В Москву со своим медом

В России нет хозяйств, которые могли бы производить мед в промышленных объемах. Поставщики торговых сетей работают с фермерами и пчеловодами-любителями, на долю которых приходится 90-95% российского меда. С мая по сентябрь заготовители Organic Group объезжают пасечников Алтая, Башкирии, Краснодарского края, Поволжья и Дальнего Востока. Продвигать продукт с маркой «Берестов А.С.» в торговых сетях помогают технологии трейд-маркетинга, которым гендиректор Organic Group свято верит. По словам Дмитрия Галаганова, акции трейд-маркетинга должны стимулировать не только торговых посредников (опт и розницу), но и конечного потребителя — в этом случае поставщик контролирует этот процесс от А до Я.
Под чужой фамилией
Бизнес компании Organic Group начался в 2003 г. с поставок в магазины Екатеринбурга 2 т меда. Рассудив, что короткий путь на федеральный рынок лежит через Москву, Дмитрий Галаганов сосредоточил усилия на столице. После того как мед «Берестов А.С.» появился в федеральных торговых сетях, г-н Галаганов решил вернуться на Урал, чтобы восстановить местную дистрибуцию, частично утраченную в период экспансии.
— У городского жителя есть нереализованная потребность в натуральном меде, — говорит Дмитрий Галаганов. — Но меду из магазина люди не доверяют, а ездить по ярмаркам у них нет времени. Для своих детей я покупал мед в Башкирии и на Алтае. Идея сделать на этом бизнес витала в воздухе, причем довольно низко. В то время я управлял продажами в дистрибьюторском бизнесе и задачу привозить мед с пасек в мегаполис рассматривал как чисто логистическую, не представлявшую трудностей. Окончательно замысел обрел форму в 2003 г. Я рационализировал все по пунктам, составив диаграмму Ганта: первое, второе, третье. Удачно совпало и то, что моя учеба в УСИБе подходила к концу, а писать дипломную работу для галочки было неинтересно. Так появился бизнес-план, связанный с торговлей медом: маркетинг, сырье, производство, продажи, финансы. Сейчас уже не вспомнить, куда я поехал раньше — договариваться насчет оборудования или к пчеловодам. Но какая-то последовательность действий была.
Когда вы поняли, что вам нужна собственная торговая марка?
— Довольно быстро. Раз уж решили, что в этом бизнесе мы всерьез и надолго, пришлось задуматься о бренде. Просто торговать медом — не стратегия. Это путь для тех, кто выпускает продукцию private label. Таких возможностей делать бизнес, не заботясь о продвижении товара, сейчас достаточно — практически все крупные сети обзавелись собственными торговыми марками. Увеличение их доли в ассортименте — тренд последних лет. Но с собственными марками сетей мы не конкурируем. Их задача — минимизировать затраты, наша — заработать на качественном продукте.
Почему мед носит имя Берестова А.С.? Если бы не инициалы, можно было подумать, что фамилия придуманная.
— Была такая история — на одной из конференций в Новосибирске ее участники начали обращаться ко мне с вопросами, принимая, по-видимому, за кого-то другого. Выяснилось, что по ошибке я получил чужой бейдж — с именем Берестов А.С. Как раз в то время мы маялись, придумывая торговую марку. На полках магазинов мед компании Organic Group, названный «Солнечная пасека», стоял рядом с баночками «Дедушкиной пасеки», «Бабушкиной пасеки», еще каких-то пасек и ничем не выделялся. Можно было дать меду свою фамилию — Галаганов, но получалось длинно. И я подумал: почему бы не Берестов А.С.?
Что стало с «Солнечной пасекой»?
— Какое-то время обе марки мирно уживались, но потом мы решили создать российский медовый бренд номер один. А раскручивать сразу два бренда — большие затраты, да и смысла в этом в нашей товарной категории нет. «Солнечную пасеку» пришлось убить.
Вы начинали с небольших объемов или сразу замахнулись на федеральный масштаб?
— Мы развивались органично, «от земли». Первая партия меда с разных пасек — около 1,5-2 т — разошлась по магазинам Екатеринбурга довольно быстро. Договариваться с ритейлерами мы умели. Продажи, которые остаются в нашем бизнесе одной из ключевых компетенций, — это вообще чистой воды технология. Мы феерично заключали контракты и муторно долго занимались их фактическим исполнением. Качество меда было конкурентным преимуществом, но не на входе в сети, а скорее в постпродажах.
С какого момента вы решили, что основной рынок в Москве и надо двигаться туда?
— Начнем с того, что Москва — это объективно самый крупный рынок России, при этом один из самых консолидированных и структурированных. Рынок же меда вообще не очень большой — выбор границ и фокусов определялся прежде всего нашими амбициями. Бизнес в отдельной области был неинтересен. Хотелось большего. Мы росли последовательно: сначала — Екатеринбург, потом — Тюмень, Челябинск, Пермь. Москва возникла довольно быстро. Но сил, чтобы работать и в центре, и в регионах, у нас не хватало — пришлось выбрать Москву и поставить в прицел крупные сети. Еще три года назад в столице у нас было четыре дистрибьютора, делавших 100% продаж. Со временем мы заключили прямые контракты с крупными торговыми сетями, и теперь 80% меда «Берестов А.С.» в Москве продаем напрямую в ритейл. Сейчас доросли до уровня, позволяющего заниматься продажами и на территориях. Вот, возвращаемся.
Ложка дегтя
Пока Дмитрий Галаганов делал из «Берестова А.С.» медовый бренд номер один, его продукцию начали продавать в США российские эмигранты, недовольные вкусом мексиканского меда, который предлагают американские торговые сети. По словам г-на Галаганова, из-за ограниченной аудитории этот канал продаж не приносит Organic Group большой прибыли, а влиять на спрос за океаном посредством трейд-маркетинга он не может. С оговоркой, что когда-нибудь ему удастся координировать сбыт и там.
— Я был на многих производствах меда в разных странах, в том числе на крупнейшем в Европе немецком предприятии «Фюстен Реформ», — рассказывает Дмитрий Галаганов. — По статистике, в России потребитель съедает в год 300 г меда, а в Германии — 4 кг. В отличие от нас европейцы относятся к меду утилитарно. Как к десерту. Они сильно удивляются, когда говоришь, что у меда есть полезные свойства. С их точки зрения, свойство у меда одно — он вкусный и его можно употребить за завтраком вместо джема (сегодня — лавандовый, завтра — липовый, послезавтра — подсолнечниковый). Отсюда — разница в техническом оснащении производств. На нашем предприятии мы фактически перекладываем мед в потребительскую тару — и больше ничего. А у тех же немцев — огромный завод, напичканный техникой. Практически весь мед в Европе пастеризуют, чтобы он дольше сохранялся в жидком состоянии, выглядел красивым.
Сложился определенный пул пасек, с которыми вы работаете? Или вы экспериментируете?
— Есть постоянные партнеры, есть временные. Мед с одной и той же пасеки из года в год разный — и количество, и вкус, и даже сорта. Скажем, в прошлом году, когда цвела липа, на севере Башкирии шли дожди, пчелы вообще не могли брать липовый нектар. Соответственно не было липового меда, был мед с разнотравья. Лет пять назад мы пытались создать собственное пчеловодческое предприятие, однако закрыли этот проект, потому что затраты сил и средств на управление процессом были несопоставимы с результатом. Пчеловодство в России — это ремесло, а не масштабируемый бизнес, и каждый должен заниматься своим делом.
Стоит ли заморачиваться качеством, если 90% покупателей в тонкостях выбора меда не разбираются?
— Сейчас говорят, что качество продукта уже не считается конкурентным преимуществом, а только условием для работы на рынке. Вообще-то это не так. С одной стороны, качество меда должно соответствовать ГОСТу, с другой — есть вещи, которые в ГОСТе не прописаны, а потребитель их ждет. И мы выбираем мед с индивидуальным цветом, вкусом и ароматом. Можем даже неискушенному потребителю показать разницу между липовым медом из Башкирии и с Дальнего Востока.
Наверное, для категорийного менеджера торговой сети, принимающего решение, с кем сотрудничать, вопрос о качестве не первостепенный, особенно если он сидит на откатах?
— Слухи об откатах, на которых сидят закупщики, сильно преувеличены, особенно если речь идет о крупных сетевых структурах. Действительно, уверять сотрудников сетей, что наш продукт лучше других, бессмысленно уже потому, что девять из десяти производителей говорят то же самое. Поэтому, выстраивая коммуникацию с закупщиками, о качестве меда мы не упоминаем вообще. Тем более что в кризис 2008-2009 гг., когда спрос на все продукты упал, сети, независимо от формата магазинов, стали резко сокращать товарные матрицы. Одновременно началась кампания по снижению цен — чиновники требовали от ритейлеров уступок, проводили совещания, инспектировали магазины. Понятно, что в кризис правительству надо предпринимать какие-то меры. Но давление было беспрецедентным — из-за прессинга многие поставщики оказались не готовы отстаивать свою позицию производить нормальный продукт и уходили в производство менее качественных и дешевых, особенно если была угроза, что сети откажутся от их продукции вообще. Но в стремлении получить низкую цену ритейлеры переборщили. Большинство производителей снизили цены за счет качества, но потребитель, даже в кризис, этого не хотел. Сейчас мы видим некий ренессанс — хороших продуктов на прилавках становится больше, хотя реальные доходы у людей не выросли.
А низкоценовая линейка меда у вас есть?
— Есть, это мед из подсолнечника, он так и называется — «Подсолнух», самый массовый и недорогой сорт. И еще в рамках трейд-маркетинговых мероприятий мы предлагаем купить другие сорта на 20-25% ниже обычной цены. Дальше — дело покупателя. Он может ждать следующей акции или приобретать мед за полную стоимость.
Ярмарочные технологии
Недостаточно поставить товар на полку магазина, рассуждает Дмитрий Галаганов. Чтобы он продавался, нужно мотивировать покупателей и торговых посредников. Правила работы с оптовиками, розницей и конечным потребителем г-н Галаганов изложил в 14 заветах «Библии трейд-маркетинга», описывающих долгосрочные портфельные программы для всех каналов сбыта, включая мультиформатную розницу, рынки и ярмарки.
Компания Organic Group работает со всеми федеральными сетями?
— Со многими ведущими, такими как «Ашан», «Дикси», «Лента», «Седьмой континент», «Реал», «Холидей», «Элемент-Трейд», «Глобус», «Эссен», и рядом других. И есть сети, с которыми не работаем. У нас выработано пять критериев, по которым мы определяем привлекательность для нас торгового канала. Один из них — договороспособность. Приходя в сеть, мы делаем очевидно выгодную оферту: доля организованной торговли на рынке меда — 10-15%, и нам неинтересно отодвигать других поставщиков, чтобы получить 2-3% этого объема. Мы хотим доминировать на всем рынке. У компании есть определенный инструментарий — как сделать, чтобы меда в магазине (в сети) продавалось очень много. И предлагаем вырастить продажи отдельной категории. Если руководство компании нас не слышит, времени понапрасну не тратим, потому что пространства для маневра на рынке для нас еще достаточно.
Может быть, сети не устраивают ваши предложения?
— Мы ничего особенного не просим — мед «Берестов А.С.» встает на полки магазинов на стандартных условиях. Его успех складывается из двух компонентов. Первый — мы производим реально качественный продукт, хотя это трудно донести до руководства сети (не воспринимается как аргумент) и трудно доказать потребителю (он должен попробовать на вкус). Второй фактор — система торгового маркетинга. У нас есть портфель маркетинговых мероприятий. Он скромно называется «Библия трейд-маркетинга». На данный момент в ней описаны 14 типов трейд-маркетинга, привязанных к категории торговой сети, к календарю (Медовый спас, Масленица, Новый год и пр.) и к коммерческим условиям, которые готова предоставлять та или иная сеть.
Если вы выяснили, как движутся пружины в голове покупателя, то можете каким-то образом на них воздействовать?
— 85-90% покупателей приобретают мед на рынке, не доверяя магазинам. А мы на­учились делать так, чтобы в период трейд-маркетинговых акций мед в магазине покупали в альтернативу рынку. Для этого пришлось провести множество исследований потребителей в Москве, Питере, Екатеринбурге, выяснить все причины, заставляющие человека покупать мед на рынке (они не воспринимаются со всей очевидностью, но работают на уровне подсознания), и воссоздать нужную атмосферу в местах продаж — вплоть до стилистики коммуникаций. Субъективные факторы мы переводим в ощущения. Такой трейд-маркетинг работает.
Как это выглядит на практике?
— Одна из 14 форм маркетинга — «Берестовская ярмарка меда». Обычно мы арендуем на пару недель площадку в гипермаркете — несколько десятков метров — и предлагаем на ней мед и пчелопродукты. Там представлены все сорта меда: липовый из трех районов страны, горный — из четырех и т. д. До сотни позиций. И много всяких атрибутов — по ярмарке ходят медведи, скоморохи, ростовые куклы пчел. Создается атмосфера радости и праздника. И все это время работает несколько продавцов. Иногда таких площадок, действующих одновременно, — сотни по России.
В Екатеринбурге я ничего подобного не встречал.
— Екатеринбург, Свердловская область и примыкающие территории дают нам не больше 5-7% продаж. Основной рынок России по продуктам питания — Москва (25%) и Питер (7-10%). Большинство наших ивентов проходят в этих городах. В Екатеринбурге мы устраивали подобные мероприятия в гипермаркете «Купец» (ТРЦ «Гринвич») и в «Ашане» (ТЦ «МЕГА»). Акции обходятся недешево, но продвижение бренда того стоит — в период ярмарок продажи вырастают в разы. А иногда — на порядок.
Как вы стимулируете продажи, когда нет специальных мероприятий, нацеленных на конечного покупателя?
— Во-первых, наш продукт выделяется за счет упаковки. Во-вторых, мы добиваемся, чтобы он был всегда представлен на полках магазина. Вы можете заключить прекрасный контракт, но если не отслеживаете, как ваш продукт представлен на полках, то он и не продается. Тем более что еще остались сети, где договор с руководством ничего не значит — товаровед отдельного магазина Клавдия Петровна скажет: «Мне пофиг, что вы там с центральным офисом решили. Мед брать не стану — его и так девать некуда». Тогда приходится работать с каждым магазином в отдельности. Но даже в структурированных сетях, где имплементация контракта происходит почти автоматически, много всяких нюансов. Поэтому важно уметь управлять товарной полкой. У Organic Group своя система стандартов, определяющая, как должен стоять товар, система мотивации мерчандайзеров и система контроля, побуждающая их исполнять нормативы. В московских гипермаркетах работают наши продавцы — они рассказывают покупателям о меде и дают пробовать. В зависимости от масштаба торговой точки схемы варьируются. Есть мерчандайзеры, курсирующие из магазина в магазин, и супервайзеры, которые следят за их работой. Иногда один и тот же человек работает в нескольких торговых точках.
А что получает торговая сеть, поставившая ваш мед на полку?
— Прежде всего — возможность продавать меда гораздо больше, чем без нас. Экономически структура дохода ритейла состоит из трех компонентов. Это собственно торговая наценка (фронт-маржа), скидки и бонусы задним числом за объемы продаж (бэк-маржа) и плата за маркетинговые услуги (в нашем случае — это обычно за право занять промоместо, потому что остальной комплекс услуг нам неинтересен). Если сеть мультиформатная, мы обсуждаем с менеджментом календарь торгового маркетинга в отношении каждого формата и величину бэк-маржи. А иногда — и саму торговую наценку, если речь идет о крупной акции, которая сильно мультиплицирует продажи. Нередко Organic Group и торговая сеть договариваются о минимальной наценке, чтобы сделать выгодное предложение покупателю. Мы рассчитываем, что он вернется в магазин за медом. И его уже ничто не остановит, в том числе и цена.