Управляющий по-немецки

досье
Андрей Попов
Родился 9 января 1960 г. в Крыму в семье офицера.
ОБРАЗОВАНИЕ: 1977-1983 гг. — УПИ (УГТУ), радиотехнический факультет, специальность — «Радиоэлектронные системы управления».
КАРЬЕРА:
1983-1989 гг. — УПО «Вектор», рабочий сборочного цеха, старший мастер участка сборочного цеха;
1984-1986 гг. — служба в армии;
1989-1990 гг. — директор кооператива;
с 1990 г. — директор Печатного дома «Формат».
РЕГАЛИИ И НАГРАДЫ: председатель «Гейдельберг Клуба Россия».
Предприятие: 1999 г. — победитель Всероссийского конкурса «Время печатать в России»;
2005 г. — победитель Всероссийского конкурса «Мэтр полиграфии».
ХОББИ: работа.
СЕМЬЯ: женат, второй брак; трое детей.

Хобби, по сути, самообман, отдушина для человека, который не получает самореализации в своей основной деятельности, уверен Андрей Попов. Его главное увлечение — работа. Недаром с первого дня основания «Формата» суббота — рабочий день.

Ничего необычного после выпуска из института с Андреем Поповым не случилось. В 1983 г. после радиофака УПИ ему была прямая дорога на оборонное предприятие. И Попов пришел на «Вектор» — рабочим в сборочный цех.

Что собирали?

— Военную продукцию. Специфика оборонного предприятия, в частности «Вектора», такова, что в рамках одного завода можно было наладить производст­во чего угодно — от презервативов до вертолетов. Самое ценное в работе на режимном объекте — опыт и понимание производственного цикла. В результате можно смоделировать любой процесс и просчитать его экономику.

Поняв это, вы решили открыть типо­графию?

— Нет, был еще кооператив. В 1989 г. вышло постановление ЦК КПСС о содействии кооперативному движению в СССР. Появилась возможность создать свой небольшой бизнес. Не выходя за пределы «Вектора», мы с товарищами открыли фирму по выпуску электронных устройств для медицины — мурзилкоскопов.

По выпуску чего?

— В медицине существует масса разработок на стыке двух наук, в этом случае — физики и биологии. Причем, когда автора просят объяснить механизм дейст­вия с точки зрения физики, он говорит: все дело в биологических законах, неведомых физикам. А когда с расспросами обращаются биологи, ученый «перепрыгивает через забор» на территорию физиков и объясняет, что суть физических процессов мало доступна биологам. Что измеряет прибор — ведомо только богу, а не его неразумным чадам. За что и получил звонкое название мурзилко­скопа, а волшебные действия с ним — мурзилко­скопии. Так вот, один ученый из Екатеринбурга разработал новый вид медицинских манипуляций с организмом человека в области электромагнитной терапии, защитил по этому поводу докторскую, а мы наладили серийный выпуск аппаратов для этого направления.

Устройства приносили ощутимую прибыль?

— Да, вполне. До поры до времени. Получилось так, что с развитием кооперативного движения в частный бизнес наряду с добросовестными предпринимателями пришла и «пена». И появилось постановление ЦК — кооперативное движение попридержать. Но у нас рекомендации правительства выполняют по максимуму: придерживать стали за шею, то есть душить.

Кооператив предложили закрыть?

— Нет. Мне как директору предстояло подписать договор аренды помещения и оборудования с предприятием, на территории которого мы работали. Без этого документа я не мог производить, вывозить и продавать продукцию, а значит, и платить сотрудникам. Я начал подписывать договор в декабре 1989 г., а закончил через девять месяцев — в сентябре 1990-го. Нужно было собрать 23 визы. К февралю, когда уже появилось 18 подписей, директор «Вектора» договор аннулировал под предлогом, что документ неправильно составлен. Пришлось начинать все по новой. К сентябрю «критическая масса достигла пороговой величины», и, как только под договором поставили последнюю подпись, я собрал и вывез произведенную продукцию, рассчитался с коллективом и закрыл кооператив. А в декабре 1990 г. мы уже зарегистрировали новое предприятие и начали готовиться к открытию типографии.

Почему именно типография? Ведь до этого вы не имели к полиграфии никакого отношения.

— Я прикинул с карандашом в руке, каким видом производства из тех, что были мне знакомы, наиболее разумно заняться: литьем, деревообработкой (в том числе выпуском мебели) или изготовлением электронных устройств — тем более что опыт в этом направлении уже был. При всеобщем дефиците в стране не было практически ничего. Но в конце концов расчеты показали, что типография — самое выгодное дело. Из минимального количества разновидностей сырья при самом коротком технологическом цикле на выходе можно получить максимальное количество готовой продукции.

Андрей Попов, выбрав бизнес, который должен был кормить его в течение последующих лет, начал искать помещение и технику. Специальное оборудование тогда было только у государственных типографий, а частным предпринимателям его не продавали по одной причине — коммерческих типографий просто не было.

Как вы нашли помещение, технику?

— Это отдельная история. Коллега, с которым мы тогда вместе трудились, нашел помещение и оборудование в свердловской школе № 37. Это была единственная учебная типография в Свердловской области, созданная еще до войны. В тот момент, когда я решил заняться полиграфией, типография находилась в системе учебно-производственного обучения. После переговоров с руководством школы и администрацией района я приступил к освоению нового дела.

Итак, мы имели в пассиве одиннадцать единиц техники (шесть тигельных прессов, три плоскопечатных машины, бумагорезальную машину и листорезальную машину 1913 г. выпуска), из которых работать могли только три. Кроме того, были две бабушки — приданое к этой технике. Увидев документы на оборудование, я понял, почему директор рыдал от счастья: вся техника досталась школе от типографии «Уральский рабочий» после списания в 1975 г. из-за полного морального и физического износа. Так первая коммерческая типография на Урале начала свою самостоятельную деятельность.

И что, на этом оборудовании можно было делать бизнес?

— Мы докупили несколько наборов шрифтов, для чего пришлось получить разрешение в Кировском УВД (со времен тоталитарного режима у власти сохранились опасения, что в частной типографии могут печатать прокламации. — Прим ред.). Те, что использовались раньше, в результате практических занятий школьников оказались частично утеряны, частично испорчены. Мы восстановили технику и начали печатать визитки высокой печатью. В этот период мы вели учебно-производственное обучение в школе и занимались бизнесом.

В 1993 г. купили электронные пишущие машинки и оборудовали класс в школе № 37. Дальше учебно-производственная практика продолжалась без нас.

Откуда появилось название?

— Мы исходили из того, что имя должно быть коротким, емким, полиграфическим, не встречавшимся ранее и ничем себя не опорочившим. Я осознавал, что создаем бренд. Слово «формат» подходило как нельзя лучше.

Если частной полиграфии тогда не существовало, с кем вы вступили в конкуренцию?

— Самая серьезная школа местной полиграфии, с очень хорошими традициями и управленцами, всегда существовала в «Уральском рабочем». Но в отношении сроков типография была неповоротливой. Как-то еще в 1990 г. мне потребовалось отпечатать срочный по тем меркам заказ — за три месяца. Я обратился в «Уральский рабочий» и услышал вопрос: а есть ли вы вообще в планах на 1990 г.?

Активно работали и другие типографии: «Полиграфист», который был быстр, гибок, всеяден и специализировался в основном на этикетке, «Картфабрика», выпускавшая географические карты, «Красный боец», СФАБИ, типографии Верхней Пышмы и Березовского.

Что вы могли им противопоставить?

— Скорость, прежде всего. Гибкость в подходе к выполнению заказа. Постоянное стремление к развитию. В январе 1995 г. мы получили лицензию на производство ценных бумаг, и это стало еще одним нашим конкурентным преимуществом.

Уже работая в типографии, Андрей Попов с товарищами модернизировали оборудование (насколько это было реально), доставшееся им от школы № 37, но возможности этой техники быстро исчерпались. У механиков, которые поначалу ремонтировали древние машины «Формата», подход был советский. Они устраняли неисправности на пять-шесть месяцев, после чего оборудование ломалось вновь, и горе-мастера могли получить деньги за ту же работу. Поэтому вскоре в «Формате» появились свои механики. Бизнес заказчиков развивался, росли требования к печатной продукции. Компании была необходима новая техника.

Полиграфия, пожалуй, наглядный пример того, как оборудование влияет на экономику предприятия. Когда вы купили новую технику?

— В 1993 г. мы приобрели тигельную машину. В 1994 г. запустили две новые офсетные машины отечественного производства. Нам крупно повезло. Мы купили их в марте за 8 млн руб., а к сентябрю из-за инфляции они стоили уже 14 млн каждая. Поскольку для нас техника была новой, а учителей не было, нам пришлось учиться с нуля и во многом изобретать велосипед. Но «период первоначального обучения» прошел успешно — вскоре мы уже печатали на однокрасочных машинах «полноцветную» продукцию и делали первые шаги в освоении промышленных заказов. Новая техника — новые возможности. В 1995 г. мы приобрели первую печатную машину Heidelberg — однокрасочную GTO 46, в 1996 г. — двухкрасочные GTO 52-2 и Quickmaster QM 46-2, в 1997 г. — пятикрасочный малоформатный Speedmaster SM 52-5. В 2000 г. в «Формате» появился четырехкрасочный полуформатный Speedmaster SM 74-4. Одновременно покупали до- и послепечатное оборудование.

Это конец списка?

— В 2007 г. пришла очередь трафаретного оборудования. Я не хотел этого делать и долго сопротивлялся, но, наработавшись с субподрядом и расширив до предела свои знания ненормативной лексики, решил, что собственное производство выйдет дешевле. Субподряд несет в себе множество проблем — неисполнение обязательств, ненадлежащее качество.

Высококлассное оборудование требует специалистов такого же уровня, а кадры — больной вопрос полиграфической отрасли.

— Поиск квалифицированного персонала — проблема всех российских типо­графий. Но если в столице рынок подобных специалистов существовал всегда, у нас дефицит ощущается особенно остро. Мы готовим их самостоятельно и, мне кажется, с этой задачей до сих пор справлялись.

Большинство руководителей, практикующих обучение персонала на рабочем месте, сталкиваются с такой проблемой: человек, который получил некоторый опыт и знания, уходит в другую фирму, где платят больше. Вам эта ситуация знакома?

— Бывает, конечно, что специалисты уходят. За редким исключением, мы сожалеем, что сотрудники нас покидают, но это естественный процесс. Ротация в основном происходит за счет вакантных мест. В некоторых подразделениях состав коллектива не меняется по шесть-семь лет, а некоторые должности, заполняясь на время, затем становятся вакантными. Это касается в первую очередь производственных цехов. Специалисты, которые приходят к нам и решают остаться, работают долго. Поэтому я ни минуты не сомневаюсь, что главное наше достижение за эти годы — люди, которые делают общее дело. Каждый, кто работал у нас, внес свою лепту в развитие «Формата».

Вы единоличный управленец? Стремитесь контролировать всю работу самостоятельно?

— Года до 2000-го контролировал абсолютно все. Затем постепенно начал делегировать полномочия. Последние лет пять идет глобальная работа по стандартизации бизнес-процессов. В 2008 г. будем сертифицироваться по ИСО 9000. Сегодня механизм в целом отлажен и моего непосредственного участия почти не требует.

В западных типографиях никто не стремится заниматься всем и сразу. Есть несколько крупных фирм, предоставляющих полный спектр полиграфических услуг. Наряду с этим существует множество небольших предприятий, специализирующихся на узких сегментах полиграфического производства. В России новые типографии старались объять необъятное. К этому стремился и «Формат». Таково было требование времени. Этот подход до некоторой степени оправдан — диверсифицируются риски, связанные с сезонностью того или иного вида продукции.

Как менялась специализация типографии со временем?

— Вначале печатали исключительно визитки. Дизайн тогда был примитивным. Затем вырос спрос на рекламную полиграфию, и в 1992 г. мы взяли в штат профессионального дизайнера. Тогда же купили первый компьютер для дизайна. С приобретением нового печатного оборудования мы расширили список направлений, добавив этикетку и журнальную полиграфию. Получив лицензию на печать ценных бумаг, стали изготавливать акции, облигации, банковские векселя и другую «защищенку».

В 1994 г. получили огромный заказ ТФОМСа — полисы медицинского страхования для Свердловской и Челябин­ской областей общим тиражом 10,5 млн экземпляров. Сейчас печатаем новые полисы. Другим крупным заказчиком стало областное правительство. В 1996 г. в Свердловской области возникли проблемы с наличностью, как и везде в то время. Тогда появилась идея создать расчетно-товарные чеки (так называемые «демидовки»). Это был трудоемкий процесс — огромный объем работы в сжатые сроки, к Новому году. Мы предупредили остальных клиентов о правительственном заказе, большинство из них отнеслись лояльно к переносу сроков. Справившись с «демидовками», мы разгребали заказы, стоявшие в плане на четвертый квартал, до марта следующего года.

Сегодня до 25% всех объемов занимает этикетка, до 40% — журналы, остальное — реклама и «защищенка» (печатаем векселя для нескольких десятков российских банков, проездные билеты для общественного транспорта Екатеринбурга).

Если у вас не было опыта работы, на какой уровень вы ориентировались?

— Сперва примером были лучшие российские типографии, но дальше в качестве образца взяли хорошо организованное европейское производство. Во-первых, это касается оснащенности современным оборудованием, во-вторых — самого процесса. В 1995 г. я попал за границу — в Германию. И понял: чтобы быть эффективными, нам необходимо достичь уровня Запада. Даже в самой маленькой немецкой типографии все процессы продуманны, сотрудников отличает высокая степень ответственности. С другой стороны, иногда доводилось наблюдать такую картину: многофункциональная машина настроена на одну операцию. Процесс отлажен и отточен до совершенст­ва — оператору остается только нажимать одну-единственную кнопку, выдавая продукцию высочайшего качества. Но потенциал оборудования используется процентов на 30. Нам это непонятно. Мы каждую машину изучаем до винтика, чтобы знать и использовать все ее возможности.

После поездки в Германию возникла идея серьезно стандартизировать бизнес-процессы в «Формате».

Неужели на уральской земле можно построить немецкую типографию?

— Мы берем пример с немцев, но адаптируем их принципы работы к российскому менталитету. То, что для немца хорошо, русскому человеку глубоко противно. У нас много талантливых людей, но в работе для русского человека большую роль играет настроение, вдохновение. Под влиянием этих факторов он создает шедевр сегодня, а завтра гениально повторить его не может. Нам же удалось добиться воспроизводимости — стабильно высокого качества производства.

Каким образом?

— Когда мы начинали свое дело, нам было понятно, каким оно должно быть, как должны выглядеть все бизнес-процессы, как сделать все правильно. И мы закрепляли эти нормы с помощью инструкций, внутренних документов, корпоративных правил.

Объясните на пальцах

— Вы хотите, чтобы я раскрыл все свои секреты? (Смеется.) Ну, скажем, такой пример. Буклеты и листовки, которые печатаются в типографии, сортируются в пачки по тысяче штук. Естественно, никто не будет считать саму продукцию. Существуют специальные весы с вибросталкивателем для взвешивания бумаги. Мы такие весы приобрели в 2002 г. Берется один экземпляр из тиража, взвешивается, вычисляется, каков будет вес тысячи экземпляров, после чего тираж упаковывается. Но в процессе печати вместе с краской на бумагу попадает вода. Где-то меньше, где-то больше. Поэтому и вес у разных партий может незначительно различаться, и количество буклетов в упакованных пачках тоже, хотя и незначительно. Один из наших контрагентов внедрил у себя на предприятии жесткий контроль всех бизнес-процессов и обратил внимание на это обстоятельство. Мы разобрались в проблеме, и с тех пор контрольный образец берется из каждой палеты, а не один на весь тираж. Так нам удалось добиться точности. По этому поводу была написана внутренняя инструкция, которая исполняется. Теперь в каждой нашей пачке ровно 1000 экземпляров.

Стандартизация и контроль качества дали свои плоды. В 1999 г. «Формат» занял первое место во Всероссийском конкурсе «Время печатать в России», заявив на всю страну о высоком уровне уральской полиграфии и подтвердив правильность выбранной стратегии. К тому времени за плечами у российского бизнеса был дефолт 1998 г., показавший, что многие из производителей, в том числе «Формат», работают не благодаря условиям, а вопреки им.

Германия и Россия отличаются не только менталитетом, но и экономическими условиями. Как вы пережили август 1998 г.?

— Кризис «Формат» перенес довольно мягко. Правда, мы потеряли часть персонала, но уже в декабре 1998 г. восстановили половину докризисного оборота в валютном выражении. В сентя­бре 1999 г. мы даже начали строить новое производственное помещение. Учитывали опыт немецких полиграфистов: размеры помещения, удобство организации рабочего процесса. Но и здесь не обошлось без казусов — качество проектирования в ту пору было безобразным. Нам нарисовали красивый фасад, окна для симметричности были сгруппированы попарно. Когда строительство шло в полный рост и нам уже возвели первый этаж, выяснилось, что несущая способность стен ослаблена как раз из-за красивых окон.

Как вы вышли из этой ситуации?

— Я принял волевое решение: разрушить стены первого этажа до окон и перестроить в соответствии с нормами. Руководство СМУ-3, которое строило наше помещение, некоторое время пребывало в шоке, а потом приступило к работам, сделав для себя вывод о моей полной неадекватности.

Собираетесь строить еще помещения?

— Сегодня строительство нового здания в Екатеринбурге обойдется мне в пять раз дороже, чем, например, в Германии. 30-40% к цене строительства добавляет стоимость лимитов. Такова государст­венная политика. Или ее отсутствие. Государ­ство не сильно задумывается о развитии производственного бизнеса. У нас девять из десяти предприятий остаются торгово-закупочными, как и десять лет назад. Для производства условий нет. В Германии вокруг любого города существуют промзоны, к ним уже подведены коммуникации, соблюдены все экологические нормы. Готовая площадка для открытия собственного производства. У нас подобного в помине нет.

Нам, производственным предприятиям, хотелось бы видеть явную и ясную индустриальную политику государства. Правильная индустриальная политика увеличивает национальный валовой продукт, неправильная — снижает.

Никакие саморегулирующиеся общества не в силах заменить отсутствие государственной политики. Но государство предпочитает идти по пути регулирования и упорядочивания, хотя именно этот путь сокращает национальный валовой продукт. Количество проверяющих, которые могут затруднить работу любого предприятия, увеличивается. Наш личный рекорд — 14 проверок в 1996 г. Мы абсолютно нерационально тратим ресурсы, которые могли бы быть использованы во благо страны. Одно из последних ново­введений — лицензия на хранение, сбор и утилизацию опасных отходов. Мы были вынуждены заняться ее получением. А в перечень опасных отходов входит все — вплоть до продуктов питания.

Насколько высок уровень российской полиграфии?

— Глобальной разницы между отечест­венной и зарубежной печатной продукцией нет, есть нюансы, зависящие от финансовых ресурсов. Расцвет отечественной полиграфии пришелся на период активного развития компьютерных технологий во всем мире. И европейские типографии с 200-летней историей, и только что открытые типографии в Екатеринбурге оказались примерно в равных условиях.

Какие из полиграфистов региона для вас серьезные конкуренты?

— С большим уважением могу назвать Татьяну Дееву из «Лазури». Эта типография начала работать позже нас, и у нее высокие темпы развития. Но наши основные соперники — это не типографии региона, а те, кто работает в Москве или даже за пределами России. В производстве этикетки по ценам выигрывают Прибалтика и Украина. Журналы печатают в Прибалтике, Финляндии. И за это тоже отдельное спасибо родному законодательству, по которому импортная продукция облагается меньшим налогом, чем сырье, которое завозят российские полиграфисты. Трудно состязаться с теми, кто покупает сырье в полтора раза дешевле. Москва выигрывает за счет того, что рынок развивается быстрее. Быстрее обновляется парк оборудования. Это дает возможность столичным типографиям при хорошем качестве достичь более гибких цен. Мы не можем бесконечно снижать цены. Нынешняя рентабельность крупных типографий — 20%, небольших — 15%. И это все съедает инфляция.

За счет чего будет расти российская полиграфическая отрасль?

— Полиграфия сейчас делится на два направления: промышленное производст­во (упаковка, этикетка) — здесь маржа низкая, и услуги — рынок рекламы увеличивается на 20-25% в год. Пока не будет экономического кризиса, а есть ощущение, что он непременно случится в 2009-2010 гг., полиграфический рынок будет прирастать за счет рекламы. В области этикетки и упаковки, думаю, коренных революционных изменений не произойдет.

Полиграфия — это зеркало, лакмусовая бумажка процессов, которые происходят в экономике государства. Количество типографий будет увеличиваться, а затем снижаться. Это пойдет на пользу качеству производимой продукции.

В 1999 г. в Германии было 12 тыс. типографий, в 2000-м — 18 тыс., а в 2006-м осталось 11 тыс. Полиграфический бизнес столь же цикличен, как и любой другой.

Что касается регионального рынка, думаю, придут крупные и сильные игроки, скорее всего иностранные.

В каком направлении планируете развивать собственный бизнес?

— Вероятно, будем расширять полиграфическое производство и развивать сопутствующие бизнесы. Есть планы, с полиграфией не связанные вообще Сейчас мы просчитываем рентабельность полиграфического бизнеса через пять-семь лет, анализируем прибыльность других производств. Я вновь, как и 17 лет назад, размышляю о наиболее эффективной точке приложения собственных усилий. Развитие идет по спирали. Начинается новый виток.