Уралприватбанк вырулил из прошлогоднего пике, и его новая команда составила нестандартный план на три года вперед. Привычную бизнес-модель банк скрестит с венчурным финансированием компаний.
С момента своего основания в 1989 г. Уралприватбанк успел побывать в роли кэптивного финансового учреждения, затем — работал в нише универсального обслуживания, конкурируя за счет тарифов. Универсальная модель на сегодня — рабочая, но председатель правления банка Олег Антонов рассчитывает протестировать и другую. Речь о венчурном кредитовании небольших региональных компаний.
Если вы пересмотрели концепцию, то в чем новизна — в двух словах? И почему надо было ее пересматривать?
— Банки сегодня попали в зависимость от маркетологов. Банковские маркетологи придумывают яркие лозунги; маркетологи клиентов, стараясь быть в тренде, решают, в каком банке обслуживать компанию. Это точно не наш путь. Банки должны перестать торговать собой. Это не производители газировки, это сервисные организации, — но качество сервиса при этом упало ниже плинтуса. Я вижу это, когда подробно разбираю условия и тарифы в разных банках. Отсюда и наше решение: не плодить «самые лучшие продукты», а давать нормальный сервис, не обремененный лозунгами, по нормальным ценам.
Наша нынешняя аудитория — малый и микробизнес. Мы заметили, что бизнесмены сейчас охотнее занимают деньги на развитие друг у друга. Это проще, чем бегать по банкам с горой документов, пытаясь получить кредит. В банках же сегодня работает, по сути, две модели кредитования бизнеса. Модель корпоративного кредитования для ИП слишком сложна: налоги МСБ чаще всего платит по упрощенной системе, бумаг в этом случае немного, — а банк требует множество дополнительных документов. Другая схема: предприниматели берут потребительские кредиты, оформляя их на себя. Но это — ярмо. Мы хотим попробовать третью модель — своего рода венчурное кредитование: полноценно участвовать в развитии бизнеса своих клиентов, а не просто давать им РКО и деньги под процент.
Венчурное инвестирование подразумевает, что банк будет давать деньги в обмен на долю в бизнесе?
— Скорее, этим будет заниматься структура, связанная с акционерами банка. Заинтересованность в развитии бизнеса клиента вовсе не обязательно означает вхождение в капитал. Но в целом мы действительно хотим запустить примерно такой механизм. Будет ли это банк в чистом виде или околобанковский сервис, не возьмусь сказать. На строительство новой модели отводится год, за это время может очень многое поменяться в правилах игры. Сейчас мы закладываем фундамент: выбираем несколько компаний для фокус-группы. Главное — убрать фобию, сломать стереотип предпринимателя о том, что банку не нужен диалог с ним.
А как же необходимость соответствовать требованиям ЦБ? Там ведь не поощряют вложение денег в непрофильный бизнес.
— Мы рассчитываем, что финансировать клиентов будем все-таки через стандартное кредитование, которое может быть модернизировано — но в разумных пределах. Пилотный проект с несколькими компаниями — это тест разных форматов инвестиций. Банку не интересен новорожденный бизнес: тут всегда очень много рисков. Мы хотим работать с уже состоявшимися, понятными компаниями, которым нужны деньги на дальнейшее развитие. С этой точки зрения мы не делаем ничего против требований ЦБ.
Какие компании войдут в пилотный проект?
— Пока не буду называть кого-то конкретно. Скажем, это представители пищевой промышленности и энергетического сектора.
Зачем Уралприватбанку нужны все эти сложности?
— Банковский бизнес в чистом виде сегодня не очень рентабелен. Сергей Лапшин (экс-глава Банка24.ру — Прим. ред.) еще несколько лет назад справедливо заметил, что для небольших банков классическая универсальная модель устарела, и надо искать новые пути развития. Вот мы и ищем.
То есть, от классического бизнеса в итоге откажетесь?
— Не совсем. РКО и кредиты компаниям сейчас для нас являются основной деятельностью, а по расчетному обслуживанию мы решили даже демпинговать. К примеру, для корпоративных клиентов сделали обслуживание без абонентской платы: это атавизм. Кроме того, с малым бизнесом невозможно работать без вменяемых розничных продуктов: ИП трудно разделить на физическое и юридическое лицо. Но, как я уже говорил, одного наличия нормальных услуг по нормальной цене мало. Надо дать клиентам ощущение сопричастности банка к их проблемам.
Но ведь вы телепатически не донесете мысль, что надо зайти именно к вам.
— Разумеется. В нашем случае самый эффективный канал передачи информации — сарафанное радио. Достаточно привлечь несколько десятков предпринимателей, а потом они расскажут про нас коллегам. Вот мы сейчас их и набираем.
Сегодня много микропредприятий сидит в тени. Зачем им выходить из нее и идти в банки?
— Ну мы же все видим, в какую сторону движется экономика. Бывали времена, можно было спокойно работать и при этом не платить налоги, или безнаказанно заниматься обналичкой. Но теперь та же обналичка по стоимости уже приблизилась к ставкам по упрощенной системе налогообложения, и скоро она вообще потеряет смысл. Если кто-то захочет из принципа побарахтаться — не вопрос, таким конторам даже, наверное, памятник поставят. Посмертно.
Ваши недоброжелатели до сих пор с увлечением обсуждают переходы Олега Антонова из банка в банк.
— Что касается переходов — их вообще-то было не так уж и много. Я 13 лет проработал в «Северной казне», в 2008 г. ушел с Павлом Чернавиным (одним из основателей «Казны» — Прим. ред.) делать банк «Нейва». Чем и занимался благополучно до конца 2011 г. Единственное, что в работе над «Нейвой» в какой-то момент возникла — по объективным причинам — небольшая передышка, и я взялся «переупаковать» для Олега Гусева банк «Мечел», который он готовил на продажу. Провел ребрендинг, внедрил новую продуктовку. Но это был именно проект, ограниченный временными рамками, — после него я вернулся к «Нейве». А в случае со Сберинвестбанком мы просто не сошлись с учредителем во взглядах на развитие бизнеса.
Какие планы развития стоят перед банком в 2014 г.?
— Реалистичные. В прошлом году была задача стабилизировать бизнес. Сейчас мы занимаемся повышением рентабельности и эффективности бизнеса, и реорганизуем процессы в соответствии с требованиями текущего времени. В целом за три года мы должны вырасти в два раза по основным показателям — это не чрезмерные амбиции. Мы понимаем, что модель венчурного инвестирования может и не взлететь. Поэтому и не отказываемся совсем от традиционного бизнеса, а пытаемся совместить его с новыми идеями.
Как задача по росту рентабельности вяжется с тарифным демпингом?
— Дело в том, что некоторые снижают тарифы на некоторое время, чтобы набрать клиентскую массу, при этом сознательно работают в убыток. У нас совершенно другой случай. Ведь многие банки не могут понизить цены просто потому, что у них за спиной огромные издержки по каждому бизнес-процессу. Мы же изначально стали заниматься оптимизацией, по максимуму ужали расходы и можем позволить себе встать чуть ниже рынка, зарабатывая при этом достаточно, чтобы получать прибыль. Все это скрупулезно просчитано.
При этом банк открывает новый офис. Выглядит нелогично, если учесть, что в прошлом году они, как правило, закрывались.
— Закрытые офисы были просто нерентабельны, потому что там не был просчитан клиентский поток. И теперь каждый офис будет открываться только с учетом тщательного изучения на предмет быстрой окупаемости. К примеру, с местом на ул. Декабристов, где мы открываем новый офис, я хорошо знаком (там в свое время располагался офис банка «Нейва» — Прим. ред.) и знаю, как его раскрутить.
Какова вероятность того, что Уралприватбанк — еще один проект предпродажной подготовки?
— Я, конечно, не могу говорить за основных акционеров, но, во-первых, перед нами поставлен план развития на три года. А, во-вторых, я за собственные живые деньги купил один процент акций Уралприватбанка — на мой взгляд, это вполне красноречивый факт.