники фирм-подрядчиков приобретали здесь жилье. Конечно, силой не заставляем».
Но в 2011 г. компания взяла курс на жилье бизнес-класса. Гендиректор «Ренова-СтройГруп» МИХАИЛ СЕМЕНОВ пояснял «ДК», что это естественное развитие комплексного освоения территории: «Сначала строишь массовый продукт, потом приступаешь к застройке более высокого класса». Сейчас застройщика больше интересует не госконтракт, а открытый рынок и платежеспособные покупатели. Соответственно четвертая очередь Академического — бизнес-квартал и коттеджный поселок.
Ежегодно в Академическом вводится более 100 тыс. кв. м жилья. Можно и больше, признает Алексей Воробьев, но это отразится на качестве: «Зона моей ответственности намного шире срока, обозначенного в трудовом договоре. Район построят, в квартиры заедут люди и будут жить там много десятилетий. И все это время я буду в ответе за свою работу. Это нельзя забывать».
Полный список самых динамичных компаний Екатеринбурга и Свердловской области по версии "ДК": http://ekb.dk.ru/wiki/reyting-dinamichnykh-kompaniy