Топ-менеджеры уходят в консультанты и обратно, чтобы стать брендами

Андрей Брауде - экс-консультант ГК «Активные Формы», директор по развитию компании «Наш дом»

Галина Веричева  - директор агентства «Кадровые технологии»

Антон Воробьев  - директор консалтинговой фирмы «ФИНЭКС»

Алексей Зайцев - директор компании «Менеджмент Апгрейд»

Павел Здравомыслов  - директор по маркетингу компании «Бизнес-Архитектура»

Сергей Лихачев - директор и совладелец компании «Бизнес-Архитектура»

Алексей Мальцев - руководитель девелоперского направления «СКМ-Холдинга»

Борис Рыжковский - исполнительный директор компании «Сантехкомплект-Урал»

Елена Семенова - совладелец ГК «Активные Формы»

Марк Соскин - независимый консультант

Игорь Тюфяков - консультант ГК «Активные Формы»

Елена Шубникова - собственник турфирмы «Интер-Тур»

 Зачем консультанты уходят управлять реальным бизнесом?

 Что дает топ-менеджерам статус консультанта?

 Как восполняется дефицит управленческих кадров?

Переходы топ-менеджеров в консультанты и наоборот стали особенно заметными в период, когда на ключевых рынках закончилось маркетинговое «броуновское движение» и они начали обретать четкие контуры. Сейчас лучшие управленческие кадры востребованы обеими сторонами, поскольку и консалтинг, и реальный бизнес остро нуждаются в надежных и инновационных бизнес-инструментах. В результате грань между консультантами и топами стирается, они становятся управленцами-брендами.

На вопрос о том, чем консультанты-теоретики отличаются от людей, прошедших школу практического бизнеса, Рустем Маликов и Дмитрий Москвин, променявшие посты топ-менеджеров в «СНЭК Урал» и ТК «Агора» на стезю независимых консультантов, ответили аллегоричным анекдотом. Однажды мышам надоело, что их все едят и обижают. Они пришли за советом к умной сове. Сова сказала: «Станьте ежиками — у них иголки, редко кто их трогает». Обрадованные мыши ушли. Назавтра стали обсуждать, как ежиками стать. Не поняли. Снова к сове. Сова смотрит на них, как на дебилов: «Вы че? Я ж не тактик, я стратег!!!»

Ситуация взаимоотношений бизнеса и консалтинга похожая: и в той, и в другой сфере налицо дефицит необходимых компетенций. Обе стороны стремятся ликвидировать эту нехватку, используя «агентов влияния» друг друга.

Консультанты садятся в кресла топов ради управленческого опыта и материальных благ

Основной мотив перехода консультанта на управленческую должность в реальный бизнес — получить практический опыт и попытаться вникнуть во внутреннюю деятельность фирмы, ведь консалтер всегда выступает в качестве внешнего советчика и помощника. В «реале» такой специалист может выйти за рамки «помогалтинга», повысить собственный статус, который пока не дотягивает до уровня топ-менеджера, и увеличить размер материального вознаграждения за работу.

В компанию «Сантехкомплект-Урал» из «Активных Форм» («АФ») перешли сразу несколько сотрудников на руководящие должности разных уровней. За последние пару лет из «ФИНЭКСа» уволилось около 15 ведущих консультантов, причем пять из них работают в качестве управленцев в крупных корпорациях Москвы. По наблюдениям Галины Веричевой, директора агентства «Кадровые технологии», смена амплуа консультанта на роль топ-менеджера носит массовый характер: консалтеров психологически не устраивает невозможность влиять на результаты и доводить до конца воплощение идей.

Борис Рыжковский, бывший консультант, а ныне исполнительный директор компании «Сантехкомплект-Урал», предлагает делить консалтеров на две группы: консультантов-персон, обладающих профессиональным ноу-хау, и консалтеров-технологов, так называемых рабочих лошадок этого рынка. «Когда молодой специалист попадает в технологическую сферу консалтинга, здесь в процессе решения задач он быстро повышает квалификацию: вникает в проблематику, овладевает инструментарием. В итоге либо дорастает до персоны, либо уходит в бизнес», — поясняет г-н Рыжковский. Сам он ушел из компании «Активные Формы» в реальный бизнес за управленческим опытом: «После трех лет в «АФ» хотелось попробовать другую роль, оказаться «по ту сторону». Потом произошел кризис роста. Для следующего шага (превращение из технолога в персону) необходимы были новые условия».

По мнению Елены Шубниковой, собственника турфирмы «Интер-Тур», экс-консультанта «АФ», экс-директора компании «Мамаша Кураж», возможности консультанта ограничены тем, что он не имеет достаточных административных рычагов во время проекта и лишь находится рядом с человеком, который воплощает задуманное: «Менеджеры предприятия всегда вправе сделать по-своему. И консалтеры уходят в наемники». Как рассказала г-жа Шубникова, она оставила консалтинг, чтобы соприкоснуться с обычной текущей работой, чего консультант лишен.

Андрей Брауде, экс-консультант «АФ», директор по развитию компании «Наш дом», уверен: сейчас быть консультантом неинтересно и невыгодно. Г-н Брауде недоволен тем, что, по его мнению, местный консалтинг больше ориентируется на максимизацию прибыли и привлекает дешевый ресурс, готовый трудиться на проект неделями. Уменьшается роль личности, задачи решаются стандартными способами, сетует он, поэтому профессионалы либо отправляются в реальный бизнес, либо становятся «бизнес-гуру», работая лично на себя.

По словам Антона Воробьева, директора консалтинговой фирмы «ФИНЭКС», немаловажны также статус и уровень вознаграждения, приобретаемые консультантами в креслах топов. Сотрудники, которые заправляют в столичных компаниях, попали в эти фирмы, соблазнившись в том числе и «вкусными» московскими приманками — квартирой, автомобилем, бонусами, статусом руководителя большого коллектива. Как заметил г-н Воробьев, средний заработок топа в уральской столице на 30% выше, чем у руководителя консалтингового проекта. Но это, уточнил он, справедливо только для крупного бизнеса, в среднем заработки примерно одинаковые.

Алексей Мальцев, руководитель девелоперского направления «СКМ-Холдинга», экс-директор представительства международной консалтинговой компании REIM SMT, подчеркивает, что зарплаты топов в разы превышают гонорары консультантов: «Финансовая емкость консалтинга на рынке недвижимости ограниченна: концепция для проекта коммерческой недвижимости стоит $100 тыс. Если растянуть это на затраченное время, то получаются скромные суммы».

Компании берут консультантов на высшие посты, чтобы вывести бизнес на новый уровень

Чаще всего консультанты как потенциальные управленцы востребованы в тех отраслях рынка, где наступила стабильность. Чтобы направить бизнес по тому пути, который даст ему стратегическое преимущество — диверсифицировать, консолидировать, реструктуризировать, вывести новый продукт, — собственники предпочитают привлекать людей, обладающих большим инновационным потенциалом. Общий управленческий уровень сегодняшних руководителей редко бывает достаточным, чтобы принять и внедрить необходимые проекты без помощи консультантов. А взять консалтеров в штат бизнесменам гораздо дешевле, чем оплачивать счета консалтинговым фирмам.

Эксперты предлагают следить за динамикой рентабельности отраслей и потоками инвестиций, чтобы узнать, где в ближайшее время станут нанимать консультантов в штат. Чем ниже уровень рентабельности отрасли, тем острее потребность в новых идеях. Марк Соскин, независимый консультант, экс-директор по маркетингу ЗАО «Уралтел», считает, что спрос на наемников-консультантов повысится в связи с региональной экспансией федеральных организаций, когда в короткие сроки необходимо будет закрепиться на рынке. Сегодня этот процесс заметен в энергетике, строительстве, машиностроении, торговле, металлургии, финансовой сфере.

По данным Елены Шубниковой, многие собственники, бизнес которых прошел этап экстенсивного развития, ищут руководителей для своей фирмы. Нередко консультанты получают приглашение стать топом от директора компании-клиента, в которой работают по внедрению того или иного проекта, затрагивающего стратегические планы.

Елену Шубникову пригласили в фирму «Мамаша Кураж» в тот момент, когда конкуренция на рынке производства кухонь достигла критического уровня и, чтобы развиваться дальше, нужно было многое менять в компании. «В «Мамаше Кураж» почти все сотрудники работали давно, схемы действий были устоявшиеся. У меня было несколько целей. Структуризация деятельности — изменение бизнес-процессов, подбор персонала, создание адекватной системы мотивации. Сделали ставку на собственное производство», — вспоминает г-жа Шубникова.

Андрей Брауде рассказал о другом случае: собственник «Нашего дома» выставил новое требование к бизнесу, а для этого необходимо было разработать стратегический план и выполнить его в следующем году. Г-н Брауде: «Моя задача — перенастроить всю систему управления, прописать бизнес-процессы, на их основании переформировать оргструктуру. Второе — создать службу маркетинга в компании, выработать способы прогнозирования спроса, информировать руководство о рыночной ситуации». Кроме того, ему предстоит оптимизировать работу с персоналом, сформировать кадровый резерв, построить систему обучения.

Еще один пример: Алексей Мальцев призван организовать в «СКМ-Холдинге» девелоперское направление — строительство сети торговых центров по территории России.

Борис Рыжковский в качестве топа пришел в компанию развивать управление в целом и сегодня отвечает в ней за сам бизнес-процесс. Г-н Рыжковский считает, что предприниматель заинтересован перенимать знания у приглашенного в топы консультанта: «Шаман с бубном — тоже отчасти консультант, если его камлание помогает. Я не знаю, как он действует, но результат есть. Уровень управленцев растет, они хотят не только видеть результат, но и знать способ его получения — чтобы информация об этом осталась в компании».

Принимая консультантов к себе в топы, бизнес получает те же компетенции, только по более низкой цене. Как рассказала Елена Шубникова, в качестве консультанта она могла посвящать клиенту два дня в неделю, а в штате работала целыми сутками. По данным Антона Воробьева, держать управленца в штате в три-пять раз дешевле, чем оплачивать консультанта.

Топ-менеджеры ищут в консалтинге «место, где свет»

Взращенным в гуще бизнес-реалий топ-менеджерам, достигшим потолка в своей компании, утверждают эксперты, уход в консалтинг кажется перспективным вариантом продолжения карьеры, удачным способом отойти от набившего оскомину функционала. Часто топ-менеджеры рассчитывают продолжить саморазвитие и набрать компетенций, трудясь на многочисленных проектах в разных отраслях рынка.

Антон Воробьев отмечает, что в консалтинг в основном стремятся топы из компаний среднего бизнеса, покидающие пост заместителя директора. Из крупного бизнеса в региональный консалтинг не идут, уверен он, а выбирают компании уровня McKinsey — одного из лидеров мирового рынка в этой сфере.

Как полагает Алексей Зайцев, директор компании «Менеджмент Апгрейд», топ начинает двигаться в сторону консультирования в тот момент, когда достигает всех высот и дальше можно только в собственники идти: «Когда размер моей зарплаты перестал быть главным источником удовлетворения, команду я уже сформировал, инструменты внедрил и не захотел становиться администратором, наступило разочарование, кризис роста. После того как я стал финдиректором холдинга, у меня сразу возник вопрос, а не пойти ли в консалтинг».

Для Игоря Тюфякова, консультанта консалтинговой компании «Активные Формы», экс-директора по маркетингу ТС «Купец», консалтинг привлекателен свободой в принятии решений, свободой в проектах, свободой в количестве денег, которые можно заработать. «Будучи топом в компании, всегда находишься в рамках жесткой иерархии».  

Эффективные руководители, уверены эксперты, обычно достигают поставленных в компании целей за два-четыре года, а дальше хочется чего-то другого. Елена Шубникова: «Потребность в инновациях в управлении проектами растет с такой скоростью! То, что три-четыре года назад было востребованным, теперь уже не продается. Будучи консультантом, можно освоить новейшие технологии быстро и качественно».

Елена Семенова, совладелец группы компаний «Активные Формы», отмечает тенденцию прихода в консультанты руководителей стабильных предприятий иногда без отрыва от основного производства. Для них это получение нового опыта и возможность смены деятельности. Сегодня в «Активных Формах» на таких условиях работают два приглашенных специалиста. По мнению Андрея Брауде, многие топ-менеджеры в итоге рассчитывают вернуться в реальный бизнес, а переход в консалтинг — лишь инструмент повышения «себестоимости» для будущего работодателя.

Консалтинг восполняет дефицит консультантов-практиков

Эксперты говорят о качественном кризисе местного консалтинга, который, стремясь удовлетворить спрос, пытается компенсировать свои недостатки и выйти на новый виток развития. Фирмы, которые работают в этой области, с радостью принимают и переманивают обладающих большим практическим опытом и инструментарием управленцев. Сегодня отечественному бизнесу приходится решать стратегические проблемы, выходящие за рамки образовательных. От консалтинга требуют практического долгосрочного подхода, внедрения и сопровождения проектов, а следовательно, глубокого знания внутренней системы жизнеобеспечения фирмы. Более того, активное развитие разных рынков создает спрос на консультантов с отраслевой специализацией.

Как отметили в компании «Бизнес-Архитектура», они сотрудничают с различными заказчиками и, если видят, что один из менеджеров со стороны клиента может понадобиться в ближайшей перспективе, привлекают его на проект. Павел Здравомыслов, директор по маркетингу в «Бизнес-Архитектуре» (бывший маркетинг-директор компании «Вода Новокурьинская»), считает, что активное движение топов в консультанты началось после кризиса 1998 г., когда бизнесу срочно понадобился инструментарий для решения многих вопросов. В то время консалтинг был сугубо теоретическим, образовательным, поскольку предпринимателям элементарно не хватало экономических знаний. «Сегодня превалирует спрос на практические инструменты. Все топы уже съездили на Запад, там поработали, книжки почитали, поучились по два-три раза и в теории подкованы не хуже консультантов», — уверен он. Поскольку рынок становится все более насыщенным, возрастает цена ошибки: если компании необходимо поменять ценовую политику и она сделает это неправильно, то в итоге, вероятно, с рынка уйдет.

По наблюдениям г-на Тюфякова, консалтинг, принимая на работу практиков, получает возможность выходить на крупные тяжелые проекты, потому что может обеспечить работу на результат. «У нас есть проект с хлебозаводами, которые стали чувствовать снижение уровня потребления. Рынок падает до 3% в месяц. Их проблема в том, что люди переходят на другие продукты. «Хлеб да соль» уступают место более разнообразному меню. Задача — рост объема выручки. Мы провели диагностику, поняли, что можем увеличить выручку этих предприятий в два раза».

Игорь Тюфяков рассказывает, что для управленческого консалтинга обязательна пристальная диагностика, анализ состояния рынка и компании: «Потом садимся с руководством и разрабатываем возможные пути развития. Результатом должна стать некая цифра, от которой мы получаем финансовый бонус. То есть предприятие обязательно должно выйти на определенный результат». Чтобы поднять большой проект, тем более изменить систему работы на крупном промышленном предприятии (а именно такие заказчики составляют основу клиентского портфеля «АФ»), нужна агрессивная самоуверенность опытного практика, консультант-теоретик, не нюхавший пороха, на это способен крайне редко, уверен Игорь Тюфяков. В штате «ФИНЭКС» около 40% консультантов — бывшие топы. Антон Воробьев подчеркивает, что привлекает их для руководства отраслевыми проектами: «Недавно так было с предприятием пищевой промышленности».

Как отмечают эксперты, перед бизнесом стоит задача повысить результативность работы. Если раньше к услугам консалтеров обращалась торговля, то теперь все чаще — промышленные предприятия, которые обрели эффективного собственника. Без знания специфики производства, без специализации консалтинг ничего не сможет сделать для таких клиентов. Павел Здравомыслов: «Нам сразу говорят: мы понимаем, теорию вы знаете, а вот реально на производстве работали? Если ваши решения получают отдачу на рынке воды, значит ли это, что они будут работать на рынке инструментов? Клиент требует продукта, заточенного под его специфику».

Антону Воробьеву интересны для штатной работы те топы, которые уже успели на практике применить новые управленческие технологии, например систему сбалансированных показателей. По его словам, если сопоставить подходы консультанта и того, кто уже набил шишек, в итоге получается полная картина. Но, сетует г-н Воробьев, компаний, которые взращивают таких менеджеров, у нас в регионе очень мало.

Взаимопереходы консультантов и топов формируют рынок управленцев-брендов

Как полагают эксперты, активизация процесса перетекания кадров между консалтингом и реальным бизнесом связана с тем, что постепенно формируется кадровый рынок управленцев-брендов. Кадровый голод в сфере практиков приводит к росту известности успешных специалистов и их локальному брендированию. Часто такие люди не ставят себе ограничений по месту работу и периодически переходят из консалтинга в «реал» и обратно, повышая уровень компетенций и собственную капитализацию.

По наблюдениям Марка Соскина, консалтингу в первую очередь интересны известные персоны, имена авторитетных менеджеров. В США, отметил он, существует слой топов, которые периодически «затыкают дыры» в крупных компаниях. Брендирование предприятий приводит к брендированию их менеджеров. «Часто успех компании переносится на успех топа. Одна из причин в том, что менеджер становится профессией как организатор, гарант. У нас уже есть управленцы-бренды в ресторанном и торговом бизнесе, в сфере услуг», — отмечает Алексей Зайцев.

Брендирование имен лучших управленцев и рост спроса на них ведут к тому, что грань между топом и консультантом порой стирается. Это обусловлено тем, что в местном бизнесе востребована проектная технология управления. Многие консультанты идут в компании руководить проектом. К примеру, Андрею Брауде предстоит внедрить в «Нашем доме» саму проектную технологию управления.

Борис Рыжковский не отрицает, что может вернуться обратно. «Консалтинг нравится мне, это интересная работа, к тому же я его не совсем бросил: с прошлого года преподаю в ИПК УГТУ-УПИ», — говорит он. Карьерный путь Павла Здравомыслова состоит из периодических переходов между бизнесом и консультированием. Когда Сергея Лихачева, директора и совладельца компании «Бизнес-Архитектура», пригласили на пост директора «Новокурьинской», он уже владел консалтинговой фирмой. «Если я беру компанию в управление на два-три года, я привожу свою команду, нанимаю консалтеров, и не только своих — мы привлекаем просто эффективных для решения этой задачи людей», — подчеркивает он.

Как считает г-н Лихачев, можно говорить о тенденции в консалтинговом бизнесе — организации начинают «продавать» своих «легионеров» в штат заказчикам на определенный срок: «С ОАО «Уралмаш» полтора года назад возникла задача по упорядочиванию бизнес-процессов. Это требовало много времени, и мы договорились, что один из наших консультантов временно уйдет к ним в штат. Консультант полностью сосредоточен на одном проекте». По мнению Елены Шубниковой, эффективнее, когда консультанты заходят на предприятия целыми командами, это позволяет быстрее и качественнее проводить изменения. На этом рынке действуют и независимые «легионеры», которые нанимаются в фирмы на сроки, ограниченные выполнением проекта, отмечает Алексей Зайцев. Банк 24.ру создал собственную консалтинговую компанию, которая работает и на кредитное учреждение, и на сторонних клиентов. Ирина Буянова, директор компании «Траектория роста», одновременно выполняет функции советника председателя правления банка. 

 Текст: Юлия Эйдинова. dk@apress.ru

 МНЕНИЕ

Консультант должен мыслить категориями «время жизни проекта» и «результат»

Елена Семенова - совладелец ГК «Активные Формы»:

— У консалтинга, как у любой предметной области, есть своя специфика — он притягивает людей «определенной породы». В современный консалтинг идут люди так называемого проектного типа. Этой категории специалистов важно достигать результата и браться за новую задачу. Им необходима постоянная смена содержания работы, реализация навыка управления ресурсами (в том числе человеческими) и обязательный успех, ощутимый результат. И именно такой консультант, ориентированный на достижение конкретного результата, востребован сейчас в отечественном бизнесе.

Но в консалтинг, к сожалению, попадают разные люди. Более того, есть в консалтинге определенная ловушка, притягивающая людей с невротичной потребностью «быть крутым по процессу», но не брать на себя ответственность за конкретный результат. И над консалтингом все еще довлеет стереотип из прошлого: его воспринимают как абстрактную технологию, поскольку раньше заказчик четко не знал, что реально может получить от консультанта, и приглашал его на «процессную работу». Сейчас процессные люди, которые все еще есть в консалтинге, будут, как шелуха, отлетать — уходить в реальный бизнес (где, кстати, работают вполне эффективно) либо становиться фрилансерами.

Консультанты обязательно должны быть личностно зрелыми, обладать определенным набором компетенций. Консультант — это настоящий проектный человек, мотивированный интересом, усложнением задач, которые трудно получить, работая на одной должности.

По моим наблюдениям, проектные люди работают в консалтинге дольше. Но рано или поздно уходят — для них это очередной проект, который в определенный момент завершается. Этот переток — из консалтинга в реальный бизнес и обратно — обязателен. Более того, он очень важен, поскольку обогащает как консалтинговую практику, так и реальный бизнес. В нашей компании, к примеру, один из таких специалистов-практиков, который пришел к нам как консультант, на определенный период переходит работать в крупнейшую федеральную корпорацию, где займет позицию генерального менеджера. Это контрактные отношения, и после завершения проекта он снова вернется в «Активные Формы». Для него и для компании — это проект.

ПОДПИСИ:

ЕЛЕНА ШУБНИКОВА: «Возможности консультанта ограничены тем, что он не имеет достаточных административных рычагов и лишь находится рядом с человеком, который воплощает задуманное».

БОРИС РЫЖКОВСКИЙ: «Шаман с бубном — тоже консультант, если его камлание помогает. Я не знаю, как он действует, но результат есть. А управленцам нужен способ получения результата».

Павел Здравомыслов: «Консалтингу нужны практики, рынок становится более насыщенным, возрастает цена ошибки. Если компания неправильно поменяет ценовую политику, то в итоге уйдет».

АНТОН ВОРОБЬЕВ: «Принимая консультантов в топы, бизнес получает те же компетенции, только по более низкой цене. Держать управленца в штате в 3-5 раз дешевле, чем оплачивать консультанта».

Андрей Брауде: «Многие топ-менеджеры рассчитывают вернуться в реальный бизнес, переход в консалтинг — лишь инструмент повышения «себестоимости» для будущего работодателя».

АЛЕКСЕЙ ЗАЙЦЕВ: «На рынке топов-консультантов действуют независимые «легионеры», которые нанимаются в фирмы на срок выполнения проекта».