досье Александр Гуревич Родился 4 января 1977 г. Образование:1996 г. — окончил Уральский государственный экономический университет (УрГЭУ) по специальности «международные экономические отношения»
досье
Александр Гуревич
Родился 4 января 1977 г.
Образование:1996 г. — окончил Уральский государственный экономический университет (УрГЭУ) по специальности «международные экономические отношения»;
2000 г. — окончил аспирантуру при кафедре экономики зарубежных стран и конъюнктуры мировых рынков УрГЭУ, кандидат экономических наук;
2001 г. — завершил обучение по президентской программе переподготовки кадров для народного хозяйства РФ по специализации «стратегический менеджмент».
Карьера:1993-1995 гг. — заместитель начальника лаборатории вычислительной техники при УрГЭУ;
1995 г. — менеджер по маркетингу СП «Корус ACS»;
1995-1997 гг. — бизнес-аналитик Центра поддержки предприятий TACIS;
1997-1999 гг. — заместитель директора регионального представительства Международного корпуса экспертов США в Екатеринбурге;
1999-2000 гг. — начальник отдела бизнес-обучения консалтинговой компании «Активные Формы»;
2000-2001 гг. — директор по стратегическому развитию ООО «Коммерсант-95»;
2001-2004 гг. — начальник отдела стратегического развития группы компаний «АСП»; в 2002 г. стал победителем внутрикорпоративного конкурса группы компаний «АСП» «Профессионал-2002»1;
с 2004 г. — исполнительный директор компании «АБ Консалт».
Семья: женат, есть дочь.
Хобби: футбол, большой теннис.
досье
Компания SAP AG — один из мировых лидеров среди поставщиков программного обеспечения для бизнеса. Основана в Германии в 1972 г. В 2006 г. занимала третье место в мире среди софтверных компаний по рыночной капитализации. Выручка в 2006 г. составила 9,4 млрд евро, число сотрудников — около 40 тыс. человек. На конец 2005 г. SAP имела 974 внедрения в странах СНГ, причем большая часть бизнес-партнеров сосредоточена в Москве.
Компания «АБ Консалт» создана в 2003 г. в рамках группы компаний «АСП» и специализируется на поставке систем управления бизнесом от компании SAP (mySAP All-in-One и SAP Business One) и постановке систем менеджмента качества. В 2004 г. признана лучшим региональным партнером SAP. В 2006 г. открыла представительство в Москве. По данным ТОП-листов «ДК», выручка компании в 2005 г. составила 29,8 млн руб.
Подъем. Утренние процедуры, на завтрак времени обычно нет — ограничиваюсь бутылкой кефира. Потом в машину — и на работу. Живу за городом — ехать довольно далеко. Но вот парадокс: раньше мой дом был в три раза ближе к офису, а на работу я добирался вдвое дольше.
Вхожу в офис. Официально рабочий день у нас с 9.15, поэтому кругом пусто и тихо: можно сосредоточиться, плавно войти в рабочий ритм. До прихода сотрудников надо разобрать почту — не чтение, а именно разборка: выкинуть спам, отсортировать прочую корреспонденцию. Важные письма только помечаю, чтобы заняться ими позже. Обычно захожу на несколько сайтов. Сначала — наш корпоративный сайт. Как минимум мое посещение пусть чуть, но поднимет статистику, кроме того, слежу за форумом. По-настоящему он необходим только при наличии серьезного дискуссионного поля, у нас же это скорее форма обратной связи для тех, кому по каким-то причинам неудобно задавать вопросы по телефону. Потом захожу на портал нашего основного партнера — компании SAP, программные продукты которой мы продаем. Далее читаю городские новости на E1.ru и просматриваю свежие статьи на Gazeta.ru — не знаю почему, но мне нравится.
Затем начинаю составлять план на день. Хоть и работаю в ИТ-компании, но я не компьютеризированный человек. Мне удобнее планировать день в ежедневнике — ну не получается у меня ни с электронной программой, ни с телефоном! Записываю все на бумаге — так удобнее и нагляднее. Делаю пометки, чем заняться в первую очередь. До 10.00 обязательно нужно выполнить хотя бы одну малоприятную работу. Иначе весь день будешь искать отговорки. Есть дела, которые хочется делать, а есть такие, к которым приступаешь с трудом. Бывают даже коммерческие предложения, которые пишешь с удовольствием, тогда как другие вымучиваешь из себя. Приятных дел много — они занимают все время, до неприятных очередь просто не дойдет.
Небольшой перерыв на кофе перед собеседованием с очередным кандидатом на должность менеджера по продажам. Сейчас на мне лежат две основные функции: я управляю компанией, и я же руковожу продажами. Продавцов катастрофически не хватает. В какой-то момент у нас в компании их вообще не было: одного уволили, вторая ушла в декрет. Сейчас вот, правда, стажера взяли — все вперед. Поэтому мы в постоянном поиске. Уже полгода ищем не только сами, но и привлекаем кадровые агентства, однако успехов пока нет.
не покупают. Давать сразу большой оклад невыгодно: на нашем рынке каждый мало-мальски квалифицированный человек легко создаст видимость активной работы и будет тянуть резину сколь угодно долго, вплоть до самого увольнения за несоответствие занимаемой должности.
Для меня менеджеры по продажам делятся на две категории. Есть «отгрузчики», которые просто поддерживают процесс продаж, оформляют, контролируют. Мне такие не нужны. Я ищу «добывающих» — тех, кто отправится «в поле» и найдет клиентов. Но такие люди обычно без работы не сидят. Чтобы привлечь классных специалистов, нужна мотивация, в первую очередь выраженная в денежном эквиваленте. Цифра, которую я могу предложить на первые полгода-год, продавцу с опытом абсолютно неинтересна. Имея, может быть, меньший оклад, он берет свое на процентах от сделок. Как изменить ситуацию в свою пользу, я не знаю.
Условия: специфика работы предполагает очень длинный цикл продаж. Компания готова платить сотруднику зарплату, в три раза превышающую его оклад, но только после заключения сделки. Повышать существующий оклад смысла нет, так как исчезает необходимая мотивация. А далекая перспектива приличного заработка не помогает перетянуть специалистов из других фирм.
Вопрос: как набрать специалистов в отдел продаж?
09.40
С небольшим опозданием приходит очередной кандидат на должность менеджера по продажам. За полгода кадровые агентства отобрали для нас двенадцать претендентов, но ни один из них не подошел. Секретарь провожает молодого человека в переговорку. Вхожу следом.
Интервью обычно проходит так. Садимся друг напротив друга. Я говорю:
— Расскажите что-нибудь о себе.
— Что рассказать?
— Что хотите, о том и расскажите.
— О работе или о себе?
— Расскажите то, что считаете нужным.
— Вот у вас резюме, там все написано.
— Ладно, тогда у вас есть возможность вопросы задать.
— Да вроде нет особых вопросов, мне в агентстве все объяснили.
— И дополнительно спросить ничего не хотите?
— В принципе нет.
— А работать у нас хотите?
— Ну не знаю, смотря сколько денег предложите.
выпущено всего сто штук, через год она станет уникальной редкостью и будет стоить в сто раз дороже, чем сейчас...»).
Заканчиваю интервью. Окончательно убеждаюсь, что человек нам не подходит.
Появляется мысль о бесполезности поисков. Думаю, надо пойти другим путем: искать не простых менеджеров по продажам (это решение было явно ошибочным), а руководителя отдела продаж. Пусть набирает талантливых людей и учит их продавать. Тогда мы одновременно убиваем двух зайцев. Прежде всего, сможем привлекать менее квалифицированных продавцов. Кроме того, я как директор снимаю с себя часть нагрузки по продажам и смогу уделить больше времени управлению компанией. Идея должна сработать.
Как руководитель компании я отвечаю за взаимодействие с SAP AG (см. «Досье» на стр. 59) — оно складывается из всякого рода планово-отчетной деятельности. В SAP все процессы жестко формализованы, так что документов приходится готовить довольно много: бизнес-планы, маркетинг-планы, отчеты по мероприятиям, отчеты по продажам. И второе, это собственно поддержание взаимоотношений. Необходимо постоянно контактировать с разными людьми. Скажем, в головном офисе примерно 30 менеджеров по продажам. Их функционал ограничен: с предприятиями, оборот которых менее 300 млн евро, сам SAP напрямую не работает. Поэтому в наших интересах, чтобы эти люди нас знали, хорошо к нам относились и при случае могли посоветовать таким «неподходящим» клиентам именно нашу компанию. Макрозадача — взаимодействовать со всеми возможными менеджерами по продажам на личном уровне, чтобы они нас з нали, помнили, уважали. Ну и, кроме того, есть отдел по работе с партнерами, отдел маркетинга, другие службы, с которыми нужно постоянно общаться.
На этот раз звоню в московский офис SAP директору по работе с партнерами — он обычно на службе с раннего утра. Благодарю его за помощь в проведении последнего мероприятия. Для Москвы это десятый вопрос, но важно, чтобы нас там не забывали.
Час уходит на разбор бумаг и ответы на письма: хозяйственные, коммерческие вопросы, взаимодействие в рамках холдинга «АСП». Руководство пристально отслеживает наши результаты. Сейчас мы вышли на самоокупаемость — прошлогодний контракт с компанией «Олипс», на тот момент самый крупный, вывел нас за точку безубыточности, но нельзя сказать, что прибыли у нас большие. В нашем бизнесе велико влияние цикличности. Сначала мы продаем, после начинается внедрение, оно длится год-полтора. Соответственно весь следующий год после активных продаж, пока не внедрим, продавать не можем, потому что не хватит ресурсов, мы просто захлебнемся в потоке проектов и новых клиентов.
Собираюсь на обед с потенциальным клиентом. Такие мероприятия проходят не реже чем раз в неделю. В остальных случаях либо не обедаю вообще, либо хожу в бистро Атриум Палас Отеля: максимально возможная экономия времени получается — всего-то переместиться с третьего этажа на четвертый. Быстро пообедал — и можно жить дальше. С клиентами тоже чаще всего обедаем в заведениях Атриум Палас Отеля. Нужна статусность, ничего с этим не поделаешь. Но, помимо официоза, всегда стараюсь найти повод для общения с заказчиками в неформальной атмосфере, это может быть боулинг или пейнтбол, главное — такие встречи работают на долгосрочную перспективу и гораздо эффективнее любых деловых обедов. Но на этот раз встреча назначена в ресторане «Троекуровъ», а днем добраться туда целое приключение.
ситься на условия заказчика. Надо сказать, что закрытие уже начатого проекта для внедренцев бизнес-систем очень тяжелый шаг — проектов мало, все они на виду, постоянно давит поставщик системы, и такое решение еще долго будет аукаться. Подобная ситуация сложилась в нашей практике впервые. И раньше, и после всегда удавалось находить понимание с клиентами. Но если уж договориться не получается, то хотя бы расстаться нужно с миром, что я и намеревался сделать, когда шел на решающую встречу с нашим сложным заказчиком. Сказал как есть: мы готовы к компромиссам, но поиски золотой середины в одностороннем порядке — дело абсолютно бесполезное. Когда заказчик понял, что все серьезно и может оказаться, что вложенные деньги будут потрачены зря, то прямо на встрече согласился обсуждать новые условия, и проект благополучно продолжился. Но остались некие дополнительные требования — их и надо обсудить...
Едва заканчиваю один телефонный разговор, как раздается новый звонок, на этот раз из нашего московского представительства. В принципе на долю столичного офиса компании я трачу не более 10% рабочего времени, но кроме коммерческих вопросов приходится заниматься и хозяйственными. У нас в столице пока только два менеджера по продажам, в их обязанности такие вопросы не входят. Но я в этом особой проблемы не вижу, детали постепенно утрясем в рабочем порядке, все это мелочи по сравнению с большим неоспоримым преимуществом московского офиса — территориальная близость к штаб-квартире. Помещение искали, наверное, месяца два и в итоге нашли именно то, что хотели. Теперь от нас до головного офиса SAP всего 200 метров. Это дает возможность пригласить людей из SAP на встречу с нашим клиентом либо вместе с клиентом из офиса пройти в SAP и решить все вопросы там.
Раз уж речь зашла о столице, просматриваю несколько московских резюме. Мы очень долго думали, каких людей набирать в столичный офис — москвичей или уральцев. Решили остановиться на первом варианте: коренным москвичам легче находить общий язык с другими жителями столицы. Подобрать человека, который будет работать штатно, довольно сложно, тем более что Москва — другой город, с другими зарплатами, с другими ожиданиями. Но нам удалось найти подходящих людей. Теперь есть два человека, постоянно работающих в Москве, а на этапы внедрения выезжают наши ребята из Екатеринбурга.
Принимаюсь за документы по новому проекту в Москве. Недавно участвовали в большом тендере, выиграли. Но клиент очень крупный — федерального масштаба, и реализация самого проекта будет идти поэтапно, с привлечением разных отраслевых специалистов. В общей сложности задействуют более 200 человек. Сейчас наша задача — корректно провести работы на этапе обследования. Это значительно повысит шансы на победу при участии в тендере по следующему этапу работ.
Встречаю съемочную группу «4 канала», пишем сразу два интервью для телевизионных бизнес-дневников. Проблемы обозначили заранее — ждут от меня комментариев на тему «Грамотная кадровая политика. Адаптация новых сотрудников» и «Рынок консалтинговых услуг Екатеринбурга». По второй теме могу говорить много и долго, без предварительной подготовки — сказывается 12-летний опыт. А вот что делать с персоналом Здесь сложнее — рассказывать о наших кадровых сложностях в отделе продаж ни к чему, значит, буду говорить о том, что интересного мы сделали в других направлениях.
Вместо отведенных 15 минут беседа затянулась на полчаса, причем интервью плавно перетекло в консультацию. Посоветовал журналисту, как, по моему мнению, было бы правильно выстроить сюжет о консалтинге, чтобы сказать о главном, где взять для интервью грамотных специалистов и в каком направлении делать выводы. Вообще, взаимодействие со СМИ стало в последнее время постоянной частью работы. Публичность — необходимый элемент продвижения. Подрядчика на нашем рынке выбирают не только за его профессионализм, но и за тот имидж, который он успел заработать. Для клиентов ведь важна не только сама ERP-система, но и повышение статуса бизнеса после внедрения, рост его капитализации, поэтому и нам приходится вкладывать силы и время в создание соответствующего образа.
ыть, нам расширить полномочия, подписать партнерские соглашения с представителями других компаний-разработчиков? Я и раньше задумывался над этим, но пока не обсуждал с коллективом. Сейчас, по-моему, самое время: все детали можно изучить на свежем примере.
Устраиваем в переговорке мозговой штурм.
Условия: на рынке присутствуют фирмы-интеграторы двух типов: моновендорные, сосредоточенные на внедрении продуктов одного разработчика, и мультивендорные, которые стараются решить проблемы клиента за счет подбора оптимального ПО от нескольких компаний. У каждой схемы есть свои плюсы и минусы.
Вопрос: нужно ли компании становиться партнером еще нескольких разработчиков бизнес-ПО, чтобы максимально закрывать все потребности клиентов?
за нами — проведение крупнейшего проекта на территории региона. А став партнерами двух-трех других вендоров, мы сразу начнем проигрывать в масштабах, разменяем, так сказать, по мелочам свой нынешний статус. И для каждого отдельно взятого вендора станем одним из рядовых партнеров, каких в России у них десятки.
Конец рабочего дня. Офис потихоньку пустеет. Официально мы работаем до 18.15. Предполагается, что до этого часа сотрудники должны присутствовать на работе. Но контроля в этом отношении с моей стороны нет, как нет и требований к переработке. То есть если человек свои обязанности выполняет в рабочее время, то его никто не будет заставлять задерживаться, иногда по необходимости он может даже уйти раньше или прийти позже, главное — чтобы это не влияло на сроки и качество выполняемой им работы.
Принятые КЗоТом нормы на меня практически не распространяются. Мой рабочий день обычно заканчивается в районе восьми, но иногда засиживаюсь и до глубокой ночи. Был случай, что и ночевал в офисе — когда просто было уже нерационально тратить время на поездку домой, на ужин, сон и на дорогу обратно.
Сегодня удалось закончить дела пораньше, есть время немного заняться собой. Два-три раза в неделю стараюсь вырваться в спортзал. Сумка со спортивной одеждой живет в офисе, здесь ей самое место. Подхватил ее, и вперед — покорять спортивные вершины. На самом деле, о суперцелях сейчас речи не идет, это раньше в школьные и студенческие годы был футбол, сборы, тренировки, нормативы. Сейчас задача даже не в том, чтобы поддерживать форму, а хотя бы давать организму возможность менять периодически умственную активность на физическую. Совсем отключаться от рабочих вопросов не получается, зато во время занятий частенько в голову приходят свежие и нестандартные решения самых, казалось бы, сложных ситуаций.
Спорта на сегодня хватит, пора домой. Сажусь за руль, включаю «Ретро FM» или «Радио СИ». Есть теория, что самая любимая музыка для человека та, которая была популярна, когда ему было 14-18 лет. Вот и у меня то же самое. Зарубежная эстрада конца 80-х мне никогда не надоедает
Ну вот я и дома. Самые счастливые несколько часов — пока я с семьей: есть возможность отдохнуть, расслабиться, забыть ненадолго о круговерти рабочих забот и проблем. А с утра — все по новой. И в этом тоже свое счастье.
1 Премия «Профессионал» вручается сотруднику, внесшему наибольший вклад в развитие компании в течение года.