«Уральские авиалинии» готовят выход на открытый рынок капитала

В российском рейтинге авиакомпания Сергея Скуратова второй год подряд удерживает шестое место по объему перевозок. Сам он не видит причин останавливать лизинговую программу, и планирует, что «УА» будет заходить во все новые аэропорты. Среднесрочная перспектива компании – облигационный заем и приобретение широкофюзеляжных самолетов, причем тут, впервые за годы, «Уральские авиалинии» могут изменить марке Airbus. Выстраивать отношения с лизингодателями помогает ясность структуры акционерного капитала: Сергей Скуратов в последний год уладил дела с миноритариями авиакомпании и официально контролирует крупнейший пакет. По итогу 2012 г. акционерам выплачено 41,9 млн руб. дивидендов.

В прошлом году вы говорили, что у «Уральских авиалиний» есть все шансы войти в пятерку авиаперевозчиков России. Что помешало это сделать?

- Разговор о месте в этом рейтинге больше философский, потому что строчка в списке не влияет на экономику компании. Первые полгода мы были пятыми, а сейчас снова опустились на шестое место. Причины объективны: был большой блок рейсов на Египет, а это направление в конце лета наши власти закрыли из-за волнений. Поэтому в сентябре у авиакомпании началось отставание от планов. Сейчас Египет открыт, будем догонять показатели.

Кроме того, в этом году мы взяли в лизинг шесть новых самолетов, а они, по объективным причинам, пришли с задержкой на три месяца. При получении лайнеров из-за границы всегда дается такой временной люфт: пройти техосмотр и т.д. Но случилось это летом, и мы потеряли заметный объем.

В итоге с какими показателями планируете завершить год?

- Вообще, год хороший, грех обижаться. В прошлом году объем перевозок вырос на 40%. В этом, я думаю, будет 25-27%. Причем главное увеличение по полетам идет на внутренних рейсах – в 2012-м, наоборот, перевозки росли за счет международных направлений.

Благосостояние пассажиров выросло?

- Нет. Просто правительство делает ряд шагов – начали субсидировать часть перевозок с Дальнего Востока в Москву, Санкт-Петербург и города-курорты – Анапу, Сочи. Это подтолкнуло людей больше летать. Ну и у нас самих география полетов расширилась – в прошлом году открыли 14 направлений. Плюс появились новые стратегические регионы – Челябинск и Нижний Новгород.

Структура ГК «Ренова» - УК «Аэропорты регионов» - сейчас создает по образцу Кольцово несколько авиахабов, в том числе в Нижнем Новгороде. Вы координируете свои планы с планами «Реновы»?

- Нет. Это не какая-то договоренность. Просто так получается. Мы идем в те города-миллионники, где аэропорты разумно управляются. Куда вложены большие финансовые ресурсы, где есть спецтехника, обученный персонал, есть возможность летать днем и ночью без всяких отклонений. Это очень важные факторы, поскольку расходы и сервисное обслуживание сильно влияют на тарифы – и на возможности авиакомпании. Нам нужны готовые профессиональные аэропорты. Если владельцы создают условия, мы начинаем летать. Например, если бы в Челябинске была запредельная цена топлива, или плата за взлетопосадки, мы бы туда не пришли. А так – сделали для этого города очень большой объем перевозок. Сегодня из Челябинска в Пекин, например, летают с такой же загрузкой, как из Екатеринбурга, хотя рейс открылся всего месяц назад.

Аэропорт Челябинска способен стать авиахабом? И сколько хабов, крупных пересадочных пунктов, нужно УрФО?

- Идеология авиахаба строится на том, чтобы подвезти пассажиров из окрестных городов и дальше распределить потоки по максимуму направлений. Сегодня в России таких портов немного. Москва точно авиахаб, хотя уровень перевозок там, конечно, ниже чем в Европе. Кольцово - небольшой, но хаб, – пассажиров сюда подвозят не только крупными самолетами, но и рейсами региональной авиации. «Ренова» пытается развивать местные перевозки: ясно, что люди из Сургута летят малыми самолетами не в сам Екатеринбург (в основном), а хотят из Кольцово попасть в российские города-курорты или за границу. И подвозка таких пассажиров, конечно, делается под нас – под магистральные авиакомпании. Если Челябинск хочет развиваться в такой же идеологии – почему нет?

Внутренние рейсы «Уральских авиалиний» прибыльны?

- Российские рейсы по гражданской авиации в целом по стране в 2012 г. принесли авиакомпаниям убытки на 20 млрд. У нас эти рейсы вышли в ноль – это по балансу видно.

Такая печальная ситуация объясняется двумя факторами: взиманием НДС, который не уплачивается на международных рейса, и дорогим авиатопливом. Цена авиакеросина в России, несмотря на все заявления и попытки ее снизить, все еще высока. Часто дороже, чем в Париже. Но мы такое топливо поглощаем, потому что не можем найти дешевле.

Что-то можно изменить?

- Можно. Сегодня, например, на рынок авиакеросина пришла «Роснефть» и сразу же предложила нам снижение цены везде, где только может нас заправить – и в Кольцово, и в Домодедово. Стоимость они формируют просто и понятно – цена добычи нефти, транспортировки, налоги плюс маржа. На таких понятных условиях можно работать.

Демпинг кончается, когда компания получает намеченную долю рынка.

- Может быть, и кончится, откуда же знать. А может быть, и нет.

Если топливо для вас стало дешевле, можно ведь снизить и цену билетов?

- Это вечный вопрос. Желание летать бесплатно сидит в наших людях очень глубоко. Цифрами – не все владеют. Я не устаю повторять, рентабельность авиаотрасли не превышает 5%. В целом базовые тарифы в России сегодня таковы: 6,2 тыс. руб. на 2,1 тыс. км маршрута – это очень скромные деньги. Складываются они из стоимости наземного обслуживания в аэропортах, из цены топлива. Плюс мы платим НДС с полетов внутри страны – огромные суммы. Багаж возим бесплатно, хотя компании во всем мире берут за это деньги. К тому же, российские авиакомпании обязаны кормить пассажиров. Нас обложили так, что затратная часть очень высока! Мы бьемся-бьемся, сокращаем расходы насколько это возможно, а все равно рентабельность по компании - 3-4%. Плюс далеко не в каждом аэропорту есть альтернативные топливозаправочные комплексы – чаще монополия по топливу. По-хорошему, это все нужно менять. Но это не задача авиакомпаний.

На сегодня тарифы в России достаточно разумные, а цены «УА» не демпинговые, конечно, но и не завышенные. Это точно. И потом, все рассуждения заканчиваются, если посмотреть на пассажиропоток. Раз миллионы летают с нами по таким тарифам, значит, их это устраивает. Но в стране достаточно людей, которые готовы лететь хоть на метле! Лишь бы за три рубля.

Кстати, о метле. Как считаете, в России есть перспективы у лоукостеров? «Аэрофлот» создает такую дочку.

- Только у этой компании перспективы и есть. Потому что содержать ее будут на государственные деньги. А коммерческим структурам - сложно. И аэропорты не готовы. С чего бы, например, Кольцово стал делать кому-то супер-скидки? А второстепенных аэропортов, которые бы на это пошли, на Урале нет.

А как же челябинский аэропорт? Для него это могла бы быть ниша.

-  Челябинск – миллионный город. С чего аэропорту понижать цену? Они ведь тоже хотят рентабельность в 20%. Это бизнес.

В прошлом году вы выкупили крупнейший пакет акций авиакомпаний. Почему именно сейчас? До этого в «УА» годами использовали схему кольцевого владения.

- Из-за того, что мы часто контактируем с западным бизнесом по лизингу воздушных судов. На Западе принято работать с теми, у кого понятная структура собственников. Им нужно понимать, кто отвечает за слово, за договор. А речь про большой бизнес: каждый самолет стоит 40 млн евро. Совет директоров порекомендовал мне выкупить акции и привести все в порядок. Я взял кредиты, сделал все, как положено, – сделка была совершенно белая, я исполнил решение совета и выкупил 80,2% акций.

Но миноритарные акционеры год назад с вами судились. Было заседание суда, а потом история вдруг забылась. Вы, видимо, договорились по цене?

- Любая приватизация, выкуп акций всегда влечет такие вещи. Да, миноритарии набивали цену, - обычная история. В итоге акции у них мы выкупили… По компромиссной стоимости.

У кольцевого владения были свои преимущества: когда акции «УА» находились у ее 100-процентной дочки, «Крыльев Урала», была исключена возможность недружественного поглощения.

- Ее и теперь нет. Мы грамотно оформили все бумаги. Зато теперь западные партнеры видят четкую структуру собственности. И наша лизинговая программа может быть ограничена только возможностями рынка.

У самой программы есть какой-то предел?

- Сейчас у нас в лизинге 30 самолетов, в следующем году будет 36. Сейчас смотрю вот (кивает на разложенные на столе чертежи) – широкофюзеляжные самолеты думаем брать. В настоящее время рассматриваются Airbus A330 или Boeing 777, мы просчитываем все варианты. Но это будет уже ближе к 2015 г.

Кредитная нагрузка у нас небольшая. Нет и никогда не было просроченных долгов. Мы разумно расширяем авиапарк - без шапкозакидательства и больных амбиций. Число самолетов, которые берем каждый год, строго просчитано. Самолеты должны летать. В этом году каждый лайнер налетает 4250 часов - это очень высокая цифра, около 12 часов в сутки. Это запредельный показатель для большинства европейских компаний.

В этом причина задержек рейсов, за которые критикуют «УА», - в запредельной загрузке авиапарка?

- Вообще, по числу задержанных рейсов мы не лучше и не хуже западных компаний. Есть статистика, а это вещь упрямая: у нас регулярность полетов – 95,5%. Да, 4,5% приходится на задержки рейсов. Самолеты действительно летают в цепочках, и если где-то случился сбой в расписании, в принципе, могут быть задержаны еще два-три рейса. Имеются, конечно, резервные лайнеры, но их не всегда хватает.

Но первая и главная причина – погодные условия, туманы. Мы летаем в города, где туманы часты. Что до технических проблем – в основном, они связаны с очень высокой компьютеризацией самолетов. Большинство дефектов устраняются перезагрузкой компьютера – а это время.

Вы говорите, авиакомпания сокращает затраты до передела. За счет чего?

- У нас действует целая программа по снижению расходов – целый том. Каждый год ее обновляем – руководители всех служб в приказном порядке изыскивают варианты. Например, летная служба разрабатывает спрямленные маршруты. До Краснодара, допустим, можно ведь разными путями лететь – и все они будут правильными и законными. Но можно спрямить маршрут и существенно сэкономить топливо. Другой пример: наши пилоты имеют допуск к полетам на предельном для России метеоминимуме, и поэтому крайне редко уходят на запасные аэродромы. Это тоже экономия. Система мотивации выстроена так, что повышает производительность труда: к примеру, у техников есть выбор – или получать минимальную зарплату, работая с одной системой, или учиться, получать несколько допусков и иметь уже совсем другие деньги. По-моему, это справедливо: кто больше учится, работает, тот больше зарабатывает.

Когда был самый трудный для компании период?

- В 2009 г. Тогда нам пришлось уволить порядка 10% сотрудников, остальным – понизили премиальные. Но тогда вопрос стоял о выживании гражданской авиации в принципе. Кредиты в одночасье стали недоступны. А вся гражданская авиация зимой живет за счет займов, а летом их возвращает. Это аксиома, во всем мире так.

Вы рассматриваете другие финансовые инструменты, например, облигационные займы?

- Да, такое размещение у нас в планах на ближайшие два-три года. Но выпустим облигации или нет, будет зависеть от экономической ситуации. Жива будет биржа или еле жива.

Вы гоните от себя тревожные предчувствия, ожидание кризиса?

- Будем летать, хоть камни с неба. Мы сегодня лучше готовы к нестабильности – с точки зрения финансовой устойчивости, числа самолетов, географии маршрутов. Сейчас у нас оптимально организованная компания.

Автор:

Екатерина Стихина

Татьяна Апрельская