Упаковщик информации

Игорь Ефимов

«Скайнет»

 

С компьютерами Игорь Ефимов столкнулся еще школьником, проходя практику и подрабатывая на Уралхиммаше, где только-только решили автоматизировать производство. Интерес к программированию определил развитие его будущей компании. За десять лет Игорь Ефимов сумел превратить почти сумасшедшую идею компьютерного справочника в успешный бизнес регионального размаха с прицелом на федеральное развитие.

 

У Игоря Ефимова два кабинета. Один для «торжественных» случаев в главном офисе компании, а другой, тихий и неприметный — в здании по соседству, где квартируют скайнетовские программисты, предназначен для работы. Здесь мы и договорились встретиться.

Компьютерно-телефонная интеграция

Весь ИТ-бизнес в Екатеринбурге начинался примерно одинаково: человек покупал компьютеры — продавал — снова покупал, затем начинал оказывать услуги. Компания «Скайнет» шла другим путем. Бизнес начался с одной комнаты в жилой квартире, телефона и тоненькой папочки с договорами продаж.

Что толкнуло Игоря Ефимова, человека, увлеченного компьютерами, заняться бизнесом?

— Когда я поступил в институт, то мы жили вдвоем с мамой. Денег в семье не было. В студенческой столовой мне постоянно приходилось размышлять, что взять — котлету или булочку. В результате я покупал тарелку лапши… И в какой-то момент понял: только от меня зависит — преуспевать я стану или сидеть голодом. Тем более на дворе уже был капитализм: делай что хочешь — никто тебя не ограничивает. Все торговали, я тоже с этого начинал, — говорит Ефимов, впрочем, не очень охотно. — Ничего противозаконного мы не делали, но тогда все ходили по грани. Легкость, с которой деньги появлялись и исчезали, наводила на мысль, что за всей этой суетой можно легко потерять точку опоры.

Как же вышли на ИТ?

— Я быстро понял, что перепродажи — не мое дело. Душа просила чего-то светлого, интеллектуального, связанного с компьютерами, с информацией... И чтобы это занятие еще и деньги приносило. Мы с друзьями все время обсуждали разные возможности, вариантов было множество — один фантастичнее другого, и эмпирическим путем вывели формулу: компьютер + информация = прибыль. На торговле компьютерами можно было хорошо заработать, продажа информации тоже обещала деньги. А совместить то и другое не получалось. Мы остановились на идее организовать некое подобие справочного бюро — предоставлять по телефону информацию: что, где и как можно купить. Как превратить этот замысел в работающий бизнес, мы тогда не понимали... Но осенью 1994 г. в складчину сняли офис — комнату в квартире, где жили люди... Расклеивали возле телефонных будок рекламные объявления. И постепенно число звонков стало расти. Мы сформировали потребителя, заинтересованного в нашем продукте... Деньги решили собирать с предприятий, о которых давали информацию, заключали с ними договоры — брали около 50 руб. в месяц.

Нормальный бизнес на информации...

— Не совсем. Потому что платить хотели не все. Появилась дилемма: если предоставлять сведения только о тех, с кого берем деньги, то информационное поле будет ограниченным. Если же рассказывать обо всех, то нарушается принцип справедливости. Мы пошли по второму пути, но бизнес не приносил удовлетворения, хотя дело постепенно развивалось. Это был первый этап...

А долго он продолжался?

— Примерно шесть месяцев. Весной 1995 г. мы пришли к выводу, что схему получения денег необходимо менять. Хотя «Скайнет» уже приобрел некоторую известность, но выйти на новый уровень с помощью собственных ресурсов не получалось. Друзья стали заниматься своими делами, а я начал целенаправленно искать инвесторов. Мы расстались без взаимных обид: делить было особо нечего, поскольку компания еще не приносила больших денег. Рано или поздно это должно было случиться. К счастью, мы все сделали правильно и до сих пор дружим.

Инвесторов искали уже под конкретный проект или вообще?

— У нашей телефонной справки был еще один важный результат. На каком-то этапе я с удивлением осознал, что нам платят за неосязаемую услугу. Просто «за воздух». Я к этому не привык, раньше все было материально: берешь товар — отдаешь деньги. А в таком бизнесе присутствовала некоторая виртуальность. Новое ощущение мне нравилось, надо было только развить идею, превратить ее в концепцию. Появилась логичная мысль создать собственную компьютерно-информационную систему, содержащую справочную информацию, тем более что мне всегда хотелось заниматься чем-то подобным.

По сути, идея заключалась не в том, чтобы написать новый программный продукт. Мы хотели создать базу данных, которой можно управлять с помощью программы. В то время на рынке были только поставщики «голой» информации, я же хотел выдавать ее в удобном для пользователей персональных компьютеров виде.

Просчитывали рентабельность, окупаемость и прочую экономику?

— Ну да, был якобы бизнес-план. Я примерно представлял, сколько надо потратить на разработку, что получу в результате и за какую сумму это можно будет продать. Все остальное было не очень ясно... Расчетный срок окупаемости составлял два года, дальше я не заглядывал. На практике, как ни странно, понадобилось как раз два года.

Продавцы вместо программистов

Общая беда стартап компаний — неспособность правильно выстроить системы продвижения и продаж своего продукта. Об этот камень споткнулись практически все, кто имел дело с программным обеспечением. Не избежал проблем и «Скайнет».

Не страшно было браться за создание программы? Тогда, по сути, софтом в городе никто и не занимался...

— Программирование не пугало, во-первых, потому, что я сам был программистом и программы писал еще в институте, и даже в школе, кроме того, почти все мои друзья были связаны с программированием. А вот процесс сбора и обработки информации никто из нас не представлял. Это оказалось очень дорогостоящим делом. До сих пор на пополнение баз данных приходится около 80% всех наших затрат...

Откуда первая информация появилась?

— Мы брали данные из нашей же телефонной справки, бесплатных газет, других открытых источников, сортировали все это и вводили в компьютер. Потом в соответствии с показателями составляли рейтинг предприятий по отраслям и уговаривали лидеров опубликовать у нас прайс-лист. С этим прайсом на руках шли по другим компаниям того же профиля и говорили: смотрите, лидер с нами сотрудничает, а вы чего время теряете? Такой метод очень хорошо действует…

Упор поначалу делали на первичные продажи, объем вторичных был совсем небольшой. Продавать толком не умели, да и откуда навыки возьмутся? Еще и продукт сам по себе сложный: надо его принести потребителю, объяснить, что к чему, продать, установить, оказать техническую поддержку. В результате продукт вроде развивался, а продаж толком не было... Лично для меня этот год был очень тяжелым, я уже начал сомневаться — деньги вложили, а результата нет. Появились сомнения и в собственных способностях, и в перспективе дела вообще.

Прорыв произошел, когда в компанию пригласили опытного продавца. Хотя поначалу мне было тяжело делегировать ему полномочия. Я считал, что многие вещи известны только мне и лучше меня работу никто не сделает — в результате многое брал на себя. Это сейчас мы пришли к сложной производственной структуре с массой отделов и департаментов по процессам, с разделением функций. Я не истина в последней инстанции, хотя и оставляю право заблокировать любое решение.

Наша ошибка, в общем, была простая — в продажах мы делали ставку на студентов, на молодежь, на людей хоть как-то знакомых с компьютером, понимающих, что они продают. А оказалось, их трудно мотивировать — они слишком мобильны и долго в компании не задерживались. Нам приходилось постоянно учить новых сотрудников, а продажи тем временем стояли. Новую кампанию по набору персонала мы организовали уже в расчете на людей среднего возраста. Проводили массовый ликбез: собирали полный зал народу и начинали объяснять, куда вставляется дискета (тогда «Скайнет» еще на дискетах выходил), затем — что такое дискета, что такое компьютер, где системный блок, а где монитор... Я с ужасом вспоминаю, как после обучения выходил совершенно измочаленный, потому что разжевывать самые основы раз за разом, с утра до вечера, очень тяжело. После этого еще надо было экстерном объяснять, что такое информационный продукт и как им пользоваться. Но усилия дали результат — уровень продаж подскочил на порядок. А многие из принятых тогда сотрудников работают до сих пор. Мы поняли, что бизнес встал на ноги.

Серьезный бизнес начинается с концепции

Сейчас региональный бизнес-справочник «Скайнет» мало напоминает первый продукт компании, выходивший на дискете. Кроме базы предприятий, добавились данные по товарам и услугам, причем не только по Екатеринбургу, но и по всему региону.

— Мы начали выстраивать концепцию бизнеса: компания производит некое сырье — информационные базы данных, а из них мы можем сделать какой угодно продукт. Разумеется, при условии, что сырье высококачественное. Пусть не чистое золото, но отвечающее стандартам, — говорит Ефимов, шурша бумагами в поисках списка требований к информационному продукту. — Когда научились производить сырье, стали думать, как его еще можно упаковать. В 1998 г. у нас появилась «Сотовая справка «Скайнет». Сервис, позволяющий с сотового телефона, через оператора, получить доступ к огромному массиву информации — от расписания работы спорткомплексов до цен на лекарства в аптеках.

На мой взгляд, этот проект стал одним из самых лучших — очень устойчивый и высокорентабельный бизнес: минимальные затраты, отличное продвижение бренда — и не просто среди бабушек и дедушек, а среди пользователей сотовой связи. Особенно это было заметно в 1998 г., когда мобильниками пользовались только избранные. Сейчас это очень технологичная услуга: оптические линии связи, call-центр, работающий на весь регион, соединения со всеми сотовыми операторами. Мне просто нравится этот бизнес: он компактный, не зависит ни от государства, ни от конкурентов — порог входа достаточно велик, можно никого не опасаться...

А в других регионах есть такие же глобальные справочники?

— Практически нет, вот московские компании этого профиля предлагали продать им этот бизнес. Говорят, торопитесь, а то, мол, придут столичные конкуренты, что делать будете? А нам что-то не страшно... Ну есть у них бренд, известный в Москве, ну пусть попробуют раскрутить его здесь... Сколько ресурсов на это уйдет! А еще пусть прикинут, в какую сумму обойдутся базы данных, — мы свои продавать не намерены. Просто взять и сформировать подобную службу с нуля практически невозможно — придется договариваться с операторами, а им невыгодно распыляться на нескольких игроков.

Это все, что можно получить из

сырья?

— Нет, есть еще АРМ — программа «Автоматизация работы менеджера» — смесь наших баз данных и несложной CRM-системы. Кроме нас, подобных гибридов никто не делал. Пользователь в одной программе может вести все свои отношения с клиентами и обращаться к нашим базам данных по товарам... Фактически программа полностью покрывает потребности рядового менеджера по продажам в небольшой фирме... Запустили этот проект в прошлом году, он очень удачно стартанул, но сейчас мы его притормозили. Взяли паузу для окончательной отработки технологии и интерфейсов.

Да, я смотрю, у вас на столе лежит руководство по проектированию интерфейсов...

— Я уже не углубляюсь в производственные процессы — просто некогда. До книги вот с прошлой недели не могу добраться, — Ефимов задумчиво и почти ностальгически крутит издание в руках. — Хотя мне это намного интереснее, чем отслеживать статистику продаж и управлять филиалами, но ответственность перед фирмой не дает заняться любимым делом.

Может, потому вы и завязли с новой программой, что у руководителя руки не дошли до разработки интерфейсов?

— АРМ — это ноу-хау. К нам уже из-за рубежа стали обращаться, пока ведем переговоры. А увязли мы потому, что не использовали де-факто сложившиеся отраслевые стандарты. Грубо говоря, пользователи уже привыкли к определенному виду кнопочек в офисных программах и к их стандартному расположению. Мы же пытались изобретать собственные, тогда как надо было делать, как все, как в майкрософтовских продуктах, и приспосабливать к своему функционалу. (Чувствуется, что руководитель «Скайнета» расстроен сложившимся положением вещей.) Сейчас так все делают: от 1С до «Консультанта». И мы вынуждены идти тем же путем. Первичные продажи были хорошие, а вот вдумчивые пользователи с покупкой уже не торопились. Сейчас мы приостановили продвижение АРМ. Заново прорабатываем концепцию, упрощаем сервисы, настраиваем всевозможные процедуры экспорта-импорта информации. Этот продукт сам по себе уникален, хотя требует от нас серьезных затрат на продвижение. Но мы на него очень надеемся, хотя параллельно разрабатываем еще одно направление. Сейчас мы собираем огромное количество прайс-листов — около 40 тыс. Если их унифицировать и объединить в одной базе данных, которая будет регулярно обновляться, то мы дадим снабженцам серьезный инструмент. Пока наши специалисты разрабатывают технологию сбора и обработки этой информации, продумывают концепцию продукта, — Ефимов снова погружается в поиски нужного листка на столе, находит его и удовлетворенно отмечает: — В идеале новый продукт должен предоставлять доступ к 100% ценовой информации в регионе. Вот тут у нас, — он сверяется с листком, — все прописано: технические характеристики, потребительская ценность — должно получиться…

Побочный бизнес на информации

Группа компаний «Скайнет» зарабатывает не только на торговле базами данных. Поиски пути развития и желание как можно полнее использовать свои ресурсы временами заносили Ефимова в совсем не свойственные ему сегменты рынка — от торговли компьютерным оборудованием до издания деловых журналов. Четкое понимание своего места на рынке обошлось компании недешево...

— Когда в 1997 г. мы принимали решение заниматься провайдингом, никто еще не разделял собственно услуги по доступу в Интернет и по созданию контента, — вспоминает Игорь Ефимов. — Нам казалось, что, если мы начнем предоставлять доступ в Интернет, это поможет не потерять позиции, когда информационные базы будут перекочевывать в Сеть. Кроме того, мы сами оставались активными пользователями, нам просто выгодно было делать это самостоятельно, чтобы сокращать расходы.

Но взялись мы за провайдинг как дилетанты. У нас даже специалистов, кроме системных администраторов, не было. Строили все с нуля. Оказалось, все не очень сложно, быстро получили лицензию на передачу данных, и потом нас ничего не сдерживало. Планы по освоению этого рынка были заоблачные. И нам удалось заставить старых игроков вздрогнуть...

Для развития мы использовали собственные ресурсы продавцов, которые кроме справочника должны были еще и подключения продавать. А потом внезапно обнаружили, что у нас темпы роста выше, чем у конкурентов. Но скоро мы осознали, что это отдельный бизнес — крупный местный интернет-оператор, 120 км оптических линий связи по городу. Сегодня этот бизнес хорошо развивается, я его практически не контролирую.

А я помню, был еще журнал «Бизнес-Скайнет» и газета с похожим названием?

— Да, на эксперименты с прессой у нас ушло пять лет. Ориентировались на пример «Быстрого курьера» и «Пульса цен». Было понятно, что на этом сегменте есть спрос и есть деньги, но выработать удачную концепцию у нас не получалось. Издательский бизнес оказался для нас совсем непрофильным. Проекты постоянно менялись — то газета с объявлениями, то с телепрограммой, потом бизнес-журнал, — Ефимов морщит лоб, вспоминая медийные перипетии. — Вообще трудно сказать, почему там не получилось, но деньги вложили огромные. Постоянно пробовали что-то новое — не получалось, пробовали опять — снова не получалось. В конце концов все подсчитали и решили, что выгоднее закрыть печатный проект, чем продолжать дальнейшие эксперименты.

Ну чем-то компанию эти опыты обогатили?

— Как ни странно, польза была огромная. Значительно окреп бренд «Скайнет», причем сразу во многих секторах рынка. За счет этого мы далеко шагнули вперед, хотя... — Игорь делает паузу и уже тише добавляет: — Короче, получилась дорогостоящая рекламная кампания плюс опыт работы с печатной прессой и ценное понимание, что это не наш бизнес. На самом деле у «Скайнета» было еще много побочных направлений — от продажи компьютеров до ИТ-сервиса. Надо было все попробовать, чтобы выявить, в чем наше главное преимущество на рынке, и сосредоточиться на нем.

Все новые направления финансировались за счет справочника?

— Да, у нас сложилось так, что бизнесы друг друга подпитывают. Требовались некие вложения со стороны, но они были очень редки и возвращались тут же.

В погоне за информацией

Любой успешный бизнес рано или поздно доходит до такого уровня, когда ему становится тесно в одном регионе. Встает вопрос, как и куда развиваться дальше. Обычно екатеринбургские фирмы отвечают на него просто: сначала Челябинск или Тюмень, а там Пермь, Курган — и вот мы уже почти на федеральном уровне. Но если поторопиться, рывок вперед может оказаться шагом назад.

— Мы начали осваивать регионы с Тюмени и Челябинска — это было в 1999 г., а в 2003 г. решили двинуться в Москву, — рассказывает Ефимов. — Считали, что, завоевав столичный рынок, нам будет проще пойти оттуда по регионам. В 2003 г. открыли там филиал. Вложили много денег. Коллектив в 60-70 человек работал на нас почти полтора года, подготавливая справочник по Москве. А на продажи сил уже не хватило, тем более что хотелось выйти сразу с продуктом, близким к идеалу. В Москве семь округов, каждый размером с Екатеринбург, это значит, что необходимо сразу открывать семь филиалов. Не то чтобы мы потерпели фиаско, но сделали вывод: ресурсов не хватает. И отступили. Теперь готовимся взять матч-реванш. Придется начинать все сначала — собранная база уже неактуальна... Пока в ближайших планах экспансия в Пермь и Курган. Сейчас мы переходим на дилерскую модель развития. В течение этого делового сезона новую схему должны отработать, и мы начнем ее активно тиражировать. До сих пор мы расширялись по стране за счет филиалов, но такая модель оказалась слишком громоздкой. Мы приезжали в регион, учреждали там филиал, который начинал продавать и производить. Так как это все далеко, контролировать работу людей сложно, много сил и времени уходит на бесконечные переезды. Кроме того, как оказалось, очень много зависит от конкретного руководителя филиала. Дилерская модель в этом отношении проще — все строится на коммерческой основе. Мы даем партнерам очень серьезные финансовые предложения, и дилер хорошо зарабатывает. Продукт ему поставляется еженедельно или ежедневно, при этом мы контролируем каждую копию наших программ. Филиал занимается только производством — управление упрощается на порядок. Для контроля за дилерами потребуются еще региональные представители, но ими легче управлять из центра, и в целом система все равно получается гибкой.

То есть дилерской сети как таковой пока не существует?

— У нас сейчас около десяти дилеров в Екатеринбурге и Челябинске, на «северах»... В Челябинске их даже два. Они уже активно продают, хотя наши филиалы пока работают эффективнее.

А сам «Скайнет» тем временем сосредоточивался на производстве информационного сырья?

— Скорее на продуктах. Взваливать на себя все функции нельзя — это мы выяснили, когда пытались взять Москву...

То есть даже после неудачного штурма столицы выход на федеральный уровень для вас актуален?

— Да, ниша все еще не занята. Рынок движется в сторону бесплатных продуктов — это видно по Екатеринбургу: Rosfirm (интернет-портал с базой данных по предприятиям области, с прайсами, тендерной площадкой и т. д. — Прим. ред.), «ДубльГИС» (бесплатная электронная карта города с телефонным справочником. — Прим. ред.). Они зарабатывают на рекламе. На самой информации зарабатываем только мы и «Пульс цен». Мы же собираемся сделать ставку на предоставление полной информации о предприятиях — от адреса и учредителя до финансовых показателей и свежего прайса.

А интернет-проекты вас не теснят с рынка?

— Мы не чувствуем конкуренции конкретных порталов. Скорее нас давит Интернет вообще. По всей видимости, нам тоже придется выходить в Сеть, но это будет уже платный сервис.

Если бы сейчас была возможность заново начать региональное развитие, что бы вы изменили?

— Нам сильно не хватало четкого планирования, особенно долгосрочного. Много было спонтанности. Все по ходу действий. Отсутствовала даже четкая бизнес-модель, были только общие цели, краткосрочные задачи. В результате мы занялись и стратегией, и планированием, и стратегическим менеджментом. 

 

детали

Коллегиальность для Путина

Стратегические решения у нас принимаются коллегиально. Я вообще стараюсь придерживаться консультативного способа управления, поскольку когда сотрудники принимают участие в принятии решений, они чувствуют ответственность и уже не могут свалить все на руководство: мол, вы придумали — вам и делать... Такой стиль управления — это не только моя прихоть, просто в ИТ-бизнесе невозможно знать все лучше всех и постоянно диктовать свою волю. Очень много зависит от людей, и принимать их мнение в расчет просто необходимо... За собой я оставляю только право вето. Вместе мы решили идти в регионы, думали даже о том, вешать ли портрет Путина в моем кабинете. Я вообще-то не любитель украшений. Откровенно говоря, считаю это конъюнктурой. А тут завхоз принес портрет на планерку и говорит, что надо повесить. Половина сотрудников искренне говорит: президент — это гарант Конституции и так далее, надо вешать. Вторая возражает: у государства есть символы, и если вешать, то их, а президент к символам не относится, и вообще это отдает идолопоклонничеством. В итоге согласились, что небольшой портрет повесим хотя бы из тех же конъюнктурных соображений. Вреда никакого, а польза может и будет.

 

детали

Мои университеты

У меня высшее техническое образование, но я не считаю, что оно мне как-то помогло...

Тем более что специальность моя никакого отношения к компьютерам не имела. Я всегда больше рассчитывал на самообразование, особенно учитывая, что я с детства занимаюсь компьютерами. Вообще, я уверен: лучше всего получать знания через общение с людьми, имеющими богатый опыт. Информация становится бесценной после того, как человек пропустил ее через себя. Лишь бы человек был готов ей делиться... Очень помогает специальная литература, а вот семинары, тренинги и МВА я не очень уважаю. Не раз сталкивался с беспомощностью выпускников. При этом они не могут признать, что неуспешны, что ошиблись, начинают объяснять промахи внешними факторами. Такое ощущение, что им всем вкладывают одну и ту же модель действий. Может быть, в московских или западных бизнес-школах по-другому, но у меня сейчас физически нет времени там учиться.

 

Текст: Даниил Силантьев. dk@apress.ru